Tupperware Brands Corporation – virksomhedsprofil, information, forretningsbeskrivelse, historie, baggrundsinformation om Tupperware Brands Corporation

14901 South Orange Blossom Trail
Orlando
Florida
32837
U.S.A.

Selskabsperspektiver

Tupperware er et af de mest troværdige navne inden for husholdningsartikler. Vi tilbyder produkter af højeste kvalitet med de fineste designfunktioner til at opfylde dine særlige behov. Uanset om det drejer sig om at få et godt, varmt måltid på bordet i slutningen af en travl dag, at få en nærende frokost med på arbejde eller at tage sig tid til at lære en ny bagehemmelighed med dine børn – Tupperware gør det hele muligt.

Historie om Tupperware Brands Corporation

Tupperware Brands Corporation, hvis velkendte Tupperware-fester har spredt sig til mere end 100 lande, er en af de største direkte sælgere i verden. Virksomheden, der på de fleste markeder stoler på uafhængige konsulenter i stedet for ansatte til salg, genererer en årlig omsætning på mere end 1 mia. Selv om opbevaringsbeholdere til madvarer i plast har været Tupperwares hovedaktivitet i årtier, udvidede virksomheden i 1990’erne til at omfatte køkkenredskaber, små apparater og baby- og småbørnsartikler. I 2000 blev skønhedsprodukter en ny mulighed for vækst. Selv om Tupperware er kendt som et ikon for efterkrigstidens amerikanske liv, faldt salget i USA støt i 1980’erne og 1990’erne, samtidig med at det internationale salg voksede, med det resultat, at mere end 85 % af virksomhedens indtægter kom fra internationale forretninger i midten af 1990’erne. Virksomheden har hovedkvarter i Florida og har kun et enkelt indenlandsk produktionsanlæg i Hemingway, South Carolina. Virksomheden identificerer sig selv med sin direkte markedsføringskanal. Efter overtagelsen af Sara Lees kosmetikforretning med direkte salg i 2005 havde virksomheden ca. to millioner uafhængige repræsentanter på verdensplan.

Selskabets oprindelse

Selskabets grundlægger Earl Tupper var en tidlig plastikpioner og en ambitiøs iværksætter. Et tidligt træoperationsprojekt mislykkedes i 1936. Den selvlærte unge opfinder fandt derefter arbejde hos Doyle Works, en underleverandør til DuPont Co. I 1938 var Tupper klar til at starte for sig selv og hellige sig forskning i plast. Samme år startede han sit eget firma, Earl S. Tupper Co. og efterlod DuPont med kun sin erfaring og et kasseret stykke polyethylen, et levn fra olieraffineringsprocessen, som ingen endnu havde manipuleret til en praktisk form. Tuppers unge virksomhed holdt sig oven vande ved at fremstille plastdele til gasmasker under Anden Verdenskrig, selv om Tupper fortsatte sin forskning med polyethylen. Tupper ændrede sin egen raffineringsproces og søgte efter mere anvendelige og tiltalende former for plastik.

I 1942 havde Tupper udviklet en plastik, der både var holdbar og sikker til opbevaring af fødevarer. Det lette, fleksible og brudsikre materiale var også klart, lugtfrit og ugiftigt. Tupper døbte det nye materiale Poly-T, og han forfinede produktet yderligere i løbet af de næste par år. I 1946 grundlagde han et nyt firma, Tupperware, og begyndte at fremstille madopbevarings- og serveringsbeholdere med Poly-T. Beholderne blev året efter forbedret med det unikke Tupperware-segl, en nyskabelse, som forbrugerne ville finde nyttig langt ind i fremtiden. Tupper havde fået ideen til den lufttætte forsegling fra et låg til en malingdåse.

Men selv om Tupper hurtigt fandt stormagasiner og isenkræmmere til at føre sit produkt, var det sværere at få kunder. Forbrugerne var ikke bekendt med fordelene ved det nye materiale og vidste ikke, hvordan man betjener forseglingen. Salget tog endelig fart i slutningen af 1940’erne, da et par direkte sælgere af Stanley Home Products tilføjede Tupperware til deres demonstrationer. Produkterne blomstrede med den direkte salgsmetode, fordi sælgerne kunne forklare fordelene ved plasten og personligt demonstrere forseglingen for forbrugerne. Desuden solgte Stanley Home Products-sælgerne ikke fra dør til dør, men solgte i stedet deres produkter ved fester i hjemmet. Denne metode var særlig velegnet til Tupperware-salg, fordi husmødre følte, at de fik råd fra andre husmødre, der rent faktisk brugte produkterne.

Ekspansion: 1950-70

Den mest succesfulde tidlige direkte sælger af Tupperware var Brownie Wise, en sekretær og enlig mor fra Detroit. Tupper hyrede hende i 1951 til at skabe et direkte salgssystem for sit firma. I løbet af få måneder havde Tupper oprettet datterselskabet Tupperware Home Parties, Inc. og havde opgivet at sælge sine produkter gennem detailbutikker. Wise’s home party-system anvendte en salgsstyrke af uafhængige konsulenter, som tjente en fast procentdel af de varer, de solgte, og som fik incitamenter i form af bonusser og produkter. Wise skabte sammen med Gary McDonald, en anden Stanley-veteran, Tupperware Jubilee, et årligt salgskongres, der blev berømt og dannede grundlag for mange direkte salgsselskabers kongresser.

Salget steg voldsomt og mangedobledes 25 gange i løbet af tre år. I slutningen af 1950’erne var Tupperware blevet et kendt navn. Med næsten ingen reklamer havde Tupperware skabt et fænomenalt kendskab til mærket. Virksomhedens hurtige succes kan tilskrives rekrutteringen af næsten 9 000 uafhængige konsulenter i 1954, hvoraf de fleste var kvinder, og deres entusiastiske udbredelse af Tupperware-fester.

Tupperwares hjemmefester gav kvinder en nem indgang til arbejdsmarkedet. Kvinderne kunne planlægge festerne i forhold til deres forpligtelser i hjemmet og familien, og de kunne tjene ekstra penge og samtidig mødes med venner og naboer. Desuden skabte homeparty-planen et miljø, hvor kvinder blev betroet som sælgere, i modsætning til dør-til-dør-salg, hvor kvinder ikke blev accepteret på det tidspunkt.

I 1958 fratrådte Wise sin stilling som vicepræsident, og Tupper solgte virksomheden til Rexall Drug. På trods af ændringen i ledelsen fortsatte virksomheden med at blomstre. I løbet af 1960’erne og 1970’erne fordobledes salget og indtjeningen hvert femte år. Virksomheden var ikke kun vokset i USA, men var også kommet ind i og havde fremgang i flere udenlandske lande. Tupperwares første satsning uden for USA var i Canada i 1958. Snart blev der afholdt Tupperware-fester i Latinamerika, Vesteuropa og Japan. Det internationale salg blev en betydelig indtægtskilde for Tupperware i 1970’erne, og Rexall Drug, som var blevet til Dart Industries, havde ændret datterselskabets navn til Tupperware International.

Salgsstigning i 1983

Salget oversteg den halve milliard dollar i 1976. Fire år senere fusionerede Dart Industries og Kraft Inc., og det nyoprettede selskab så på datterselskabet Tupperware International som drivkraft for sin vækst. Tupperwares vækst aftog imidlertid i begyndelsen af 1980’erne, og i 1983 havde datterselskabet skåret 7 procent af sin omsætning og tabt 15 procent af sin indtjening. Flere faktorer bidrog til nedgangen i salg og indtjening. Konkurrencen var blevet skærpet fra Rubbermaid Inc, Eagle Affiliates og andre detailvirksomheder. Desuden havde et økonomisk opsving gjort det muligt for mange deltidsansatte sælgere at finde fuldtidsarbejde andre steder, og kvindernes indtog på arbejdsmarkedet havde udtørret virksomhedens kilde til deltidsansatte og begrænset den tid, som mange kvinder havde til at deltage i fester. Virksomheden forværrede imidlertid arbejdskraftproblemet ved ikke at lokke folk med højere provisioner og ved at sænke kvaliteten af deres bonuspræmier.

Salget fortsatte med at falde og faldt med 6 procent i 1984 fra 827 millioner dollars til 777 millioner dollars. Endnu værre var det, at indtjeningen styrtdykkede med 27 procent til 139 millioner dollars. Det følgende år var ikke bedre; salget faldt til 762 millioner dollars, og indtjeningen faldt til kun 96 millioner dollars. Tupperware greb endelig ind og ansatte et nyt ledelsesteam i 1985. K. Douglas Martin overtog posten som præsident for Tupperware USA, og Dart og Kraft flyttede William L. Jackson fra selskabets Duracell-batteridivision til formandsposten i Tupperware. Efter at have foretaget betydelige forbedringer i Duracell-divisionen forventedes Jackson at hjælpe Tupperware med at vende udviklingen.

Jackson foretog straks flere ændringer. For at styrke det faldende antal deltagere i festerne lempede han reglerne for festerne og tillod tilpasninger af festerne, som ville appellere til arbejdende kvinder, f.eks. kortere fester og fester, der blev afholdt på arbejdspladsen. Desuden arbejdede Jackson på at forbedre Tupperwares uddannelse af sine sælgere og fjernede alle bonusser og salgsincitamenter, som viste sig at være ineffektive. I løbet af de næste par år gennemførte Jackson yderligere ændringer. Virksomheden introducerede sit første katalog, som kun blev sendt ud som svar på forespørgsler, der blev sendt til det gratis telefonnummer. Desuden blev de nationale trykte reklamer og tv-reklamer intensiveret for at modvirke konkurrencen fra Rubbermaid og andre detailproduktlinjer. For at forbedre virksomhedens leveringshastighed byggede Tupperware flere nye lagre og et stort distributionscenter.

Nye produkter i midten af 1980’erne var med til at øge både salget og virksomhedens moral. I 1985 introducerede Tupperware Ultra 21, en serie af kogegrej, som markedsundersøgelser havde vist, at forbrugerne ville reagere positivt på. Virksomhedens nye mikrobølgeovns-køkkengrej klarede sig meget godt og havde i 1987 vist en betydelig vækst. Andre produkter, herunder selskabets traditionelle opbevaringsbeholdere, kæmpede blot for at opretholde deres salgstal.

Ujævn genopretning i 1986

I 1986 omgjorde Dart og Kraft deres ulykkelige fusion. Dart omdøbte sig til Premark International Inc. og den tidligere Kraft-formand Warren Batts overtog posten som bestyrelsesformand og administrerende direktør. Tupperware reagerede tilsyneladende positivt på denne ændring. Selv om datterselskabet havde et tab på 58 millioner dollars i 1986, steg overskuddet med 48% i 1987.

Tupperwares fremgang var ujævn i løbet af de næste mange år. Salget i USA fortsatte med at falde, selv om den internationale forretning voksede støt og roligt. Som følge heraf skiftede forholdet mellem salget i USA og det internationale salg gradvist, indtil det internationale salg tegnede sig for mere end halvdelen af virksomhedens indtægter i 1992. Det år havde Tupperwares aktiviteter i USA et tab på 22 millioner dollars. I et andet lederskifte overtog Rick Goings, leder af Avon, der er førende inden for direkte salg, posten som formand for Tupperware i 1992.

I et forsøg på at standse faldet i indtjeningen i USA skar Tupperware ned på omkostningerne og intensiverede sine bestræbelser på at rekruttere sælgere. Desuden gik virksomheden over til direct mail og sendte for første gang uopfordrede kataloger ud i 1992. Salgsrepræsentanterne oplyste navne og adresser og betalte Tupperware 65 cents for hvert katalog, der blev sendt til en af deres kunder. Katalogkunderne købte derefter direkte fra deres salgsrepræsentanter. Virksomheden så kataloget som endnu en måde at lokke travle arbejdende kvinder tilbage til Tupperware.

I 1993 havde virksomheden igen overskud i USA med en indtjening på 12,5 millioner dollars det år. Salget fortsatte også med at vokse internationalt, hvilket bidrog til at forbedre virksomhedens image på Wall Street. Aktierne i Premark International steg fra 48 $ i begyndelsen af 1993 til 88 $ ved årets udgang, hvilket i høj grad skyldtes Tupperwares opsving.

Det samlede salg fortsatte med at stige i midten af 1990’erne, bl.a. på grund af massive produktintroduktioner. Tupperware lancerede ca. 100 nye produkter mellem 1994 og 1996, herunder hele nye produktlinjer og specialvarer, der imødekommer særlige behov på internationalt plan, f.eks. Kimono Keepers i Japan. Som det havde været tilfældet i 1980’erne, var væksten i det internationale salg større end i USA. Salget i Fjernøsten og Latinamerika steg kraftigt, mens salget i USA kun langsomt steg. Som følge heraf var Tupperware i 1996 afhængig af den internationale forretning for 85 % af sine indtægter og 95 % af sit overskud.

Uafhængighed i 1996

Tupperwares økonomi fortsatte med at blive forbedret. I 1996 var salget nået op på 1,4 milliarder dollars med en indtjening på 235 millioner dollars. Premark Internationals forretninger inden for fødevareudstyr og dekorative produkter klarede sig ikke helt så godt: et salg på 2,2 mia. dollars resulterede i en indtjening på 168 mio. dollars. Premark-aktien blev derfor handlet et godt stykke under konkurrenterne, og ledelsen mente, at Tupperware blev holdt tilbage af selskabets andre forretninger. Derfor udskilt Premark International i maj 1996 Tupperware og gjorde det til et uafhængigt offentligt selskab. Premark-aktionærerne fik en aktie i Tupperware for hver Premark-aktie, de ejede.

Wall Street reagerede positivt på udskillelsen; Tupperware-aktierne begyndte at blive handlet til 42 USD og steg snart til 55 USD. Visse analytikere sang selskabets rosende ord, herunder David Boczar, der sagde til Financial World: “Der er en opfattelse af højere kvalitet med Tupperware samt produkternes multifunktionalitet og også distributionens karakter”. Han mente, at de langsigtede udsigter for det nyligt uafhængige selskab var gode.

Den stadige forbedring af salg og indtjening i midten af 1990’erne vaklede i 1997. Indtægterne faldt fra et højdepunkt på 1,37 mia. dollars i 1996 til 1,23 mia. dollars i 1997. Indtjeningen faldt med 53 procent, fra 175 millioner dollars i 1996 til 82 millioner dollars i 1997. Flere faktorer havde bidraget til nedgangen. På hjemmemarkedet førte en ændring i selskabets salgsplan til et tab af dets vigtige salgsstyrke. En hel del sælgere forlod Tupperware, da selskabet hævede det salgsniveau, der var nødvendigt for at kvalificere sig til en minibus fra selskabet. Tupperware fornyede senere sin rekrutteringsindsats ved at tilbyde underkompakte firmabiler til salgsrepræsentanterne.

Internationalt set påvirkede den økonomiske krise i Asien i betydelig grad Tupperwares resultater, som alene var afhængig af Japan, der tegnede sig for 12 % af dets salg i 1996. Desuden forsinkede en tredjepartsleverandør Tupperwares levering af produkter til sine japanske salgsrepræsentanter, hvilket skabte et stort problem med kundeservicen. Selv om salget i Fjernøsten fortsatte med at falde, efterhånden som den økonomiske krise i landet blev dybere, håbede Tupperware, at ekspansionen i Indien, Rusland og Kina i 1997 ville opveje det faldende salg.

I 1997 oplevede Tupperware yderligere uenighed med nogle af sine amerikanske konsulenter, da selskabet begyndte at håndhæve en virksomhedspolitik, der forbød salg af Tupperware online. Virksomhedens indgreb omfattede bl.a., at konsulenter, der nægtede at lukke deres websteder, blev afskåret fra deres distributører. Konsulenter med websteder var utilfredse med denne indblanding i deres forretningsgang, for som uafhængige franchiseejere er Tupperware-konsulenter ikke ansatte. I begyndelsen af 1998 var der imidlertid kun seks websteder tilbage, mens der i 1996 var næsten 100 websteder i drift. Lawrie Hall, direktør for eksterne anliggender hos Tupperware, forklarede denne politik over for Fortune: “Vi mener, at den produktdemonstration og kundeservice, som vores konsulenter tilbyder ansigt til ansigt, ikke kan leveres på en passende måde i et internetmiljø.” Det følgende år annoncerede Tupperware i en fuldstændig omvæltning fra denne holdning planer om at sælge varer via sit eget virksomhedswebsted.

Salg og indtjening faldt yderligere i 1998. Indtægterne faldt til 1,1 milliarder dollars, hvilket er et fald på 21 procent, siden selskabet blev afhændet fra Premark to år tidligere. Nettoindtægten faldt til 69 millioner dollars, hvilket er selskabets laveste overskud siden tabet i 1992. En yderligere udhuling af selskabets uafhængige salgsstyrke i USA var delvis ansvarlig for faldet i det indenlandske salg. På internationalt plan udgjorde det faldende salg i Latinamerika og Japan den største trussel mod den samlede vækst.

I slutningen af 1990’erne fulgte Tupperware flere strategier for at bekæmpe den vedvarende nedgang i salget i USA. En af strategierne var at diversificere sine distributionskanaler. Tupperware havde planer om at sælge via internettet, gennem tv-infomercials og i kiosker i indkøbscentre. En anden var at sprede sit produktsortiment. I midten og slutningen af 1990’erne havde Tupperware udvidet sit sortiment til nye produktområder, bl.a. køkkenredskaber, små køkkenmaskiner og børneprodukter. Tupperware introducerede en ny salgsteknik i april 1998 med “Demo in a Box”. Konsulenterne kunne købe disse kasser, der leveres komplet udstyret med opskrifter, forklæde, invitationer, video- og lydbånd til træning osv. På internationalt plan fortsatte Tupperware med at bevæge sig ind i nye geografiske områder og udvide sin uafhængige salgsstyrke.

Og selv om nogle analytikere så håb i selskabets indtog i mere traditionelle detailhandelssteder, var den generelle tillid på Wall Street lav, hvilket fremgår af faldet på 63 % i selskabets aktiekurs mellem 1997 og 1999. Der blev imidlertid introduceret nye produkter hver måned sammen med værtindeincitamenter for at holde interessen høj for, at kunderne var værter for og deltog i hyppige fester, og kundeloyaliteten var fortsat stærk.

Nye produkter til det nye årtusind

Tupperware gik ind på et nyt marked i slutningen af 2000 med købet af BeautiControl Inc. et Dallas-baseret direkte salg af kosmetik og ernæringsprodukter. Prisen var ca. 60 mio. dollars. Med færre kvinder, der blev hjemme for at opdrage familier, var husholdningskunst mindre på mode; der var dog stor interesse for skønhedsprodukter gennem den direkte salgskanal.

I 2002 forsøgte Tupperware sig med massedetaildistribution af det velkendte mærke via Target-varebutikker (og i mindre grad via Kroger-købmandsforretninger). Dette blev imidlertid afbrudt efter otte måneder, fordi satsningens succes gik ud over hjemmemarkedssalget.

Tupperware var udsat for konkurrence fra både den øverste og den nederste ende af sit traditionelle marked. Billige engangsplastikbeholdere fra GladWare og Ziploc var tilgængelige i supermarkederne, hvor de sandsynligvis var en større udfordring for konkurrenten Rubbermaid Newell Inc. Selskabets insidere spottede Rubbermaid-produkterne som værende mere beregnet til affald end til mad og mente, at deres egentlige konkurrence i højere grad kom fra den eksklusive detailhandler Williams-Sonoma. En anden direkte salgsstyrke stormede imidlertid frem i de velhavende amerikanske forstæder, nemlig The Pampered Chef, Ltd., som fokuserede på køkkenredskaber og kogegrej.

På dette tidspunkt kom kun en femtedel af Tupperwares salg fra Nordamerika. Halvdelen af den samlede omsætning (1,3 mia. USD i 2004) kom fra Europa. Virksomheden søgte at skabe vækst i Latinamerika, især inden for kosmetik.

Der var afskedigelser i 2003 og 2005. Tupperwares eneste anlæg i USA var en fabrik i Hemingway, South Carolina, som også fungerede som distributionscenter. Selv om virksomheden havde etableret en fabrik i Japan for at passe til det lokale marked, lukkede den et produktudviklingscenter der i 2003 og efterlod designaktiviteter i Florida og Belgien. Tupperware drev flere andre fabrikker rundt om i verden, herunder en i Kina, hvor produkterne udelukkende blev distribueret gennem små detailforretninger, indtil et forbud mod direkte salg blev ophævet. Tupperware havde til hensigt at outsource omkring halvdelen af sine produkter.

I USA blev Tupperware-festen taget til sig af en ny generation af tidspressede, sofistikerede kvinder, der var på udkig efter sjove sociale udflugter. New York Times beskrev ritualet som et “bogklubmøde uden bogen”. I hvert fald på Manhattan blev gæsterne forkælet med cocktails i stedet for te, da tidspunktet for arrangementet blev flyttet fra sen eftermiddag til aften.

Det oprindelige koncept løb desværre ind i problemer på den anden side af Atlanten. I 2003 lukkede virksomheden sine direkte salgsaktiviteter i Storbritannien, hvor den havde haft 1.700 konsulenter, mens den holdt andre distributionsmuligheder åbne.

Produktudvalget var fortsat med at udvikle sig. Blandt de vigtigste nye produkter var åndbare beholdere til opbevaring af grøntsager og harmonika-lignende, sammenklappelige beholdere. Tupperware udvidede også sit sortiment af køkkenartikler med produkter som f.eks. køkkengrej og tallerkner.

Nyt navn i 2005

I december 2005 blev virksomheden omdøbt til Tupperware Brands Corporation for at afspejle sin identitet som en “multibrand, multicategory direct-sales company” (en virksomhed med direkte salg af flere mærker og kategorier). Samtidig blev skønhedssiden af virksomheden styrket med købet af Sara Lee’s direkte salg af skønhedsartikler for ca. 560 mio. Efter denne overtagelse udgjorde skønhedsprodukterne, som forventedes at blive en vigtig kilde til fremtidig vækst, mere end en tredjedel af Tupperwares samlede salg. Alle Sara Lees 900 000 kosmetiksælgere var på det tidspunkt beskæftiget uden for USA.

Hovedafdelinger

Europa; Asien og Stillehavsområdet; Latinamerika; Nordamerika; BeautiControl Nordamerika.

Hovedkonkurrenter

Avon Products Inc.; Mary Kay Inc.; Newell Rubbermaid Inc.; The Pampered Chef, Ltd.; Williams-Sonoma, Inc.

Kronologi

• Nøgledatoer
• 1942 Earl Tupper udvikler plastmateriale, der er egnet til opbevaring af fødevarer.
• 1946 Earl S. Tupper Company oprettes.
• 1947 Låget på en malerdåse inspirerer til design af den lufttætte Tupperwareforsegling; omsætningen når op på 5 mio. dollars.
• 1951 Tupperware dropper helt detailsalget til fordel for en tilgang til hjemmefester.
• 1954 Brownie Wise, leder af næsten 9.000 uafhængige salgskonsulenter, bliver den første kvinde på forsiden af Business Week.
• 1958 Rexall Drug køber virksomheden af Tupper.
• 1976 Omsætningen overstiger 500 millioner dollars.
• 1996 Tupperware udskilles fra Premark International (tidligere Rexall og Dart International).
• 2000 Opkøb af kosmetikvirksomhed med direkte salg af BeautiControl.
• 2005 Virksomheden omdøbes til Tupperware Brands Corporation; opkøber Sara Lees virksomhed inden for skønhedsartikler.

Udvidere oplysninger

• Offentligt selskab
• Incorporated: 1946 som Earl S. Tupper Company
• Ansatte: 5.900
• Omsætning: 1,28 mia. dollars (2004)
• Børser: New York
• Ticker-symbol: TUP
• NAIC: 422130 Sanitary Food Containers Wholesaling; 326199 Kitchen Utensils, Plastics, Manufacturing

For yderligere reference

• Badenhausen, Kurt, “Tupperware: No Party Pooper,” Financial World, juli/august 1997, s. 20-22.
• ——, “Tupperware: Party On,” Financial World, 16. september 1996, s. 24.
• Boyd, Christopher, “Tupperware Exits Target Partnership in Change of Strategy to Support Agents,” Knight Ridder/Tribune Business News, 18. juni 2003.
• “CEO Interview: Rick Goings, Tupperware Corporation,” Wall Street Transcript Digest, 7. oktober 2002.
• Chediak, Mark, “Tupperware Brand Reflects ‘Multibrand, Multicategory Direct-Sales Company’,” Orlando Sentinel, 6. december 2005.
• Clarke, Alison J., “Tupperware: The Promise of Plastic in 1950s America, Smithsonian Books, 2001.
• Daily, Jo Ellen, og Mark N. Vamos, “How Tupperware Hopes to Liven Up the Party,” Business Week, 25. februar 1985, s. 108-09.
• DeRosa, Angie, “Tupperware to Outsource Half Its Line,” Plastics News, 26. april 2004, s. 1.
• Foderaro, Lisa W., “Tupperware to Outsource Half Its Line,” Plastics News, 26. april 2004, s. 1.
• Foderaro, Lisa W., “Tupperware to Outsource Half Its Line”, “Tupperware to Outsource Half Its Line,” Plastics News, 26. april 2004, s. 1, “Tupperware Parties for the Cosmo Set,” New York Times, 1. februar 2003, s. B1.
• Fusaro, Roberta, “Tupperware to Sell on the Web,” Computerworld, 8. februar 1999, s. 8.
• Galvin, Andrew, “Contain Yourself,” Orange County Register (Californien), 21. november 2002.
• Hannon, Kerry, “Party Animal,” Forbes, 16. november 1987, s. 262-70.
• Kapner, Suzanne, “It’s Official: British Society Outlasts Tupperware Parties,” New York Times, 24. januar 2003, s. W1.
• Kinkead, Gwen, “Tupperware’s Party Times Are Over,” Fortune, 20. februar 1984, s. 113-20.
• Marcial, Gene G., “Get Ready for a Tupperware Party,” Business Week, 9. maj 1994, s. 80.
• Mink, Michael, “Entrepreneur Earl Tupper–Self-Educated Inventor Cleaned Up in the Kitchen,” Investor’s Business Daily, 14. juli 2000, s. A3.
• Rees, Jenny, “The Party’s Over for Tupperware’s Out-of-Date Girly Nights In,” Western Mail (Cardiff, Wales), 24. januar 2003, s. 3.
• Spiegel, Peter, “Party On,” Forbes, 3. maj 1999, s. 3.
• Spiegel, Peter, “Party On,” Forbes, 3. maj 1999, s. 76.
• “Tupperware Rolls Out Catalog Nationwide,” Catalog Age, november 1992, s. 27.
• Sun, Nina Ying, “Tupperware Taking Unconventional Road; Firm Diversifying Its Product Range,” Plastics News, 14. november 2005, s. 8.
• “Tupperware Leaps Into Cosmetic Sales,” Mergers & Acquisitions Journal, november 2000, s. 16.
• Warner, Melanie, “Can Tupperware Keep a Lid on the Web?”,” Fortune, 12. januar 1998, s. 144.
• Weiner, Steve, “Waif Makes Good,” Forbes, 14. november 1988, s. 76, 80.
• Wessel, Harry, “Tupperware Turning to Tupperwear?”, Orlando Sentinel, 11. august 2005.