Tupperware Brands Corporation – Perfil de la compañía, información, descripción del negocio, historia, información de fondo sobre Tupperware Brands Corporation

14901 South Orange Blossom Trail
Orlando
Florida
32837
U.S.A.

Perspectivas de la compañía

Tupperware es uno de los nombres más confiables en artículos para el hogar. Ofrecemos productos de la más alta calidad, con las mejores características de diseño para satisfacer tus necesidades especiales. Ya sea para tener una buena comida caliente en la mesa al final de un día ajetreado, para llevar un almuerzo nutritivo al trabajo o para tomarse un tiempo para aprender un nuevo secreto de repostería con tus hijos, Tupperware lo hace posible.

Historia de Tupperware Brands Corporation

Tupperware Brands Corporation, cuyas conocidas fiestas Tupperware se han extendido a más de 100 países, es uno de los vendedores directos más grandes del mundo. Confiando en consultores independientes en lugar de empleados para las ventas en la mayoría de los mercados, la empresa genera más de mil millones de dólares en ingresos al año. Aunque los recipientes de plástico para almacenar alimentos han sido el pilar de Tupperware durante décadas, en los años 90 la empresa se expandió hacia los utensilios de cocina, los pequeños electrodomésticos y los productos para bebés y niños pequeños. En el año 2000, los productos de belleza se convirtieron en una nueva vía de crecimiento. Aunque Tupperware es conocido como un icono de la vida americana de la posguerra, las ventas en EE.UU. disminuyeron de forma constante en las décadas de 1980 y 1990 al mismo tiempo que las ventas internacionales se expandían, con el resultado de que más del 85% de los ingresos de la empresa procedían del negocio internacional a mediados de la década de 1990. Con sede en Florida, la empresa sólo tiene una planta de producción nacional, en Hemingway, Carolina del Sur. La empresa se identifica con su canal de comercialización directa. Su fuerza de ventas, tras la adquisición del negocio de cosméticos de venta directa de Sara Lee en 2005, contaba con unos dos millones de representantes independientes en todo el mundo.

Orígenes de la empresa

El fundador de la empresa, Earl Tupper, fue uno de los primeros pioneros del plástico y un ambicioso empresario. En 1936 fracasó un primer proyecto de cirugía de árboles. El joven inventor autodidacta encontró entonces trabajo en Doyle Works, un subcontratista de DuPont Co. En 1938, Tupper estaba preparado para emprender su propio camino y dedicarse a la investigación de los plásticos. Ese año fundó su propia empresa, Earl S. Tupper Co., dejando a DuPont sólo con su experiencia y un trozo de polietileno desechado, restos del proceso de refinado del petróleo que nadie había manipulado aún en una forma práctica. La incipiente empresa de Tupper se mantuvo a flote fabricando piezas de plástico para máscaras de gas en la Segunda Guerra Mundial, aunque Tupper siguió investigando con el polietileno. Tupper modificó su propio proceso de refinado, buscando formas de plástico más útiles y atractivas.

Para 1942 Tupper había desarrollado un plástico que era duradero y seguro para el almacenamiento de alimentos. El material, ligero, flexible e irrompible, era también transparente, inodoro y no tóxico. Tupper bautizó el nuevo material como Poly-T, y siguió perfeccionando el producto durante los años siguientes. En 1946 fundó una nueva empresa, Tupperware, y comenzó a fabricar recipientes para almacenar y servir alimentos con Poly-T. Al año siguiente, los recipientes se mejoraron con el sello único de Tupperware, una innovación que los consumidores encontrarían útil en el futuro. Tupper había tenido la idea del sello hermético a partir de la tapa de una lata de pintura.

Aunque Tupper encontró rápidamente grandes almacenes y ferreterías que vendían su producto, los clientes eran más difíciles de encontrar. Los consumidores no estaban familiarizados con las ventajas del nuevo material y no sabían cómo utilizar el sello. Las ventas despegaron finalmente a finales de los años 40, cuando algunos vendedores directos de Stanley Home Products añadieron Tupperware a sus demostraciones. Los productos prosperaron con el enfoque de venta directa porque los vendedores podían explicar las ventajas del plástico y demostrar personalmente el sello a los consumidores. Además, los vendedores de Stanley Home Products no vendían de puerta en puerta, sino que vendían sus productos en fiestas en casa. Este método era especialmente adecuado para las ventas de Tupperware porque las amas de casa sentían que estaban recibiendo consejos de otras amas de casa que realmente utilizaban los productos.

Expansión: 1950-70

La más exitosa de las primeras vendedoras directas de Tupperware fue Brownie Wise, una secretaria de Detroit y madre soltera. Tupper la contrató en 1951 para crear un sistema de venta directa para su empresa. En pocos meses, Tupper había creado la filial Tupperware Home Parties, Inc. y había abandonado la venta de sus productos a través de tiendas minoristas. El sistema de fiestas en casa de Wise utilizaba una fuerza de ventas de consultores independientes que ganaban un porcentaje fijo de los productos que vendían y ganaban incentivos en forma de bonificaciones y productos. Wise, junto con Gary McDonald, otro veterano de Stanley, creó el Jubileo Tupperware, una convención anual de ventas que se hizo famosa y proporcionó un formato para las convenciones de numerosas empresas de venta directa.

Las ventas se dispararon, multiplicándose 25 veces en tres años. A finales de la década de 1950, Tupperware se había convertido en un nombre familiar. Sin apenas publicidad, Tupperware había creado una fenomenal conciencia de marca. El rápido éxito de la empresa puede atribuirse a la contratación de casi 9.000 consultores independientes en 1954, la mayoría de ellos mujeres, y a su entusiasta difusión de las fiestas Tupperware.

Las fiestas en casa de Tupperware proporcionaron una fácil entrada en el mundo laboral para las mujeres. Al poder programar las fiestas en torno a sus responsabilidades domésticas y familiares, las mujeres podían ganar un dinero extra y reunirse con amigos y vecinos al mismo tiempo. Además, el plan de fiestas en casa proporcionaba un entorno en el que se confiaba en las mujeres como vendedoras, a diferencia de la venta a domicilio, donde las mujeres no eran aceptadas en aquella época.

En 1958 Wise dimitió de su cargo de vicepresidenta y Tupper vendió la empresa a Rexall Drug. A pesar del cambio de dirección, la empresa siguió prosperando. A lo largo de las décadas de 1960 y 1970 las ventas y los beneficios se duplicaron cada cinco años. La empresa había crecido no sólo en Estados Unidos, sino que también había entrado y prosperado en varios países extranjeros. La primera incursión de Tupperware fuera de Estados Unidos fue en Canadá en 1958. Pronto se organizaron fiestas Tupperware en América Latina, Europa Occidental y Japón. Las ventas internacionales se convirtieron en una importante fuente de ingresos para Tupperware en la década de 1970, y Rexall Drug, que se había convertido en Dart Industries, cambió el nombre de la filial por el de Tupperware International.

Ventas en 1983

Las ventas superaron la marca de los 500 millones de dólares en 1976. Cuatro años más tarde, Dart Industries y Kraft Inc. se fusionaron, y la empresa recién formada recurrió a la filial Tupperware International para impulsar su crecimiento. Sin embargo, el crecimiento de Tupperware se ralentizó a principios de la década de 1980, y en 1983 la filial había reducido un 7% sus ventas y perdido un 15% de sus beneficios. Varios factores contribuyeron a la caída de las ventas y los beneficios. La competencia de Rubbermaid Inc, Eagle Affiliates y otras empresas minoristas había aumentado. Además, la recuperación económica había permitido a muchos vendedores a tiempo parcial encontrar trabajo a tiempo completo en otros lugares, y el movimiento de las mujeres en la fuerza de trabajo había secado la fuente de la empresa para la mano de obra a tiempo parcial y limitado el tiempo que muchas mujeres tenían para asistir a las fiestas. Sin embargo, la empresa agravó el problema de la mano de obra al no atraer a la gente con comisiones más altas y al bajar la calidad de sus premios de bonificación.

Las ventas siguieron cayendo, deslizándose un 6% en 1984, de 827 millones de dólares a 777 millones. Peor aún, los beneficios se desplomaron un 27%, hasta los 139 millones de dólares. El año siguiente no fue mejor; las ventas cayeron a 762 millones de dólares y las ganancias se redujeron a sólo 96 millones de dólares. Tupperware tomó finalmente cartas en el asunto, incorporando un nuevo equipo directivo en 1985. K. Douglas Martin asumió la presidencia de Tupperware USA, y Dart y Kraft trasladaron a William L. Jackson de la división de pilas Duracell a la presidencia de Tupperware. Habiendo hecho mejoras significativas en la división Duracell, se esperaba que Jackson ayudara a dar un giro a Tupperware.

Jackson hizo inmediatamente varios cambios. Para mejorar la asistencia a las fiestas, que estaba disminuyendo, flexibilizó las normas que regían las fiestas y permitió adaptarlas para atraer a las mujeres trabajadoras, como fiestas más cortas y fiestas organizadas en el lugar de trabajo. Además, Jackson trabajó para mejorar la formación de los vendedores de Tupperware y eliminó las primas y los incentivos de venta que parecían ineficaces. Durante los dos años siguientes, Jackson introdujo más cambios. La empresa introdujo su primer catálogo, que se enviaba únicamente en respuesta a las solicitudes realizadas a su número de teléfono gratuito. Además, se intensificó la publicidad nacional en prensa y televisión para ayudar a contrarrestar la competencia de Rubbermaid y otras líneas de productos minoristas. Para mejorar la velocidad de entrega de la empresa, Tupperware construyó varios almacenes nuevos y un gran centro de distribución.

Los nuevos productos de mediados de la década de 1980 ayudaron a impulsar tanto las ventas como la moral de la empresa. En 1985, Tupperware presentó Ultra 21, una línea de utensilios de cocina a la que los estudios de mercado habían demostrado que los consumidores responderían favorablemente. Los nuevos utensilios de cocina para microondas de la empresa obtuvieron muy buenos resultados y, en 1987, registraron un crecimiento significativo. Otros productos, incluidos los tradicionales recipientes de almacenamiento de la empresa, lucharon simplemente por mantener sus cifras de ventas.

Recuperación desigual en 1986

En 1986 Dart y Kraft revirtieron su malograda fusión. Dart pasó a llamarse Premark International Inc. y el antiguo presidente de Kraft, Warren Batts, asumió el cargo de presidente y director general. Aparentemente, Tupperware respondió bien al cambio. Aunque la filial registró pérdidas de 58 millones de dólares en 1986, sus beneficios aumentaron un 48% en 1987.

El progreso de Tupperware fue desigual durante los años siguientes. Las ventas en Estados Unidos siguieron disminuyendo, aunque el negocio internacional creció de forma constante. Como resultado, la proporción de las ventas en Estados Unidos con respecto a las internacionales cambió gradualmente hasta que las ventas internacionales representaron más de la mitad de los ingresos de la empresa en 1992. Ese año, las operaciones de Tupperware en Estados Unidos registraron una pérdida de 22 millones de dólares. En otro cambio de gestión, Rick Goings, ejecutivo del líder de ventas directas Avon, asumió la presidencia de Tupperware en 1992.

En un esfuerzo por detener el descenso de los beneficios en Estados Unidos, Tupperware recortó costes e intensificó sus esfuerzos de contratación de personal de ventas. Además, la empresa pasó al correo directo, enviando por primera vez catálogos no solicitados en 1992. Los representantes de ventas proporcionaban nombres y direcciones y pagaban a Tupperware 65 céntimos por cada catálogo enviado a uno de sus clientes. Los clientes del catálogo compraban directamente a sus representantes de ventas. La empresa vio el catálogo como otra forma de atraer a las mujeres trabajadoras ocupadas de nuevo al redil de Tupperware.

En 1993 la empresa volvía a tener beneficios en Estados Unidos, con ganancias ese año de 12,5 millones de dólares. Las ventas también siguieron creciendo a nivel internacional, lo que ayudó a mejorar la imagen de la empresa en Wall Street. Las acciones de Premark International subieron de 48 dólares a principios de 1993 a 88 dólares a finales de año, debido en gran parte a la recuperación de Tupperware.

Las ventas totales continuaron mejorando a mediados de la década de 1990, en parte impulsadas por la introducción masiva de productos. Tupperware sacó al mercado unos 100 productos nuevos entre 1994 y 1996, incluyendo nuevas líneas de productos enteras y artículos especiales que satisfacían necesidades particulares a nivel internacional, como los Kimono Keepers en Japón. Al igual que en la década de 1980, el crecimiento de las ventas internacionales superó al de Estados Unidos. Las ventas en Extremo Oriente y América Latina se dispararon, mientras que las ventas en Estados Unidos mejoraron lentamente. Como resultado, en 1996, Tupperware dependía del negocio internacional para el 85 por ciento de sus ingresos y el 95 por ciento de sus beneficios.

Independencia en 1996

Las finanzas de Tupperware continuaron mejorando. En 1996 las ventas habían alcanzado los 1.400 millones con unos beneficios de 235 millones de dólares. A los negocios de equipamiento alimentario y productos decorativos de Premark International no les fue tan bien: 2.200 millones de dólares en ventas se tradujeron en 168 millones de dólares de beneficios. Las acciones de Premark cotizaban muy por debajo de las de sus competidores, y la dirección consideraba que Tupperware estaba siendo frenada por los otros negocios de la empresa. En consecuencia, en mayo de 1996, Premark International escindió Tupperware, convirtiéndola en una empresa pública independiente. Los accionistas de Premark recibieron una acción de Tupperware por cada acción de Premark que tenían.

Wall Street respondió positivamente a la escisión; las acciones de Tupperware empezaron a cotizar a 42 dólares y pronto subieron a 55 dólares. Algunos analistas cantaron las alabanzas de la empresa, como David Boczar, que declaró a Financial World: «Existe una percepción de mayor calidad con Tupperware, así como la multifuncionalidad de los productos, y también la naturaleza de la distribución.» En su opinión, las perspectivas a largo plazo de la nueva empresa independiente son buenas.

La mejora constante de las ventas y los beneficios a mediados de la década de los noventa se tambaleó en 1997. Los ingresos descendieron de un máximo de 1.370 millones de dólares en 1996 a 1.230 millones en 1997. Los beneficios se desplomaron un 53%, pasando de 175 millones de dólares en 1996 a 82 millones en 1997. Varios factores contribuyeron al descenso. A nivel nacional, un cambio en el plan de ventas de la empresa provocó una pérdida de su vital fuerza de ventas. Bastantes representantes de ventas abandonaron Tupperware cuando la empresa elevó el nivel de ventas necesario para tener derecho a un monovolumen de la empresa. Más tarde, Tupperware renovó sus esfuerzos de reclutamiento ofreciendo coches de empresa subcompactos a los representantes de ventas.

A nivel internacional, la crisis económica asiática afectó significativamente a los resultados de Tupperware, que dependía sólo de Japón para el 12% de sus ventas en 1996. Además, un proveedor externo retrasó la entrega de productos de Tupperware a sus representantes de ventas japoneses, causando un importante problema de servicio al cliente. Aunque las ventas en el Lejano Oriente siguieron disminuyendo a medida que se agudizaba la crisis económica en ese país, Tupperware esperaba que su expansión en India, Rusia y China en 1997 compensara la pérdida de ventas.

En 1997 Tupperware experimentó una mayor discordia con algunos de sus consultores estadounidenses cuando comenzó a aplicar una política de la empresa que prohibía la venta de Tupperware en línea. La política de la empresa incluía el corte de sus distribuidores a las consultoras que se negaban a cerrar sus sitios web. Las consultoras con sitios web se resintieron de la intromisión en la gestión de sus negocios, ya que, como propietarias de franquicias independientes, las consultoras Tupperware no son empleadas. Sin embargo, a principios de 1998, sólo quedaban seis sitios web en funcionamiento, frente a un máximo de casi 100 en 1996. Lawrie Hall, director de asuntos externos de Tupperware, explicó la política a Fortune: «Creemos que los servicios de demostración de productos y de atención al cliente que nuestros asesores ofrecen cara a cara no pueden proporcionarse adecuadamente en un entorno de Internet». Al año siguiente, en un giro total de esa posición, Tupperware anunció planes para vender mercancía a través de su propio sitio web corporativo.

Las ventas y los beneficios cayeron aún más en 1998. Los ingresos se redujeron a 1.100 millones de dólares, un 21% menos desde que la empresa se desprendió de Premark dos años antes. Los ingresos netos cayeron a 69 millones de dólares, los beneficios más bajos de la empresa desde su pérdida en 1992. La erosión de la fuerza de ventas independiente de la empresa en Estados Unidos fue responsable en parte del descenso de las ventas nacionales. A nivel internacional, la caída de las ventas en América Latina y Japón supuso la mayor amenaza para el crecimiento global.

A finales de la década de 1990, Tupperware aplicó varias estrategias para combatir el persistente descenso de las ventas en Estados Unidos. Una de las estrategias fue la diversificación de sus canales de distribución. Tupperware tenía planes para vender por Internet, a través de infomerciales de televisión y en quioscos de centros comerciales. Otra estrategia fue la diversificación de su línea de productos. Desde mediados hasta finales de la década de 1990, Tupperware se había expandido a nuevas áreas de productos, incluyendo herramientas de cocina, pequeños electrodomésticos y productos para niños. Tupperware introdujo una nueva técnica de venta en abril de 1998 con la «Demostración en una caja». Las consultoras podían comprar estas cajas que venían completamente equipadas con recetas, delantal, insertos de invitación, cintas de formación de vídeo y audio, etc. A nivel internacional, Tupperware continuó introduciéndose en nuevas zonas geográficas y ampliando su fuerza de ventas independiente.

Aunque algunos analistas veían esperanzas en la entrada de la empresa en lugares más tradicionales de venta al por menor, la confianza general en Wall Street era baja, como demuestra el descenso del 63% en el precio de las acciones de la empresa entre 1997 y 1999. Sin embargo, cada mes se introducían nuevos productos junto con incentivos para anfitrionas que mantenían el interés de los clientes por organizar y asistir a fiestas frecuentes, y la fidelidad de los clientes seguía siendo fuerte.

Nuevos productos para el nuevo milenio

Tupperware entró en un nuevo mercado a finales del año 2000 con la compra de BeautiControl Inc, una comercializadora de venta directa de cosméticos y productos nutricionales con sede en Dallas. El precio fue de unos 60 millones de dólares. Con menos mujeres que se quedaban en casa para criar a sus hijos, las artes domésticas estaban menos en boga; sin embargo, había un gran interés por los productos de belleza a través del canal de venta directa.

En 2002, Tupperware intentó la distribución minorista masiva de una marca conocida a través de los grandes almacenes Target (y, en menor medida, de las tiendas de comestibles Kroger). Sin embargo, se canceló después de ocho meses porque el éxito de la empresa redujo las ventas a domicilio.

Tupperware se enfrentaba a la competencia de los extremos superior e inferior de su mercado tradicional. Los envases de plástico desechables y baratos de GladWare y Ziploc estaban disponibles en los supermercados, donde probablemente suponían un mayor desafío para su rival del mercado inferior, Rubbermaid Newell Inc. Los expertos de la empresa consideraban que los productos de Rubbermaid eran más para la basura que para la comida, y percibían que su verdadera competencia era más bien el minorista de lujo Williams-Sonoma. Sin embargo, otra fuerza de ventas directas irrumpía en los suburbios de Estados Unidos: la de The Pampered Chef, Ltd., que se centraba en los utensilios de cocina.

Para entonces, sólo una quinta parte de las ventas de Tupperware procedía de Norteamérica. La mitad de los ingresos totales (1.300 millones de dólares en 2004) procedían de Europa. La empresa buscaba crecer en América Latina, especialmente en el sector de la cosmética.

Hubo despidos en 2003 y 2005. La única instalación de Tupperware en Estados Unidos era una planta en Hemingway, Carolina del Sur, que también servía como centro de distribución. Aunque la empresa había establecido una fábrica en Japón para adaptarse al mercado local, cerró un centro de desarrollo de productos allí en 2003, dejando las operaciones de diseño en Florida y Bélgica. Tupperware tenía otras fábricas en todo el mundo, incluida una en China, donde los productos se distribuían íntegramente a través de pequeños puntos de venta hasta que se levantó la prohibición de la venta directa. Tupperware pretendía subcontratar alrededor de la mitad de sus productos.

En Estados Unidos, la fiesta Tupperware estaba siendo adoptada por una nueva generación de mujeres sofisticadas y con poco tiempo que buscaban salidas sociales divertidas. El New York Times describió el ritual como una «reunión del club de lectura sin el libro». En Manhattan, al menos, los invitados recibían cócteles en lugar de té, ya que el horario del evento pasó de la tarde a la noche.

Desgraciadamente, el concepto original estaba teniendo dificultades al otro lado del Atlántico. En 2003, la empresa cerró sus operaciones de venta directa en Gran Bretaña, donde había tenido 1.700 consultores, pero mantuvo abiertas otras opciones de distribución.

La gama de productos había seguido evolucionando. Entre los nuevos productos más destacados se encontraban los recipientes transpirables para almacenar verduras y los recipientes plegables en forma de acordeón. Tupperware también estaba ampliando su gama de artículos de cocina con productos como utensilios de cocina y vajilla.

Nuevo nombre de la marca en 2005

Reflejando su identidad como «empresa de venta directa multimarca y multicategoría», en diciembre de 2005 la empresa pasó a llamarse Tupperware Brands Corporation. Al mismo tiempo, la parte de belleza del negocio se reforzó con la compra de la línea de productos de belleza de venta directa de Sara Lee por unos 560 millones de dólares. Tras esta adquisición, los productos de belleza, de los que se esperaba que fueran una fuente clave de crecimiento en el futuro, representaban más de un tercio de las ventas totales de Tupperware. Todos los 900.000 representantes de ventas de cosméticos de Sara Lee en ese momento operaban fuera de los Estados Unidos.

Divisiones principales

Europa; Asia Pacífico; América Latina; América del Norte; BeautiControl North America.

Competidores principales

Avon Products Inc.; Mary Kay Inc.; Newell Rubbermaid Inc.The Pampered Chef, Ltd.; Williams-Sonoma, Inc.

Cronología

• Fechas clave
• 1942 Earl Tupper desarrolla un material plástico adecuado para el almacenamiento de alimentos.
• 1946 Se establece la empresa Earl S. Tupper.
• 1947 La tapa de una lata de pintura inspira el diseño del sello hermético de Tupperware; los ingresos alcanzan los 5 millones de dólares.
• 1951 Tupperware abandona las ventas al por menor para dedicarse a las fiestas en casa.
• 1954 Brownie Wise, jefa de casi 9.000 consultores de ventas independientes, se convierte en la primera mujer en aparecer en la portada de Business Week.
• 1958 Rexall Drug compra la compañía a Tupper.
• 1976 Las ventas superan los 500 millones de dólares.
• 1996 Tupperware se separa de Premark International (antes Rexall y Dart International).
• 2000 Se adquiere el negocio de cosméticos de venta directa BeautiControl.
• 2005 La compañía pasa a llamarse Tupperware Brands Corporation; adquiere el negocio de suministros de belleza de Sara Lee.

Detalles adicionales

• Compañía pública
• Constituida: 1946 como Earl S. Tupper Company
• Empleados: 5.900
• Ventas: 1.280 millones de dólares (2004)
• Bolsas de valores: Nueva York
• Símbolo de cotización: TUP
• NAIC: 422130 Venta al por mayor de envases sanitarios para alimentos; 326199 Fabricación de utensilios de cocina de plástico

Más referencias

• Badenhausen, Kurt, «Tupperware: No Party Pooper», Financial World, julio/agosto de 1997, pp. 20-22.
• ——, «Tupperware: Party On», Financial World, 16 de septiembre de 1996, p. 24.
• Boyd, Christopher, «Tupperware Exits Target Partnership in Change of Strategy to Support Agents», Knight Ridder/Tribune Business News, 18 de junio de 2003.
• «CEO Interview: Rick Goings, Tupperware Corporation», Wall Street Transcript Digest, 7 de octubre de 2002.
• Chediak, Mark, «Tupperware Brand Reflects ‘Multibrand, Multicategory Direct-Sales Company», Orlando Sentinel, 6 de diciembre de 2005.
• Clarke, Alison J., Tupperware: The Promise of Plastic in 1950s America, Smithsonian Books, 2001.
• Daily, Jo Ellen, y Mark N. Vamos, «How Tupperware Hopes to Liven Up the Party», Business Week, 25 de febrero de 1985, pp. 108-09.
• DeRosa, Angie, «Tupperware to Outsource Half Its Line», Plastics News, 26 de abril de 2004, p. 1.
• Foderaro, Lisa W., «Tupperware Parties for the Cosmo Set», New York Times, 1 de febrero de 2003, p. B1.
• Fusaro, Roberta, «Tupperware to Sell on the Web», Computerworld, 8 de febrero de 1999, p. 8.
• Galvin, Andrew, «Contain Yourself», Orange County Register (California), 21 de noviembre de 2002.
• Hannon, Kerry, «Party Animal», Forbes, 16 de noviembre de 1987, pp. 262-70.
• Kapner, Suzanne, «It’s Official: British Society Outlasts Tupperware Parties», New York Times, 24 de enero de 2003, p. W1.
• Kinkead, Gwen, «Tupperware’s Party Times Are Over,» Fortune, 20 de febrero de 1984, pp. 113-20.
• Marcial, Gene G., «Get Ready for a Tupperware Party», Business Week, 9 de mayo de 1994, p. 80.
• Mink, Michael, «Entrepreneur Earl Tupper–Self-Educated Inventor Cleaned Up in the Kitchen», Investor’s Business Daily, 14 de julio de 2000, p. A3.
• Rees, Jenny, «The Party’s Over for Tupperware’s Out-of-Date Girly Nights In», Western Mail (Cardiff, Gales), 24 de enero de 2003, p. 3.
• Spiegel, Peter, «Party On», Forbes, 3 de mayo de 1999, p. 76.
• «Tupperware Rolls Out Catalog Nationwide», Catalog Age, noviembre de 1992, p. 27.
• Sun, Nina Ying, «Tupperware Taking Unconventional Road; Firm Diversifying Its Product Range», Plastics News, 14 de noviembre de 2005, p. 8.
• «Tupperware Leaps Into Cosmetic Sales,» Mergers & Acquisitions Journal, noviembre de 2000, p. 16.
• Warner, Melanie, «Can Tupperware Keep a Lid on the Web?» Fortune, 12 de enero de 1998, p. 144.
• Weiner, Steve, «Waif Makes Good», Forbes, 14 de noviembre de 1988, pp. 76, 80.
• Wessel, Harry, «Tupperware Turning to Tupperwear?», Orlando Sentinel, 11 de agosto de 2005.