Werken met iemand die je haat kan afleidend en slopend zijn. Een pompeuze eikel, vervelende zeurpiet of onophoudelijke klager, een onuitstaanbare collega kan een negatieve invloed hebben op uw houding en prestaties. In plaats van je te concentreren op het werk dat je samen moet doen, verspil je misschien tijd en energie aan het onder controle houden van je emoties en het proberen te managen van het gedrag van die persoon. Gelukkig kun je met de juiste tactiek toch een productieve werkrelatie hebben met iemand die je niet kunt uitstaan.
Wat de experts zeggen
Als je werkt met iemand die je niet mag, ben je niet alleen. De verafschuwde collega is een bekend archetype. Robert Sutton, een professor in managementwetenschappen en engineering aan de Stanford University en de auteur van Good Boss, Bad Boss en The No Asshole Rule, zegt dat dit deel uitmaakt van de menselijke conditie. “Er zijn altijd andere mensen – of het nu familieleden, pendelaars, buren of collega’s zijn – met wie we het risico lopen in conflict te raken,” zegt hij. Het vermijden van mensen die je niet mag is over het algemeen een succesvolle tactiek, maar het is niet altijd mogelijk op een werkplek. “Sommige mensen zijn er nu eenmaal, of je het leuk vindt of niet,” zegt Daniel Goleman, co-directeur van het Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations aan de Rutgers University en auteur van The Brain and Emotional Intelligence: New Insights. De volgende keer dat je merkt dat je met een dolk schiet op de persoon in het hokje naast je, overweeg dan het volgende advies.
Beheers je reactie
Jouw reactie op je gevreesde collega kan variëren van licht ongemak tot regelrechte vijandigheid. Goleman zegt dat de eerste stap is om het te beheren. Hij suggereert dat als er iemand is die vervelend of schurend is, denk dan niet na over hoe de persoon handelt, maar denk na over hoe u reageert. Het is veel productiever om je te richten op je eigen gedrag, omdat je het kunt beheersen. Om met uw triggers om te gaan, raadt Goleman u aan dagelijks een ontspanningsmethode te beoefenen. Dit zal “uw vermogen om met stress om te gaan verbeteren, wat betekent dat de vervelende persoon niet meer zo vervelend is,” zegt hij.
Houd uw afkeer voor uzelf
Terwijl u uw ongenoegen verwerkt, vermijd de verleiding om met andere collega’s te mopperen. Zet niet iemand in de hoek bij de waterkoeler en zeg: “Er is iets aan Jessica dat ik niet leuk vind, vind je ook niet?” Sutton merkt op dat we allemaal de neiging hebben om bevestiging te zoeken voor onze eigen mening, maar we moeten daar ook weerstand aan bieden. “Omdat emoties zo besmettelijk zijn, kun je iedereen naar beneden halen,” zegt Sutton. Bovendien kan klagen over iemand op kantoor een negatief effect hebben op jezelf. Je kunt de reputatie krijgen onprofessioneel te zijn of te worden bestempeld als de moeilijke. Als je vindt dat je je moet afreageren, kies je steunnetwerk dan zorgvuldig. Kies bij voorkeur mensen buiten het kantoor.
Bedenk of het aan u ligt, niet aan hen
Als u uw reacties onder controle heeft, bedenk dan wat u niet leuk vindt aan de persoon. Is er iets specifieks waar je van baalt? Is het dat ze gewoon anders is dan jij? Doet hij je aan je vader denken? Zou je willen dat je haar baan had? Jaloezie en andere negatieve emoties kunnen ervoor zorgen dat we anderen verkeerd beoordelen en mishandelen. “Wanneer iemand het beter doet dan wij, hebben we de neiging hem te minachten,” zegt Sutton. Verschillen kunnen ons bevooroordeeld maken. “Onze favoriete persoon in de wereld is onszelf. Hoe meer iemand van ons verschilt, hoe groter de kans dat we een negatieve reactie op hem of haar hebben,” zegt hij. Concentreer je op het gedrag, niet op de eigenschappen, die je irriteren; dit zal je helpen stereotypen te onderscheiden van echte afkeer. “Begin met de hypothese dat de persoon dingen doet die je niet leuk vindt, maar een goed mens is,” zegt Sutton. Door beter te begrijpen wat je dwars zit, kun je misschien ook jouw rol daarin zien. “Het is redelijk om aan te nemen dat je deel uitmaakt van het probleem,” zegt Sutton. Wees eerlijk tegen jezelf over jouw aandeel in het probleem. En kijk uit naar patronen. “Als er overal waar je gaat iemand is die je haat, is dat een slecht teken,” waarschuwt Sutton.
Spen meer tijd met hen
“Een van de beste manieren om iemand aardig te vinden die je niet leuk vindt, is om te werken aan een project dat coördinatie vereist,” zegt Sutton. Dit kan contra-intuïtief lijken omdat je waarschijnlijk gillend de kamer uit wilt rennen als de persoon er is. Maar door samen te werken, kun je hem beter begrijpen en misschien zelfs wat empathie ontwikkelen. “Je zou medeleven kunnen voelen in plaats van irritatie,” zegt Goleman. Misschien ontdek je dat er redenen zijn voor zijn acties: stress thuis, druk van zijn baas, of misschien heeft hij geprobeerd te doen wat je vraagt en is hij daar niet in geslaagd. Als je meer tijd met je vijand doorbrengt, krijg je ook de kans om meer positieve ervaringen op te doen. Maar voordat je je opgeeft om de volgende taakgroep te leiden met iemand die je niet mag, bedenk dan dat er één uitzondering is: “Als het iemand is die je gevoel voor wat moreel is schendt, is wegkomen geen slechte strategie,” zegt Sutton.
Overweeg feedback te geven
Als niets van het bovenstaande heeft gewerkt, kun je overwegen om je collega wat feedback te geven. Het kan zijn dat wat je dwarszit iets is dat haar als professional regelmatig in de weg zit. “Ga er niet van uit dat de persoon weet hoe hij overkomt,” zegt Sutton. Natuurlijk moet je niet in een tirade uitbarsten over alles wat ze doet om je te ergeren. Concentreer je op gedrag waar ze controle over heeft en beschrijf hoe die invloed hebben op jullie en jullie werk samen. Als je dit zorgvuldig deelt, kun je haar helpen meer zelfbewustzijn te ontwikkelen en haar effectiviteit te vergroten.
Maar ga voorzichtig te werk. Goleman zegt dat of je feedback geeft “afhangt van hoe kunstig je bent als communicator en hoe ontvankelijk ze zijn als persoon.” Als je het gevoel hebt dat hij open is en je een beschaafd gesprek kunt voeren dat gericht is op werkzaken, ga dan je gang en treed voorzichtig op. Maar als je vermoedt dat deze persoon wraakzuchtig of kwaad zal zijn, of er een persoonlijk conflict van zal maken, riskeer het dan niet. “De landmijn bij het geven van emotionele feedback is dat ze het persoonlijk opvatten en het escaleert,” zegt Goleman. Je moet er ook voor open staan om zelf feedback te horen. Als je hem niet mag, is de kans groot dat hij jou ook niet erg mag.
Adopteer een don’t-care-houding
In situaties waarin je echt vastzit en geen feedback kunt geven, raadt Suttons je aan om “de fijne kunst van emotionele onthechting of not giving a shit te beoefenen.” Door het irritante gedrag te negeren, neutraliseer je het effect op jou. “Als hij vervelend doet, maar jij voelt de pijn niet, dan is er geen probleem,” legt Goleman uit. Dit type cognitieve reframing kan effectief zijn in situaties waarin je weinig tot geen controle hebt.
Beginselen om te onthouden
Doen:
- Beheers eerst uw eigen reactie op het gedrag
- Beoefen emotionele onthechting, zodat het gedrag van de persoon u niet stoort
- Spendeer tijd om de persoon te leren kennen en beter te begrijpen wat hem motiveert
Doe dat niet:
- Aannemen dat het allemaal om de ander draait – u speelt waarschijnlijk ook een rol
- Mededelen met anderen die oneerlijk beïnvloed kunnen worden door uw negativiteit of u kunnen veroordelen om uw klachten
- Geef feedback tenzij u zich kunt richten op werkzaken en een persoonlijk conflict kunt vermijden
Casus #1: Leer hem kennen
Bruno West*, een senior executive in technologie, was verantwoordelijk voor een post-fusie integratieteam dat leden bevatte van beide bedrijven van vóór de fusie. “Het was een zeer geladen omgeving met agressieve deadlines en bijna eindeloze werkdagen,” zegt hij. Harry*, de CFO van een van de bedrijven was bijzonder uitdagend; hij had een bijtende stijl, sprak vaak op een pejoratieve manier en hield zelfs kritische informatie achter voor Bruno en anderen. Harry was gefrustreerd door Bruno, maar deed zijn best om geen oordeel te vellen. “Ik vraag me altijd af – mag ik de persoon echt niet of zorgt zijn ervaring en achtergrond ervoor dat hij zaken anders benadert dan ik?” legt hij uit. Of hij hem nu mocht of niet, Bruno wist dat hij Harry’s deelname nodig had om succesvol te zijn. Hij besloot tijd door te brengen met Harry’s collega’s in het voormalige bedrijf om beter te begrijpen wat Harry inbracht. Zij spraken vol lof over zijn ervaring en zijn lange geschiedenis bij de organisatie. Bruno nam Harry vervolgens mee uit eten en liet hem zijn hart luchten. “Hij uitte veel zorgen en was nogal denigrerend,” zei Bruno. Toen vroeg hij Harry om te praten over enkele van de projecten waarover hij had gehoord van zijn voormalige collega’s. “Hij deelde met trots het teamwork, de late avonden gevuld met samenwerking, gedeeld succes en verwezenlijking.” Aan het eind van het diner had Bruno het gevoel dat hij Harry beter begreep en waar hij vandaan kwam.
Bruno begon toen langzaam de andere verhalen over vroegere projecten ter sprake te brengen tijdens teamvergaderingen en vroeg Harry om uit te leggen wat ze volgens hem van die ervaringen konden leren. “Momentum werd onze vriend. Hij wilde erkend worden voor zijn vroegere prestaties in de ogen van de nieuwe bedrijfsleden. Iedereen in het voormalige bedrijf kende zijn grote waarde, maar hij had het gevoel dat hij zichzelf opnieuw moest bewijzen,” zei hij. Harry was veel coöperatiever toen anderen naar zijn mening vroegen en zijn expertise erkenden. Bruno kon veel gemakkelijker met hem samenwerken. Harry verliet uiteindelijk het nieuwe bedrijf, maar de twee gingen op goede voet uit elkaar.
Studie #2: Houd een gezond perspectief
Toen Alex Vanier*, een logistiek officier bij het Canadese leger, terugkeerde van een tour of duty in Kandahar, werd hij aangesteld om te werken voor Majoor Newton*, een onderhoudsofficier in Petawawa, anderhalf uur ten noordwesten van Ottawa. Alex vond de majoor afstandelijk en snel om kritiek te leveren. Nog erger was dat de majoor vaak werk op Alex afschoof. “Hij gaf me dingen die van hem waren en die ik niet kon afhandelen,” zegt hij. De majoor was geen mentor voor de mensen onder hem en het leek er vaak op dat hij alleen op zichzelf lette. Hij vroeg Alex om openhartig advies over bevoorradingszaken en als Alex antwoordde met wat hij dacht dat zijn vertrouwelijke perspectief was, stuurde de majoor zijn antwoord ongefilterd door naar de commandant. “Ik vond het helemaal niet leuk om met hem te werken. Hij had echt zo’n ‘beter dan jij’ houding,” zegt hij.
Alex probeerde niets te doen dat hem in de nabijheid van de majoor zou brengen. Omdat hij zijn baas was, was dat niet altijd mogelijk. “Ik ging naar mijn werk en deed mijn werk,” zegt hij. Hij zag dat de majoor zich bij iedereen zo gedroeg. “Ik keek naar hem en dacht ‘hij heeft gebreken’, maar ik vatte het niet persoonlijk op”, zegt hij. Hij wendde zich ook tot vrienden buiten het kantoor bij wie hij zijn hart kon luchten. Op een gegeven moment dacht Alex naar de stafchef te gaan om te vertellen wat er aan de hand was, maar bedacht zich toen. “Ik vond het niet mijn taak om hem omver te werpen,” zegt hij. Bovendien wilde hij niet gezien worden als een klager en was hij er niet zeker van dat het delen van zijn mening iets zou veranderen. Omdat opdrachten in het leger vaak van korte duur zijn, besloot Alex het af te wachten. Uiteindelijk werd de majoor naar een andere functie gestuurd en viel Alex vier maanden in voor zijn functie. Hij zei dat het een rechtvaardigende ervaring was omdat mensen zeiden dat hij zijn werk beter deed. Uiteindelijk zegt Alex dat hij geen wrok koestert tegen de majoor. Hij gelooft dat het hem meer zelfbewust heeft gemaakt. “Ik vraag mezelf vaak af: ‘Is dit iets wat ik met mijn ondergeschikten doe?” Uiteindelijk vindt hij dat hij er een betere manager door is geworden.