Travailler avec quelqu’un que vous détestez peut être distrayant et épuisant. Crétin pompeux, pinailleur agaçant ou râleur incessant, un collègue insupportable peut affecter négativement votre attitude et vos performances. Au lieu de vous concentrer sur le travail que vous devez faire ensemble, vous risquez de perdre du temps et de l’énergie à essayer de maîtriser vos émotions et à essayer de gérer le comportement de cette personne. Heureusement, avec les bonnes tactiques, vous pouvez toujours avoir une relation de travail productive avec une personne que vous ne supportez pas.
Ce que disent les experts
Si vous travaillez avec quelqu’un que vous n’aimez pas, vous n’êtes pas seul. Le collègue détesté est un archétype familier. Robert Sutton, professeur de sciences du management et d’ingénierie à l’université de Stanford et auteur de Good Boss, Bad Boss et The No Asshole Rule, affirme que cela fait partie de la condition humaine. « Il y a toujours d’autres personnes – qu’il s’agisse de parents, de collègues de travail, de voisins ou de collègues – avec lesquelles nous risquons de nous embrouiller », explique-t-il. Éviter les personnes que vous n’aimez pas est généralement une tactique efficace, mais ce n’est pas toujours possible sur un lieu de travail. « Certaines personnes sont là, qu’on le veuille ou non », souligne Daniel Goleman, codirecteur du Consortium de recherche sur l’intelligence émotionnelle dans les organisations à l’université Rutgers et auteur de The Brain and Emotional Intelligence : New Insights. La prochaine fois que vous vous surprendrez à tirer des coups de poignard sur la personne dans le box d’à côté, tenez compte des conseils suivants.
Gérez votre réaction
Votre réaction à votre collègue redouté peut aller d’un léger malaise à une franche hostilité. Selon Goleman, la première étape consiste à la gérer. Il suggère que si quelqu’un est agaçant ou abrasif, ne pensez pas à la façon dont la personne agit, mais à votre réaction. Il est bien plus productif de se concentrer sur son propre comportement, car on peut le contrôler. Pour gérer vos déclencheurs, Goleman vous conseille de pratiquer quotidiennement une méthode de relaxation. Cela « améliorera votre capacité à gérer le stress, ce qui signifie que la personne agaçante n’est plus si agaçante que ça », dit-il.
Gardez votre dégoût pour vous-même
Pendant que vous travaillez sur votre mécontentement, évitez la tentation de râler avec d’autres collègues. Ne coincez pas quelqu’un près de la fontaine à eau en lui disant : « Il y a quelque chose que je n’aime pas chez Jessica, n’est-ce pas ? ». Sutton note que nous avons tous tendance à chercher une confirmation de nos propres opinions, mais nous devons aussi y résister. « Parce que les émotions sont tellement contagieuses, vous pouvez rabaisser tout le monde », dit Sutton. De plus, se plaindre de quelqu’un dans votre bureau peut avoir un effet négatif sur vous. Vous pourriez avoir la réputation de manquer de professionnalisme ou d’être étiqueté comme la personne difficile. Si vous avez besoin de vous défouler, choisissez soigneusement votre réseau de soutien. Idéalement, choisissez des personnes à l’extérieur du bureau.
Considérez si c’est vous, pas eux
Une fois que vous avez contrôlé vos réactions, réfléchissez à ce que vous n’aimez pas chez la personne. Y a-t-il quelque chose de spécifique qui vous met hors de vous ? Est-ce qu’elle est simplement différente de vous ? Est-ce qu’il vous rappelle votre père ? Vous aimeriez avoir son travail ? La jalousie et d’autres émotions négatives peuvent nous amener à évaluer les autres à tort et à les maltraiter. « Lorsque quelqu’un fait mieux que nous, nous avons tendance à le mépriser », dit Mme Sutton. Les différences peuvent nous rendre partiaux. « Notre personne préférée au monde, c’est nous-mêmes. Plus une personne est différente de nous, plus nous risquons d’avoir une réaction négative à son égard », dit-il. Concentrez-vous sur les comportements, et non les traits de caractère, qui vous irritent ; cela vous aidera à discerner les stéréotypes des véritables antipathies. « Commencez par l’hypothèse que la personne fait des choses que vous n’aimez pas mais qu’elle est une bonne personne », dit Sutton. En comprenant mieux ce qui vous dérange, vous serez peut-être aussi en mesure de voir le rôle que vous y jouez. « Il est raisonnable de supposer que vous faites partie du problème », dit Mme Sutton. Soyez honnête avec vous-même quant à votre part du problème. Et soyez à l’affût des tendances. « Si partout où vous allez, il y a quelqu’un que vous détestez, c’est mauvais signe », prévient Sutton.
Dépensez plus de temps avec eux
« L’une des meilleures façons d’apprendre à aimer quelqu’un que vous n’aimez pas est de travailler sur un projet qui nécessite une coordination », dit Sutton. Cela peut sembler contre-intuitif puisque vous avez probablement envie de fuir la pièce en hurlant dès que cette personne est là. Mais en travaillant ensemble, vous pouvez mieux le comprendre et peut-être même développer une certaine empathie. « Vous pourriez ressentir de la compassion au lieu de l’irritation », explique M. Goleman. Vous découvrirez peut-être qu’il y a des raisons à ses actions : le stress à la maison, la pression de son patron, ou peut-être qu’il a essayé de faire ce que vous demandez et a échoué. En passant plus de temps avec votre ennemi, vous aurez également l’occasion de vivre des expériences plus positives. Mais avant de vous engager à diriger le prochain groupe de travail avec une personne que vous n’aimez pas, rappelez-vous qu’il existe une exception : « Si c’est quelqu’un qui viole votre sens de la moralité, s’éloigner n’est pas une mauvaise stratégie », dit Sutton.
Envisager de donner du feedback
Si rien de ce qui précède n’a fonctionné, vous pouvez envisager de donner du feedback à votre collègue. Il se peut que ce qui vous dérange soit quelque chose qui la gêne régulièrement en tant que professionnel. « Ne présumez pas que la personne sait comment elle se comporte », dit Mme Sutton. Bien sûr, vous ne devez pas vous lancer dans une diatribe sur tout ce qu’elle fait pour vous ennuyer. Concentrez-vous sur les comportements qu’elle peut contrôler et décrivez leur impact sur vous et votre travail en commun. Si vous partagez soigneusement, vous pouvez l’aider à développer une plus grande conscience de soi et à accroître son efficacité.
Mais procédez avec prudence. Selon Goleman, le fait de donner ou non du feedback « dépend de votre art de la communication et de sa réceptivité en tant que personne. » Si vous pensez qu’il pourrait être ouvert et que vous pouvez avoir une conversation civilisée axée sur les questions de travail, alors allez-y et avancez doucement. Mais s’il s’agit d’une personne que vous soupçonnez d’être vindicative ou furieuse, ou de transformer la conversation en conflit personnel, ne prenez pas le risque. « Si vous donnez un feedback émotionnel, le risque est qu’elle le prenne personnellement et que la situation s’aggrave », explique M. Goleman. Vous devez également être ouvert au feedback. Si vous ne l’aimez pas, il y a de fortes chances qu’il ne vous aime pas beaucoup non plus.
Adopter une attitude de je-m’en-foutisme
Dans les situations où vous êtes vraiment bloqué et ne pouvez pas donner de feedback, Suttons recommande de « pratiquer l’art raffiné du détachement émotionnel ou du je-m’en-foutisme. » En ignorant les comportements irritants, vous neutralisez leur effet sur vous. « S’il est pénible mais que vous ne ressentez pas la douleur, alors il n’y a pas de problème », explique Goleman. Ce type de recadrage cognitif peut être efficace dans les situations où vous avez peu ou pas de contrôle.
Principes à retenir
Faire :
- Gérer d’abord votre propre réaction au comportement
- Pratiquer le détachement émotionnel pour que les comportements de la personne ne vous dérangent pas
- Dépenser du temps pour essayer de connaître la personne et mieux comprendre ce qui la motive
Ne pas faire :
- Supposer que tout tourne autour de l’autre personne – vous jouez probablement un certain rôle
- Commiser avec d’autres personnes qui pourraient être injustement influencées par votre négativité ou qui pourraient vous juger pour vos plaintes
- Donner du feedback à moins que vous puissiez vous concentrer sur les questions de travail et que vous puissiez éviter un conflit personnel
Étude de cas #1 : Apprenez à le connaître
Bruno West*, cadre supérieur dans le domaine de la technologie, était responsable d’une équipe d’intégration post-fusion qui comprenait des membres des deux entreprises pré-fusion. « C’était un environnement très chargé, avec des délais très serrés et des journées de travail quasi interminables », dit-il. Harry*, le directeur financier de l’une des sociétés, était particulièrement difficile ; il avait un style caustique, parlait souvent de manière péjorative et cachait même des informations essentielles à Bruno et aux autres. Harry était frustré par Bruno mais s’efforçait de ne pas porter de jugement. « Je me demande toujours si je n’aime vraiment pas cette personne ou si ses expériences et son passé l’amènent à aborder les problèmes différemment de moi », explique-t-il. Qu’il l’apprécie ou non, Bruno savait qu’il avait besoin de la participation d’Harry pour réussir. Il a décidé de passer du temps avec les collègues d’Harry dans l’ancienne entreprise pour mieux comprendre ce qu’il apportait à la table. Ils ont parlé en termes élogieux de son expérience et de sa longue histoire avec l’organisation. Bruno a ensuite invité Harry à dîner et l’a laissé se défouler. « Il a exprimé de nombreuses préoccupations et s’est montré assez désobligeant », a déclaré Bruno. Il a ensuite demandé à Harry de parler de certains des projets dont il avait entendu parler par ses anciens collègues. « Il a partagé avec fierté le travail d’équipe, les soirées tardives remplies de collaboration, le succès partagé et les réalisations. » À la fin du dîner, Bruno a eu l’impression de mieux comprendre Harry et de comprendre d’où il venait.
Bruno a ensuite lentement commencé à évoquer les autres histoires de projets passés lors des réunions d’équipe et a demandé à Harry d’expliquer ce qu’il pensait qu’ils pouvaient apprendre de ces expériences. « Momentum » est devenu notre ami. Il voulait être reconnu pour ses réalisations passées aux yeux des nouveaux membres de l’entreprise. Tout le monde dans l’ancienne entreprise connaissait sa grande valeur, mais il sentait qu’il devait faire ses preuves à nouveau », a-t-il déclaré. Harry était beaucoup plus coopératif lorsque les autres lui demandaient son point de vue et reconnaissaient son expertise. Bruno a eu beaucoup plus de facilité à travailler avec lui. Harry a fini par quitter la nouvelle entreprise, mais les deux se sont séparés en bons termes.
Étude de cas n°2 : Garder une perspective saine
Lorsqu’Alex Vanier*, un officier de logistique de l’armée canadienne, est revenu d’une mission à Kandahar, il a été affecté au major Newton*, un officier de maintenance à Petawawa, à une heure et demie au nord-ouest d’Ottawa. Alex a trouvé que le major était distant et prompt à critiquer. Pire encore, le major se déchargeait souvent de son travail sur Alex. « Il me donnait des tâches qui lui incombaient et dont je ne pouvais pas m’occuper « , dit-il. Le major n’encadrait pas ses subordonnés et il semblait souvent ne penser qu’à lui. Il demandait à Alex des conseils francs sur des questions d’approvisionnement et lorsqu’Alex répondait avec ce qu’il pensait être son point de vue confidentiel, le major transmettait sa réponse sans filtre au commandant. « Je n’ai pas du tout aimé travailler avec lui. Il avait cette véritable attitude de ‘meilleur que vous' », dit-il.
Alex essayait de ne rien faire qui puisse le mettre en proximité avec le major. Comme il était son patron, ce n’était pas toujours possible. « Je suis allé au travail et j’ai fait mon travail », dit-il. Il a vu que le major se comportait de la sorte avec tout le monde. « Je l’ai regardé et je me suis dit qu’il avait des défauts, mais je ne l’ai pas pris personnellement », dit-il. Il s’est également tourné vers des amis en dehors du bureau avec lesquels il pouvait se défouler. À un moment donné, Alex a pensé aller voir le chef de cabinet pour lui faire part de ce qui se passait, mais il s’est ravisé. « Je ne pensais pas que c’était à moi d’aller le renverser », dit-il. De plus, il ne voulait pas passer pour un râleur et n’était pas sûr que le fait de partager son opinion changerait quoi que ce soit. Comme les affectations dans l’armée sont souvent courtes, Alex a décidé d’attendre. Finalement, le major a été envoyé à un autre poste et Alex l’a remplacé pendant quatre mois. Il a dit que c’était une expérience enrichissante parce que les gens lui ont dit qu’il faisait un meilleur travail que lui. Au final, Alex dit qu’il n’a aucune rancune envers le major. Il pense que cela l’a rendu plus conscient de lui-même. « Je me demande souvent si c’est quelque chose que je fais avec mes subordonnés ». En fin de compte, il pense qu’il est un meilleur manager grâce à cela.