Az, hogy együtt dolgozol valakivel, akit utálsz, zavaró és kimerítő lehet. Nagyképű bunkó, idegesítő noszogató vagy szüntelenül panaszkodó, egy elviselhetetlen kolléga negatívan befolyásolhatja a hozzáállásodat és a teljesítményedet. Ahelyett, hogy a közösen elvégzendő munkára koncentrálna, a végén időt és energiát pazarolhat arra, hogy megpróbálja kordában tartani az érzelmeit, és megpróbálja kezelni az illető viselkedését. Szerencsére a megfelelő taktikával még mindig lehet produktív munkakapcsolata valakivel, akit ki nem állhat.
Mit mondanak a szakértők
Ha olyan valakivel dolgozik együtt, akit nem kedvel, nincs egyedül. Az utált munkatárs ismerős archetípus. Robert Sutton, a Stanford Egyetem vezetéstudományi és mérnöki professzora, a Good Boss, Bad Boss és a The No Asshole Rule című könyvek szerzője szerint ez az emberi természet része. “Mindig vannak más emberek – legyenek azok rokonok, ingázók, szomszédok vagy munkatársak -, akikkel fennáll a veszélye annak, hogy összeakadunk” – mondja. A nem kedvelt emberek elkerülése általában sikeres taktika, de egy munkahelyen ez nem mindig lehetséges. “Vannak emberek, akik ott vannak, akár tetszik, akár nem” – mutat rá Daniel Goleman, a Rutgers Egyetemen működő Consortium for Research for Emotional Intelligence in Organizations társigazgatója és a The Brain and Emotional Intelligence című könyv szerzője: New Insights. Legközelebb, amikor azon kapod magad, hogy tőrrel lövöldözöl a melletted lévő fülkében ülő személyre, fontold meg az alábbi tanácsokat.
Vezéreld a reakciódat
A rettegett munkatársadra adott reakciód az enyhe kellemetlenségtől a nyílt ellenségeskedésig terjedhet. Goleman szerint az első lépés, hogy kezeld. Azt javasolja, hogy ha van valaki, aki idegesítő vagy durva, ne arra gondolj, hogyan viselkedik az illető, hanem arra, hogyan reagálsz. Sokkal produktívabb, ha a saját viselkedésedre koncentrálsz, mert azt irányítani tudod. A kiváltó okok kezeléséhez Goleman azt tanácsolja, hogy naponta gyakorolj egy relaxációs módszert. Ez “fokozza a stresszkezelési képességedet, ami azt jelenti, hogy az idegesítő személy már nem is annyira idegesítő” – mondja.”
Tartsd meg magadnak az ellenszenvedet
Mialatt feldolgozod az elégedetlenségedet, kerüld a kísértést, hogy más munkatársakkal zsörtölődj. Ne szorítson sarokba valakit a vízhűtőnél, és ne mondja: “Van valami Jessica-val kapcsolatban, ami nem tetszik, nem gondolja?”. Sutton megjegyzi, hogy mindannyian hajlamosak vagyunk a saját véleményünk megerősítését keresni, de ennek is ellen kell állnunk. “Mivel az érzelmek annyira ragályosak, mindenkit magunk alá tudunk húzni” – mondja Sutton. Emellett, ha valakire panaszkodsz az irodában, az negatív fényt vethet rád. Szakszerűtlen hírnévre tehet szert, vagy a nehéz esetnek bélyegezhetik. Ha úgy érzi, hogy ki kell adnia a hangját, gondosan válassza meg a támogató hálózatát. Ideális esetben válasszon az irodán kívüli embereket.
Gondolja végig, hogy önről van-e szó, nem róluk
Ha már kordában tartja a reakcióit, gondolja végig, mi az, amit nem szeret az illetőben. Van valami konkrét dolog, ami kiborít téged? Az, hogy egyszerűen csak más, mint te? Esetleg az apádra emlékeztet? Azt kívánod, bárcsak te is az ő munkáját végeznéd? A féltékenység és más negatív érzelmek arra késztethetnek, hogy rosszul értékeljünk és rosszul bánjunk másokkal. “Ha valakinek jobban megy, mint nekünk, hajlamosak vagyunk megvetni őt” – mondja Sutton. A különbségek elfogulttá tehetnek minket. “A kedvenc emberünk a világon mi magunk vagyunk. Minél jobban különbözik valaki tőlünk, annál valószínűbb, hogy negatívan reagálunk rá” – mondja. Koncentráljon a viselkedésre, ne a tulajdonságokra, amelyek bosszantják; ez segít megkülönböztetni a sztereotípiákat a valódi ellenszenvtől. “Induljunk ki abból a hipotézisből, hogy az illető olyan dolgokat tesz, amelyeket nem szeretünk, de jó ember” – mondja Sutton. Ha jobban megérti, mi zavarja, talán a saját szerepét is képes lesz meglátni benne. “Joggal feltételezheted, hogy te is része vagy a problémának” – mondja Sutton. Légy őszinte magadhoz a problémából való részeddel kapcsolatban. És legyen résen a mintákra. “Ha mindenhol van valaki, akit utálsz, az rossz jel” – figyelmeztet Sutton.”
Tölts több időt vele
“Az egyik legjobb módja annak, hogy megkedvelj valakit, akit nem kedvelsz, ha olyan projekten dolgozol, amely koordinációt igényel” – mondja Sutton. Ez ellentmondásosnak tűnhet, hiszen valószínűleg sikoltozva akarsz kirohanni a szobából, amikor az illető ott van. De a közös munkával jobban megértheted őt, és talán még némi empátiát is kialakíthatsz benne. “Ingerültség helyett talán együttérzést fogsz érezni” – mondja Goleman. Lehet, hogy rájössz, hogy a cselekedeteinek oka van: otthoni stressz, nyomás a főnöke részéről, vagy talán már megpróbálta megtenni, amit kérsz tőle, és nem sikerült neki. Ha több időt töltesz az ellenfeleddel, az lehetőséget ad arra is, hogy több pozitív élményben legyen részed. Mielőtt azonban feliratkoznál a következő munkacsoport vezetésére olyasvalakivel, akit nem kedvelsz, ne feledd, hogy van egy kivétel: “Ha olyasvalakiről van szó, aki sérti az erkölcsi érzékedet, nem rossz stratégia elmenekülni” – mondja Sutton.”
Megfontolandó, hogy visszajelzést adj
Ha a fentiek közül egyik sem vált be, érdemes megfontolni, hogy visszajelzést adj a kollégádnak. Lehet, hogy ami téged zavar, az rendszeresen akadályozza őt szakmai munkájában. “Ne feltételezzük, hogy az illető tudja, hogyan hat ránk” – mondja Sutton. Persze, nem szabad belekezdenie egy eszmefuttatásba arról, hogy mi mindennel bosszantja önt. Koncentráljon azokra a viselkedési formákra, amelyeket ő tud kontrollálni, és írja le, hogy ezek hogyan hatnak önökre és a közös munkájukra. Ha óvatosan osztja meg, segíthet neki abban, hogy nagyobb önismeretet fejlesszen ki, és növelje a hatékonyságát.
De óvatosan járjon el. Goleman szerint az, hogy adsz-e visszajelzést, “attól függ, mennyire vagy ügyes kommunikátorként, és mennyire fogékony ő mint személy”. Ha úgy érzed, hogy nyitott lehet, és tudtok egy civilizált, a munkával kapcsolatos kérdésekre összpontosító beszélgetést folytatni, akkor csak óvatosan. De ha olyan emberről van szó, akiről gyanítod, hogy bosszúálló vagy dühös lesz, vagy személyes konfliktussá fogja alakítani a dolgot, ne kockáztass. “Az érzelmi visszajelzések adásakor az a taposóakna, hogy személyeskedésnek veszik, és ez eszkalálódik” – mondja Goleman. Magának is nyitottnak kell lennie a visszajelzések meghallgatására. Ha nem kedveled őt, jó esély van rá, hogy ő sem kedvel téged.”
Vállalj egy “don’t-care” hozzáállást
Azokban a helyzetekben, amikor valóban elakadsz, és nem tudsz visszajelzést adni, Suttons azt javasolja, hogy “gyakorold az érzelmi távolságtartás vagy a szarni sem akarás finom művészetét”. Azzal, hogy figyelmen kívül hagyod az irritáló viselkedést, semlegesíted a rád gyakorolt hatást. “Ha idegesítően viselkedik, de te nem érzed a fájdalmat, akkor nincs probléma” – magyarázza Goleman. Ez a fajta kognitív átkeretezés hatékony lehet olyan helyzetekben, ahol alig vagy egyáltalán nem tudod irányítani.
Az alapelvek, amiket érdemes megjegyezni
Tegye:
- Először a saját reakcióját kezelje a viselkedésre
- Gyakorolja az érzelmi távolságtartást, hogy a személy viselkedése ne zavarja magát
- Töltsön időt azzal, hogy megpróbálja megismerni a személyt, és jobban megértse, mi motiválja őt
Ne:
- Feltételezze, hogy minden a másik személyről szól – valószínűleg önnek is van némi szerepe
- Társalogjon másokkal, akiket igazságtalanul befolyásolhat az ön negativitása, vagy elítélhetik önt a panaszai miatt
- Adjon visszajelzést, hacsak nem tud a munkával kapcsolatos kérdésekre összpontosítani, és nem tudja elkerülni a személyes konfliktust
Első esettanulmány: Ismerje meg
Bruno West*, egy technológiai felsővezető volt a felelős az egyesülés utáni integrációs csapatért, amelynek tagjai az egyesülés előtti mindkét vállalatból érkeztek. “Nagyon feszült környezet volt, agresszív határidőkkel és szinte végtelen munkanapokkal” – mondja. Harry*, az egyik vállalat pénzügyi igazgatója különösen nagy kihívást jelentett; maró stílusa volt, gyakran pejoratív módon beszélt, és még kritikus információkat is visszatartott Bruno és mások elől. Harry frusztrált volt Bruno miatt, de igyekezett erősen visszatartani az ítélkezést. “Mindig felteszem a kérdést – tényleg nem kedvelem az illetőt, vagy a tapasztalatai és a háttere miatt másképp kezeli a kérdéseket, mint én?” – magyarázza. Akár kedvelte őt, akár nem, Bruno tudta, hogy a sikerhez szüksége van Harry részvételére. Úgy döntött, hogy időt tölt Harry kollégáival a korábbi vállalatnál, hogy jobban megértse, mi az, amit Harry hozott az asztalra. Ők elismerően beszéltek a tapasztalatáról és a szervezetnél eltöltött hosszú múltjáról. Bruno ezután elvitte Harryt vacsorázni, és hagyta, hogy kiszellőztesse magát. “Sok aggályának adott hangot, és eléggé becsmérlő volt” – mondta Bruno. Ezután megkérte Harryt, hogy beszéljen néhány olyan projektről, amelyekről korábbi munkatársaitól hallott. “Büszkén mesélt a csapatmunkáról, az együttműködéssel teli késő estékről, a közös sikerekről és eredményekről”. A vacsora végén Bruno úgy érezte, jobban megértette Harryt és azt, hogy honnan jött.
Bruno ezután lassan elkezdte felhozni a csapatmegbeszéléseken a többi történetet a korábbi projektekről, és megkérte Harryt, hogy magyarázza el, szerinte mit tanulhattak ezekből a tapasztalatokból. “A lendület a barátunk lett. Azt akarta, hogy az új társasági tagok szemében elismerjék a múltban elért eredményeit. A korábbi cégnél mindenki tudta, hogy nagy értéket képvisel, de úgy érezte, újra bizonyítania kell” – mondta. Harry sokkal együttműködőbb volt, amikor mások kikérték a véleményét, és elismerték a szakértelmét. Brunónak sokkal könnyebb volt vele együtt dolgozni. Harry végül elhagyta az új vállalatot, de ők ketten jó viszonyban váltak el egymástól.
2. esettanulmány: Tartsa meg az egészséges perspektívát
Amikor Alex Vanier*, a kanadai hadsereg logisztikai tisztje visszatért a kandahári szolgálatból, Newton őrnagy*, egy karbantartó tiszt mellé osztották be az Ottawától másfél órányira északnyugatra fekvő Petawawába. Alex az őrnagyot távolságtartónak és gyorsan kritizálónak találta. Ami még rosszabb volt, hogy az őrnagy gyakran Alexre hárította a munkát. “Olyan dolgokat adott rám, amelyek az övéi voltak, és amelyekkel nem nekem kellett volna foglalkoznom” – mondja. Az őrnagy nem mentorálta az alatta dolgozókat, és gyakran úgy tűnt, hogy csak saját magával törődik. Őszinte tanácsot kért Alex-től ellátási kérdésekben, és amikor Alex az ő bizalmasnak vélt álláspontjával válaszolt, az őrnagy szűretlenül továbbította válaszát a parancsnoknak. “Egyáltalán nem élveztem a vele való munkát. Igazi “jobb nálad” hozzáállása volt” – mondja.”
Alex igyekezett nem tenni semmi olyat, ami az őrnagy közvetlen közelségébe hozta volna. Mivel ő volt a főnöke, ez nem mindig volt lehetséges. “Elmentem dolgozni, és végeztem a munkámat” – mondja. Látta, hogy az őrnagy mindenkivel így viselkedett. “Ránéztem és azt gondoltam, hogy ‘vannak hibái’, de nem vettem magamra” – mondja. Az irodán kívüli barátaihoz is fordult, akikkel kibontakozhatott. Egyszer Alex úgy gondolta, hogy elmegy a vezérkari főnökhöz, hogy elmondja, mi történt, de aztán jobb belátásra tért. “Nem éreztem, hogy az én dolgom lenne odamenni és megbuktatni őt” – mondja. Ráadásul nem akart panaszkodónak tűnni, és nem volt biztos benne, hogy ha megosztja a véleményét, az bármit is megváltoztatna. Mivel a katonai beosztások gyakran rövidek, Alex úgy döntött, hogy kivár. Végül az őrnagyot egy másik beosztásba küldték, és Alex négy hónapig helyettesítette a szerepét. Azt mondta, hogy ez egy igazoló élmény volt, mert az emberek megjegyezték, hogy milyen jobb munkát végzett. Végül Alex azt mondja, nem neheztel az őrnagyra. Úgy véli, hogy önismeretesebbé tette őt. “Gyakran felteszem magamnak a kérdést: “Vajon én is ezt teszem a beosztottjaimmal?””. Végső soron úgy érzi, hogy emiatt jobb vezető lett.