Arbejde med en person, du hader, kan være distraherende og drænende. En opblæst idiot, en irriterende skubber eller en uophørlig klager – en uudholdelig kollega kan påvirke din holdning og præstation negativt. I stedet for at fokusere på det arbejde, I skal udføre sammen, kan du ende med at spilde tid og energi på at forsøge at holde dine følelser i skak og forsøge at styre personens adfærd. Heldigvis kan du med den rigtige taktik stadig have et produktivt arbejdsforhold med en person, du ikke kan udstå.
Hvad eksperterne siger
Hvis du arbejder sammen med en person, du ikke kan lide, er du ikke alene. Den afskyede medarbejder er en velkendt arketype. Robert Sutton, professor i ledelsesvidenskab og ingeniørvidenskab ved Stanford University og forfatter til Good Boss, Bad Boss og The No Asshole Rule, siger, at dette er en del af den menneskelige tilstand. “Der er altid andre mennesker – det være sig slægtninge, pendlerkolleger, naboer eller kolleger – som vi risikerer at komme i klammeri med”, siger han. At undgå folk, man ikke kan lide, er generelt en vellykket taktik, men det er ikke altid muligt på en arbejdsplads. “Nogle mennesker er der, hvad enten man kan lide det eller ej”, påpeger Daniel Goleman, der er meddirektør for Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations ved Rutgers University og forfatter til bogen The Brain and Emotional Intelligence: New Insights. Næste gang du finder dig selv ved at skyde dolke mod personen i båsen ved siden af dig, kan du overveje følgende råd.
Håndter din reaktion
Din reaktion på din frygtede kollega kan variere fra let ubehag til decideret fjendtlighed. Goleman siger, at det første skridt er at håndtere det. Han foreslår, at hvis der er en person, der er irriterende eller slidsom, skal du ikke tænke på, hvordan personen opfører sig, men tænke på, hvordan du reagerer. Det er langt mere produktivt at fokusere på din egen adfærd, fordi du kan kontrollere den. For at håndtere dine udløsende faktorer anbefaler Goleman, at du dagligt praktiserer en afslapningsmetode. Dette vil “forbedre din evne til at håndtere stress, hvilket betyder, at den irriterende person ikke længere er så irriterende”, siger han.
Behold din afsky for dig selv
Mens du bearbejder din utilfredshed, skal du undgå fristelsen til at brokke dig over det med andre kollegaer. Lad være med at trænge nogen op i et hjørne ved vandkøleren og sige: “Der er noget ved Jessica, som jeg ikke kan lide, er du ikke enig?” Sutton bemærker, at vi alle har en tendens til at lede efter bekræftelse af vores egne meninger, men vi bør også modstå det. “Fordi følelser er så smitsomme, kan du få alle ned med nakken,” siger Sutton. Desuden kan det at brokke sig over en person på dit kontor afspejle dig negativt. Du kan få et ry som uprofessionel eller blive stemplet som den vanskelige. Hvis du finder ud af, at du er nødt til at give slip, skal du vælge dit støttenetværk med omhu. Ideelt set skal du vælge folk uden for kontoret.
Tænk over, om det er dig, ikke dem
Når du har styr på dine reaktioner, så tænk over, hvad det er, du ikke kan lide ved den pågældende person. Er der noget bestemt, der sætter dig i sving? Er det, at hun bare er anderledes end dig? Minder han dig om din far? Ville du ønske, at du havde hendes job? Jalousi og andre negative følelser kan få os til at vurdere andre forkert og mishandle dem. “Når nogen klarer sig bedre end os, har vi en tendens til at ringeagte dem”, siger Sutton. Forskelle kan gøre os forudindtagede. “Vores yndlingsperson i verden er os selv. Jo mere anderledes nogen er i forhold til os, jo mere sandsynligt er det, at vi reagerer negativt på dem,” siger han. Fokuser på den adfærd, ikke på de træk, der irriterer dig; det vil hjælpe dig med at skelne stereotyper fra ægte modvilje. “Start med den hypotese, at personen gør ting, som du ikke kan lide, men er et godt menneske”, siger Sutton. Ved at forstå bedre, hvad det er, der generer dig, kan du måske også se din rolle i det. “Det er rimeligt at antage, at du er en del af problemet,” siger Sutton. Vær ærlig over for dig selv om din andel af problemet. Og vær på udkig efter mønstre. “Hvis der overalt, hvor du går, er der nogen, du hader, er det et dårligt tegn,” advarer Sutton.
Bring mere tid sammen med dem
“En af de bedste måder at komme til at kunne lide en person, du ikke kan lide, er at arbejde på et projekt, der kræver koordinering,” siger Sutton. Dette kan virke kontraintuitivt, da du sandsynligvis har lyst til at løbe skrigende ud af rummet, når personen er der. Men ved at arbejde sammen kan du forstå ham bedre og måske endda udvikle en vis empati. “Du vil måske føle medfølelse i stedet for irritation,” siger Goleman. Du opdager måske, at der er grunde til hans handlinger: stress derhjemme, pres fra hans chef, eller måske har han prøvet at gøre det, du beder om, og det er mislykkedes. Hvis du tilbringer mere tid med din fjende, får du også mulighed for at få flere positive oplevelser. Men før du melder dig til at lede den næste taskforce med en person, du ikke kan lide, skal du huske, at der er en undtagelse: “Hvis det er en person, der krænker din fornemmelse af, hvad der er moralsk, er det ikke en dårlig strategi at slippe væk,” siger Sutton.
Overvej at give feedback
Hvis ingen af ovenstående har virket, bør du måske overveje at give din kollega noget feedback. Det kan være, at det, der generer dig, er noget, der jævnligt står i vejen for hende som professionel. “Du skal ikke gå ud fra, at personen ved, hvordan han/hun kommer til at virke,” siger Sutton. Du skal selvfølgelig ikke kaste dig ud i en diatribe om alt det, hun gør for at irritere dig. Fokuser på den adfærd, som hun kan kontrollere, og beskriv, hvordan den påvirker jer og jeres samarbejde. Hvis du deler det omhyggeligt, kan du hjælpe hende med at udvikle større selvbevidsthed og øge hendes effektivitet.
Men gå forsigtigt frem. Goleman siger, at hvorvidt du giver feedback “afhænger af, hvor kunstfærdig du er som kommunikator, og hvor modtagelig de er som person”. Hvis du føler, at han måske er åben, og I kan have en civiliseret samtale med fokus på arbejdsspørgsmål, så gå forsigtigt til værks. Men hvis det er en person, som du har mistanke om vil være hævngerrig eller vred, eller som vil gøre det til en personlig konflikt, så lad være med at risikere det. “Landminen, når man giver følelsesmæssig feedback, er, at de tager det personligt, og at det eskalerer,” siger Goleman. Du skal også selv være åben over for at høre feedback. Hvis du ikke kan lide ham, er der gode chancer for, at han heller ikke er særlig glad for dig.
Adoptere en “don’t-care”-holdning
I situationer, hvor du virkelig sidder fast og ikke kan give feedback, anbefaler Suttons, at du “øver dig i den fine kunst at være følelsesmæssigt løsrevet eller ligeglad med det hele”. Ved at ignorere den irriterende adfærd neutraliserer du effekten på dig. “Hvis han er irriterende, men du ikke føler smerten, så er der ikke noget problem,” forklarer Goleman. Denne type kognitiv reframing kan være effektiv i situationer, hvor du har lidt eller ingen kontrol.
Principper at huske
Gør:
- Håndter først din egen reaktion på adfærden
- Øv dig i følelsesmæssig løsrivelse, så personens adfærd ikke generer dig
- Brug tid på at forsøge at lære personen at kende og bedre forstå, hvad der motiverer ham
Lad være:
- Antag ikke, at det hele handler om den anden person – du spiller sandsynligvis en vis rolle
- Samtaler med andre, som kan blive uretfærdigt påvirket af din negativitet eller måske dømmer dig for dine klager
- Giv feedback, medmindre du kan fokusere på arbejdsspørgsmål og kan undgå en personlig konflikt
Case study #1: Lær ham at kende
Bruno West*, en højtstående leder inden for teknologi, var ansvarlig for et integrationsteam efter fusionen, der omfattede medlemmer fra begge virksomheder fra før fusionen. “Det var et meget belastet miljø med aggressive tidsfrister og næsten endeløse arbejdsdage”, siger han. Harry*, finansdirektøren fra den ene af virksomhederne, var en særlig udfordring; han havde en ætsende stil, talte ofte nedsættende og tilbageholdt endda kritiske oplysninger fra Bruno og andre. Harry var frustreret over Bruno, men forsøgte ihærdigt at holde sig tilbage med at dømme ham. “Jeg spørger altid, om jeg virkelig ikke kan lide personen, eller om deres erfaringer og baggrund får dem til at se anderledes på problemerne end jeg gør”, forklarer han. Uanset om han kunne lide ham eller ej, vidste Bruno, at han havde brug for Harrys deltagelse for at få succes. Han besluttede at bruge tid sammen med Harrys kolleger i den tidligere virksomhed for bedre at forstå, hvad det var, som Harry kunne bidrage med. De talte varmt om hans erfaring og hans lange historie i organisationen. Bruno inviterede derefter Harry ud at spise og lod ham få luft under vingerne. “Han gav udtryk for mange bekymringer og var ret nedsættende,” sagde Bruno. Derefter bad han Harry om at fortælle om nogle af de projekter, som han havde hørt om fra sine tidligere kolleger. “Han fortalte med stolthed om teamwork, de sene aftener fyldt med samarbejde, fælles succes og resultater.” Ved slutningen af middagen følte Bruno, at han bedre forstod Harry, og at han bedre forstod, hvor han kom fra.
Bruno begyndte derefter langsomt at bringe de andre historier om tidligere projekter frem på teammøderne og bad Harry forklare, hvad han mente, at de kunne lære af disse erfaringer. “Momentum blev vores ven. Han ønskede at blive anerkendt for sine tidligere bedrifter i de nye virksomhedsmedlemmers øjne. Alle i det tidligere firma kendte hans store værdi, men han følte, at han havde brug for at bevise sig selv igen,” sagde han. Harry var meget mere samarbejdsvillig, når andre spurgte om hans synspunkt og anerkendte hans ekspertise. Bruno havde meget lettere ved at arbejde sammen med ham. Harry forlod til sidst det nye firma, men de to skiltes på god fod.
Casestudie nr. 2: Bevar et sundt perspektiv
Da Alex Vanier*, en logistikofficer i den canadiske hær, vendte tilbage fra en tjenesteperiode i Kandahar, blev han sat til at arbejde for major Newton*, en vedligeholdelsesofficer i Petawawawa, halvanden time nordvest for Ottawa. Alex oplevede majoren som en reserveret mand, der var hurtig til at kritisere. Endnu værre var det, at majoren ofte overlod arbejdet på Alex. “Han gav mig ting, som han skulle gøre, og som det ikke var passende for mig at håndtere,” siger han. Majoren var ikke mentor for de folk under ham, og det virkede ofte som om, at han kun tænkte på sig selv. Han bad Alex om ærlige råd om forsyningsspørgsmål, og når Alex svarede med det, han troede var hans fortrolige perspektiv, sendte majoren sit svar ufiltreret videre til kommandanten. “Jeg nød slet ikke at arbejde sammen med ham. Han havde denne virkelige ‘bedre end dig’-attitude,” siger han.
Alex forsøgte ikke at gøre noget, der kunne bringe ham i nærheden af majoren. Da han var hans chef, var det ikke altid muligt. “Jeg gik på arbejde og gjorde mit arbejde,” siger han. Han så, at majoren opførte sig på den måde over for alle. “Jeg kiggede på ham og tænkte ‘han har fejl’, men jeg tog det ikke personligt,” siger han. Han henvendte sig også til venner uden for kontoret, som han kunne lufte ud med. På et tidspunkt tænkte Alex, at han ville gå til stabschefen for at fortælle, hvad der foregik, men tænkte sig om igen. “Jeg følte ikke, at det var mit job at gå hen og vælte ham,” siger han. Desuden ønskede han ikke at blive set som en klager og var ikke sikker på, at det ville ændre noget, hvis han delte sin mening. Da opgaverne i militæret ofte er korte, besluttede Alex at vente på det. Til sidst blev majoren sendt til en anden stilling, og Alex vikarierede for hans rolle i fire måneder. Han sagde, at det var en bekræftende oplevelse, fordi folk kommenterede, at han gjorde et bedre stykke arbejde. I sidste ende siger Alex, at han ikke har nogen ond vilje over for majoren. Han mener, at det har gjort ham mere selvbevidst. “Jeg spørger ofte mig selv: “Er det noget, jeg gør med mine underordnede?” I sidste ende føler han, at han er blevet en bedre leder på grund af det.