Trabajar con alguien que odias puede ser una distracción y un desgaste. Imbécil pomposo, pelmazo molesto o quejica incesante, un colega insufrible puede afectar negativamente a tu actitud y rendimiento. En lugar de centrarte en el trabajo que tenéis que hacer juntos, puedes acabar perdiendo tiempo y energía intentando mantener tus emociones bajo control y tratando de controlar el comportamiento de esa persona. Afortunadamente, con las tácticas adecuadas, puedes seguir teniendo una relación laboral productiva con alguien que no soportas.
Lo que dicen los expertos
Si trabajas con alguien que no te gusta, no estás solo. El compañero de trabajo detestado es un arquetipo familiar. Robert Sutton, profesor de ciencias de la gestión e ingeniería en la Universidad de Stanford y autor de Good Boss, Bad Boss (Buen jefe, mal jefe) y The No Asshole Rule (La regla de no ser gilipollas), dice que esto forma parte de la condición humana. «Siempre hay otras personas -ya sean familiares, compañeros de viaje, vecinos o compañeros de trabajo- con las que corremos el riesgo de enredarnos», afirma. Evitar a la gente que no te gusta suele ser una táctica acertada, pero no siempre es posible en un lugar de trabajo. «Hay gente que está ahí, nos guste o no», señala Daniel Goleman, codirector del Consorcio para la Investigación de la Inteligencia Emocional en las Organizaciones de la Universidad de Rutgers y autor de The Brain and Emotional Intelligence: New Insights. La próxima vez que te encuentres disparando dagas a la persona del cubículo de al lado, ten en cuenta los siguientes consejos.
Maneja tu reacción
Tu respuesta a tu temido compañero de trabajo puede ir desde una ligera incomodidad hasta una hostilidad absoluta. Goleman dice que el primer paso es gestionarlo. Sugiere que si hay alguien que es molesto o abrasivo, no pienses en cómo actúa la persona, piensa en cómo reaccionas tú. Es mucho más productivo centrarse en tu propio comportamiento porque puedes controlarlo. Para manejar tus desencadenantes, Goleman aconseja que practiques un método de relajación a diario. Esto «mejorará tu capacidad para manejar el estrés, lo que significa que la persona molesta ya no es tan molesta», dice.
Mantén tu disgusto para ti mismo
Mientras trabajas en tu disgusto, evita la tentación de quejarte con otros compañeros de trabajo. No arrincones a alguien junto al enfriador de agua y le digas: «Hay algo de Jessica que no me gusta, ¿no te parece?». Sutton señala que todos tenemos la tendencia a buscar la confirmación de nuestras propias opiniones, pero también debemos resistirnos a ello. «Como las emociones son tan contagiosas, puedes hundir a todo el mundo», dice Sutton. Además, quejarse de alguien en tu oficina puede repercutir negativamente en ti. Puedes ganarte una reputación de poco profesional o ser etiquetado como el difícil. Si te ves obligado a desahogarte, elige cuidadosamente tu red de apoyo. Lo ideal es elegir a personas de fuera de la oficina.
Considera si eres tú, no ellos
Una vez que tengas tus reacciones controladas, piensa qué es lo que no te gusta de la persona. ¿Hay algo en concreto que te hace perder la cabeza? ¿Es que es diferente a ti? ¿Te recuerda a tu padre? ¿Te gustaría tener su trabajo? Los celos y otras emociones negativas pueden hacer que evaluemos erróneamente y maltratemos a los demás. «Cuando a alguien le va mejor que a nosotros, tendemos a despreciarlo», dice Sutton. Las diferencias pueden hacer que seamos parciales. «Nuestra persona favorita en el mundo somos nosotros mismos. Cuanto más diferente es alguien de nosotros, más probable es que tengamos una reacción negativa hacia él», dice. Concéntrese en los comportamientos, no en los rasgos, que le molestan; esto le ayudará a discernir los estereotipos de la verdadera aversión. «Empieza con la hipótesis de que la persona hace cosas que no te gustan pero es una buena persona», dice Sutton. Al entender mejor lo que le molesta, también puede ser capaz de ver su papel en ello. «Es razonable asumir que eres parte del problema», dice Sutton. Sé sincero contigo mismo sobre tu parte del problema. Y estate atento a los patrones. «Si en todos los lugares a los que vas hay alguien a quien odias, es una mala señal», advierte Sutton.
Pasa más tiempo con ellos
«Una de las mejores maneras de llegar a querer a alguien que no te gusta es trabajar en un proyecto que requiera coordinación», dice Sutton. Esto puede parecer contradictorio, ya que es probable que quieras salir corriendo de la habitación gritando cada vez que esa persona esté allí. Pero al trabajar juntos, puedes entenderle mejor y quizás incluso desarrollar algo de empatía. «Puede que sientas compasión en lugar de irritación», dice Goleman. Puede que descubras que hay razones para sus acciones: el estrés en casa, la presión de su jefe, o tal vez ha intentado hacer lo que le pides y ha fracasado. Pasar más tiempo con su enemigo también le dará la oportunidad de tener más experiencias positivas. Pero antes de que te apuntes a dirigir el próximo grupo de trabajo con alguien que no te gusta, recuerda que hay una excepción: «Si se trata de alguien que viola tu sentido de lo que es moral, alejarse no es una mala estrategia», dice Sutton.
Considere la posibilidad de dar retroalimentación
Si nada de lo anterior ha funcionado, tal vez quiera considerar la posibilidad de dar retroalimentación a su colega. Puede ser que lo que a ti te moleste sea algo que regularmente se interponga en su camino como profesional. «No des por sentado que la persona sabe cómo se está expresando», dice Sutton. Por supuesto, no debes lanzar una diatriba sobre todo lo que hace para molestarte. Céntrese en los comportamientos que ella puede controlar y describa cómo le afectan a usted y a su trabajo conjunto. Si se comparte con cuidado, puede ayudarla a desarrollar una mayor conciencia de sí misma y aumentar su eficacia.
Pero proceda con cautela. Goleman dice que dar o no retroalimentación «depende de lo hábil que seas como comunicador y de lo receptivo que sea como persona.» Si crees que puede ser abierto y puedes tener una conversación civilizada centrada en temas de trabajo, entonces sigue adelante y pisa fuerte. Pero si se trata de una persona de la que sospechas que será vengativa o se enfadará, o que lo convertirá en un conflicto personal, no te arriesgues. «La mina terrestre cuando se da un feedback emocional es que se lo toman como algo personal y se intensifica», dice Goleman. También tienes que estar abierto a escuchar el feedback tú mismo. Si no te gusta, lo más probable es que a él tampoco le gustes mucho.
Adopta una actitud de no importarte
En situaciones en las que estés realmente atascado y no puedas dar feedback Suttons recomienda que «practiques el fino arte del desapego emocional o de no dar una mierda.» Al ignorar los comportamientos irritantes, neutralizas el efecto sobre ti. «Si está siendo un dolor pero tú no sientes el dolor, entonces no hay problema», explica Goleman. Este tipo de reencuadre cognitivo puede ser eficaz en situaciones en las que tienes poco o ningún control.
Principios a recordar
Haga:
- Maneje primero su propia reacción al comportamiento
- Practique el distanciamiento emocional para que los comportamientos de la persona no le molesten
- Dedique tiempo a intentar conocer a la persona y entender mejor lo que le motiva
No:
- Asuma que todo tiene que ver con la otra persona – es probable que usted juegue algún papel
- Compadre con otros que podrían estar injustamente influenciados por su negatividad o podrían juzgarle por sus quejas
- Dé su opinión a menos que pueda centrarse en cuestiones de trabajo y pueda evitar un conflicto personal
Caso práctico nº 1: Conócelo
Bruno West*, un alto ejecutivo en tecnología, era responsable de un equipo de integración posterior a la fusión que incluía miembros de las dos empresas anteriores a la fusión. «Era un entorno muy cargado, con plazos agresivos y jornadas de trabajo casi interminables», dice. Harry*, el director financiero de una de las empresas, era especialmente difícil; tenía un estilo cáustico, a menudo hablaba de forma peyorativa e incluso ocultaba información crítica a Bruno y a los demás. Harry se sentía frustrado por Bruno, pero se esforzaba por no juzgarlo. «Siempre me pregunto: ¿realmente no me gusta la persona o sus experiencias y antecedentes hacen que aborde los temas de forma diferente a la mía?», explica. Le gustara o no, Bruno sabía que necesitaba la participación de Harry para tener éxito. Decidió pasar tiempo con los colegas de Harry en la antigua empresa para entender mejor qué era lo que Harry aportaba. Hablaron muy bien de su experiencia y de su larga trayectoria en la organización. Bruno se llevó a Harry a cenar y le permitió desahogarse. «Expresó muchas preocupaciones y fue bastante despectivo», dijo Bruno. Entonces le pidió a Harry que hablara de algunos de los proyectos que le habían contado sus antiguos compañeros de trabajo. «Compartió con orgullo el trabajo en equipo, las tardes llenas de colaboración, el éxito compartido y los logros». Al final de la cena, Bruno sintió que entendía mejor a Harry y de dónde venía.
Bruno entonces empezó a sacar poco a poco las otras historias sobre proyectos pasados durante las reuniones de equipo y pidió a Harry que explicara lo que creía que podían aprender de esas experiencias. «El impulso se convirtió en nuestro amigo. Quería que los nuevos miembros de la empresa le reconocieran sus logros pasados. Todo el mundo en la antigua empresa conocía su gran valor, pero él sentía que tenía que volver a demostrar su valía», dijo. Harry cooperaba mucho más cuando los demás le pedían su punto de vista y reconocían su experiencia. A Bruno le resultaba mucho más fácil trabajar con él. Harry acabó dejando la nueva empresa, pero los dos se separaron en buenos términos.
Estudio de caso nº 2: Mantener una perspectiva saludable
Cuando Alex Vanier*, un oficial de logística del ejército canadiense, regresó de un período de servicio en Kandahar, fue asignado a trabajar para el mayor Newton*, un oficial de mantenimiento en Petawawa, a una hora y media al noroeste de Ottawa. Alex encontró al comandante distante y rápido para criticar. Y lo que es peor, el comandante a menudo descargaba el trabajo sobre Alex. «Me daba cosas que eran suyas y que no eran apropiadas para mí», dice. El comandante no orientaba a las personas que estaban por debajo de él y a menudo parecía que sólo miraba por sí mismo. Le pedía a Alex un consejo sincero sobre cuestiones de abastecimiento y cuando Alex le respondía con lo que consideraba su perspectiva confidencial, el comandante reenviaba su respuesta sin filtrar al comandante. «No me gustaba nada trabajar con él. Tenía esa actitud de ‘mejor que tú'», dice.
Alex intentaba no hacer nada que le pusiera en contacto con el mayor. Como era su jefe, esto no siempre era posible. «Iba a trabajar y hacía mi trabajo», dice. Vio que el comandante se comportaba así con todo el mundo. «Le miraba y pensaba ‘tiene defectos’, pero no me lo tomaba como algo personal», dice. También recurrió a amigos fuera de la oficina con los que podía desahogarse. En un momento dado, Alex pensó en acudir al jefe de personal para compartir lo que le ocurría, pero luego se lo pensó mejor. «No sentí que fuera mi trabajo ir a derribarlo», dice. Además, no quería ser visto como un quejoso y no estaba seguro de que compartir su opinión cambiara algo. Como los destinos en el ejército suelen ser cortos, Alex decidió esperar. Finalmente, el comandante fue enviado a otro puesto y Alex lo sustituyó durante cuatro meses. Dice que fue una experiencia reivindicativa porque la gente comentaba que su trabajo era mejor. Al final, Alex dice que no tiene mala voluntad hacia el comandante. Cree que le hizo ser más consciente de sí mismo. «A menudo me pregunto: «¿Esto es algo que hago con mis subordinados?». En última instancia, cree que es un mejor gestor gracias a ello.