Práce s někým, koho nesnášíte, vás může rozptylovat a vyčerpávat. Nabubřelý blbec, otravný šťoura nebo neustálý stěžovatel, nesnesitelný kolega může negativně ovlivnit váš přístup a výkon. Místo toho, abyste se soustředili na práci, kterou máte společně vykonat, můžete nakonec ztrácet čas a energii snahou udržet své emoce na uzdě a pokusit se zvládnout chování této osoby. Naštěstí se správnou taktikou můžete mít produktivní pracovní vztah i s někým, koho nemůžete vystát.
Co říkají odborníci
Pracujete-li s někým, koho nemáte rádi, nejste sami. Nenáviděný spolupracovník je známý archetyp. Robert Sutton, profesor manažerských věd a inženýrství na Stanfordově univerzitě a autor knih Dobrý šéf, špatný šéf a Pravidlo bez kreténů, říká, že je to součást lidského stavu. „Vždy se najdou další lidé – ať už příbuzní, spolucestující, sousedé nebo spolupracovníci -, s nimiž nám hrozí, že se s nimi zapleteme,“ říká. Vyhýbat se lidem, které nemáte rádi, je obecně úspěšná taktika, ale na pracovišti to není vždy možné. „Někteří lidé tam jsou, ať se vám to líbí, nebo ne,“ upozorňuje Daniel Goleman, spoluředitel Konsorcia pro výzkum emoční inteligence v organizacích na Rutgersově univerzitě a autor knihy Mozek a emoční inteligence: New Insights (Nové poznatky). Až se příště přistihnete, že po člověku ve vedlejší kóji střílíte dýkami, zvažte následující rady.
Řiďte svou reakci
Vaše reakce na obávaného spolupracovníka se může pohybovat od mírného nepohodlí až po naprosté nepřátelství. Goleman říká, že prvním krokem je zvládnout ji. Navrhuje, abyste v případě, že se objeví někdo, kdo je nepříjemný nebo nepříjemný, nepřemýšleli o tom, jak se dotyčný chová, ale o tom, jak reagujete vy. Je mnohem produktivnější zaměřit se na své vlastní chování, protože ho můžete ovlivnit. Abyste zvládli své spouštěče, radí Goleman denně praktikovat relaxační metodu. To „zvýší vaši schopnost zvládat stres, což znamená, že nepříjemná osoba už není tak nepříjemná,“ říká.
Nechte si svou nelibost pro sebe
Při řešení své nespokojenosti se vyhněte pokušení stěžovat si ostatním spolupracovníkům. Nezahánějte někoho do kouta u chladicího boxu a neříkejte: „Něco se mi na Jessice nelíbí, nemyslíte?“. Sutton poznamenává, že všichni máme tendenci hledat potvrzení vlastních názorů, ale měli bychom tomu také odolat. „Protože emoce jsou tak nakažlivé, že můžete všechny strhnout,“ říká Sutton. Kromě toho se stěžování si na někoho v kanceláři může negativně odrazit i na vás. Můžete si získat pověst neprofesionála nebo být označeni za obtížného. Pokud zjistíte, že se musíte ventilovat, pečlivě si vybírejte svou podpůrnou síť. V ideálním případě si vybírejte lidi mimo kancelář.
Přemýšlejte, zda se jedná o vás, ne o ně
Pokud máte své reakce pod kontrolou, zamyslete se nad tím, co se vám na dané osobě nelíbí. Je něco konkrétního, co vás rozčiluje? Je to tím, že je prostě jiná než vy? Připomíná ti tvého otce? Přáli byste si mít její práci? Žárlivost a další negativní emoce mohou způsobit, že druhé nesprávně hodnotíme a špatně s nimi zacházíme. „Když se někomu daří lépe než nám, máme tendenci jím pohrdat,“ říká Sutton. Rozdíly v nás mohou vyvolat předsudky. „Naší nejoblíbenější osobou na světě jsme my sami. Čím více se od nás někdo liší, tím je pravděpodobnější, že na něj budeme reagovat negativně,“ říká. Zaměřte se na chování, nikoli na vlastnosti, které vás iritují; to vám pomůže rozeznat stereotypy od skutečné nelásky. „Začněte s hypotézou, že daná osoba dělá věci, které se vám nelíbí, ale je to dobrý člověk,“ říká Sutton. Když lépe pochopíte, co vám vadí, možná budete schopni vidět i svou roli, kterou v tom hrajete. „Je rozumné předpokládat, že jste součástí problému,“ říká Sutton. Buďte k sobě upřímní ohledně svého podílu na problému. A dávejte si pozor na vzorce. „Pokud všude, kam přijdete, je někdo, koho nesnášíte, je to špatné znamení,“ varuje Sutton.
Věnujte mu více času
„Jedním z nejlepších způsobů, jak si oblíbit někoho, koho nemáte rádi, je pracovat na projektu, který vyžaduje koordinaci,“ říká Sutton. To se může zdát kontraintuitivní, protože pravděpodobně chcete s křikem utéct z místnosti, kdykoli je tam dotyčný člověk. Ale společnou prací ho můžete lépe pochopit a možná si i vypěstovat určitou empatii. „Místo podráždění můžete pocítit soucit,“ říká Goleman. Možná zjistíte, že jeho jednání má své důvody: stres doma, tlak ze strany šéfa nebo se možná snažil udělat to, co žádáte, a neuspěl. Trávení více času s nepřítelem vám také poskytne možnost získat více pozitivních zkušeností. Než se však přihlásíte do vedení další pracovní skupiny s někým, koho nemáte rádi, nezapomeňte, že existuje jedna výjimka: „
Zvažte poskytnutí zpětné vazby
Pokud nic z výše uvedeného nezabralo, možná byste měli zvážit poskytnutí zpětné vazby svému kolegovi. Je možné, že to, co vám vadí, je něco, co jí jako profesionálce pravidelně překáží. „Nepředpokládejte, že dotyčný ví, jak na vás působí,“ říká Sutton. Samozřejmě byste neměli spustit diatribu o všem, čím vás rozčiluje. Zaměřte se na chování, které může ovlivnit, a popište, jak ovlivňuje vás a vaši společnou práci. Pokud se o to podělíte opatrně, můžete jí pomoci rozvinout větší sebeuvědomění a zvýšit její efektivitu.
Postupujte však opatrně. Goleman říká, že to, zda poskytnete zpětnou vazbu, „závisí na tom, jak umíte komunikovat a jak vnímavá je ona osoba“. Pokud cítíte, že by mohl být otevřený a můžete vést civilizovaný rozhovor zaměřený na pracovní záležitosti, pak do toho jděte a postupujte opatrně. Pokud se však jedná o člověka, u něhož máte podezření, že bude pomstychtivý nebo naštvaný nebo že z toho udělá osobní konflikt, neriskujte to. „Nášlapnou minou při poskytování emotivní zpětné vazby je, že si to dotyčný vezme osobně a eskaluje to,“ říká Goleman. Musíte být také otevřeni tomu, abyste si sami vyslechli zpětnou vazbu. Pokud ho nemáte rádi, je velká pravděpodobnost, že ani on vás nemá příliš v lásce.“
Přijměte postoj „nestarej se“
V situacích, kdy se skutečně zaseknete a nemůžete poskytnout zpětnou vazbu, Suttons doporučuje „praktikovat jemné umění emočního odstupu neboli kašlat na to“. Ignorováním dráždivého chování neutralizujete jeho vliv na vás. „Pokud se chová otravně, ale vy tu bolest necítíte, pak to není žádný problém,“ vysvětluje Goleman. Tento typ kognitivního přerámování může být účinný v situacích, kdy máte jen malou nebo žádnou kontrolu.
Principy, které je třeba si zapamatovat
Dělejte:
- Nejprve zvládněte svou vlastní reakci na chování
- Praktikujte emocionální odstup, aby vás chování dané osoby neznepokojovalo
- Věnujte čas snaze poznat danou osobu a lépe porozumět tomu, co ji motivuje
Ne:
- Předpokládejte, že jde jen o druhého člověka – pravděpodobně v tom hrajete určitou roli
- Spolupracujte s ostatními, kteří by mohli být nespravedlivě ovlivněni vaší negativitou nebo vás mohou za vaše stížnosti odsuzovat
- Podávejte zpětnou vazbu, pokud se nemůžete soustředit na pracovní záležitosti a můžete se vyhnout osobnímu konfliktu
Případová studie č. 1: Poznejte ho
Bruno West*, vedoucí pracovník v oblasti technologií, byl zodpovědný za integrační tým po fúzi, který zahrnoval členy z obou společností před fúzí. „Bylo to velmi náročné prostředí s agresivními termíny a téměř nekonečnými pracovními dny,“ říká. Harry*, finanční ředitel jedné ze společností, byl obzvláště náročný; měl jízlivý styl, často mluvil pejorativně a dokonce zatajoval Brunovi a ostatním kritické informace. Harry byl Brunem frustrován, ale usilovně se snažil nesoudit. „Vždycky se ptám – opravdu mi ten člověk není sympatický, nebo jeho zkušenosti a zázemí způsobují, že řeší problémy jinak než já?“ vysvětluje. Ať už ho měl rád, nebo ne, Bruno věděl, že k úspěchu potřebuje Harryho účast. Rozhodl se strávit nějaký čas s Harryho kolegy v bývalé firmě, aby lépe pochopil, co Harry přináší. Ti se o jeho zkušenostech a dlouhé historii v organizaci vyjadřovali velmi pochvalně. Bruno pak Harryho pozval na večeři a nechal ho, aby se odreagoval. „Vyjádřil mnoho obav a byl dost urážlivý,“ řekl Bruno. Pak Harryho požádal, aby se rozpovídal o některých projektech, o kterých slyšel od svých bývalých spolupracovníků. „S hrdostí se podělil o týmovou práci, o pozdní večery plné spolupráce, o společné úspěchy a úspěchy.“ Na konci večeře měl Bruno pocit, že Harrymu lépe rozumí a chápe, z čeho vychází.
Bruno pak během týmových schůzek začal pomalu vytahovat další příběhy o minulých projektech a požádal Harryho, aby vysvětlil, co se podle něj mohli z těchto zkušeností naučit. „Momentum se stalo naším přítelem. Chtěl být v očích nových členů společnosti oceněn za své minulé úspěchy. Všichni v bývalé společnosti věděli o jeho velké hodnotě, ale on cítil, že se musí znovu předvést,“ řekl. Harry byl mnohem ochotnější, když se ho ostatní ptali na jeho názor a uznávali jeho odborné znalosti. Brunovi se s ním pracovalo mnohem lépe. Harry nakonec z nové společnosti odešel, ale oba se rozešli v dobrém.
Případová studie č. 2: Zachovejte si zdravý nadhled
Když se Alex Vanier*, logistický důstojník kanadské armády, vrátil ze služby v Kandaháru, byl přidělen k práci k majoru Newtonovi*, důstojníkovi údržby v Petawawě, hodinu a půl severozápadně od Ottawy. Alex zjistil, že major je neústupný a rychle kritizuje. A co hůř, major na Alexe často svaloval práci. „Dával mi věci, které měl dělat on a které byly pro mě nevhodné,“ říká. Major nevedl lidi pod sebou a často se zdálo, že se stará jen o sebe. Žádal Alexe o upřímnou radu v otázkách zásobování, a když mu Alex odpověděl s tím, co považoval za jeho důvěrný pohled, major svou odpověď nefiltrovaně předal veliteli. „Práce s ním mě vůbec nebavila. Měl opravdu přístup ‚lepší než ty‘,“ říká.
Alex se snažil nedělat nic, co by ho dostalo do těsné blízkosti majora. Protože byl jeho šéfem, nebylo to vždycky možné. „Chodil jsem do práce a dělal svou práci,“ říká. Viděl, že major se tak chová ke každému. „Díval jsem se na něj a říkal si ‚má chyby‘, ale nebral jsem si to osobně,“ říká. Obrátil se také na přátele mimo kancelář, se kterými se mohl ventilovat. V jednu chvíli Alex uvažoval, že půjde za náčelníkem štábu, aby se mu svěřil s tím, co se děje, ale pak si to rozmyslel. „Neměl jsem pocit, že je mým úkolem jít za ním a svrhnout ho,“ říká. Navíc nechtěl být považován za stěžovatele a nebyl si jistý, že by sdílení jeho názoru něco změnilo. Vzhledem k tomu, že přidělení v armádě jsou často krátká, rozhodl se Alex počkat. Nakonec byl major poslán na jinou pozici a Alex za něj čtyři měsíce zaskakoval. Řekl, že to pro něj byla ospravedlňující zkušenost, protože lidé komentovali, jak lepší práci odvádí. Nakonec Alex říká, že k majorovi nechová žádnou zášť. Věří, že ho to přivedlo k většímu sebevědomí. „Často se sám sebe ptám: ‚Je to něco, co dělám se svými podřízenými? Nakonec má pocit, že je díky tomu lepším manažerem.