The May Department Stores Company

The May Department Stores Company

611 Olive Street
St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Telefon:
Telefon: (314) 342-6300
Fax: (314) 342-4473
Websted: http://www.maycompany.com

Offentligt selskab
Incorporated: 1910
Medarbejdere:: 137.000
Omsætning: 14,5 mia. dollars (2001)
Børser: New York
Ticker Symbol:: MAY
NAIC: 45211 Stormagasiner

The May Department Stores Company er den næststørste varehuskæde i USA, lige efter Federated Department Stores. Louis-baserede selskab driver 11 stormagasin-kæder og David’s Bridal, den største forhandler af bryllupstøj og tilbehør i USA. Virksomheden har bl.a. de velkendte navne Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, The Jones Store og Famous-Barr. Med næsten 600 detailforretninger i 43 stater registrerede May sit 26. år i træk med rekordomsætning og -indtjening i regnskabsåret 2001.

De tidlige år

The May Department Stores Company’s begyndelse kan spores tilbage til 1877, da virksomhedens grundlægger David May åbnede sin første butik i minebyen Leadville, Colorado, i en alder af 29 år. May var indvandrer fra Tyskland og havde bosat sig i Indiana i sine teenageår, hvor han tjente sit levebrød som sælger i en lille tøjbutik for mænd. Flid og markedsførings flair skaffede ham en kvart andel i forretningen, men et dårligt helbred tvang ham til at sælge sin andel og søge et tørrere og sundere klima i Vesten, hvor han forsøgte sig som guldgraver. Uerfarenhed førte dog hurtigt til fiasko, og derfor vendte han tilbage til det område, han kendte, og åbnede en tøjforretning for mænd sammen med to partnere.

Firmaet May, Holcomb & Dean forsynede minearbejderne med rødt uldundertøj og kobbernitterede overalls. Butikken blev en øjeblikkelig succes, men en uenighed om fast ejendom opløste partnerskabet, og May stod alene tilbage med at opføre en bygning på en nyindkøbt grund. Dette andet foretagende blev kaldt The Great Western Auction House & Clothing Store, en virksomhed, der snart var stor nok til at byde velkommen til en partner, Moses Shoenberg, hvis familie ejede det lokale operahus. I 1883 var det nye partnerskab blomstrende, for byens befolkning var blevet sofistikeret nok til at efterspørge tøj til mange formål. May og Shoenberg holdt trit med efterspørgslen og sikrede succes med aggressive reklamemetoder og konservativ finansforvaltning.

Snart var The Great Western Auction House & Clothing Store økonomisk i stand til at udvide sine varer til også at omfatte dametøj, efter at de havde testet markedet med et stort lager af dyre kjoler købt fra en overfyldt butik i Chicago. To år senere købte May i 1885 Shoenbergs andel i butikken ud til trods for en depression, der skulle ødelægge Leadvilles velstand ved udgangen af årtiet. Han fortsatte med at tilføje en filial i Aspen, Colorado, og derefter en anden kaldet Manhattan Clothing Company i Glenwood Springs, Colorado.

Selskabets strategi var allerede solidt etableret på dette tidspunkt. Printreklamer, der pralede med ægte spotpriser, lokkede et stadigt voksende klientel fra middelklassen, mens hyppige udsalg holdt varerne i gang. Hurtig lageromsætning holdt kunderne på mode. Energi og hurtige ledelsesbeslutninger var David May’s varemærke. En ofte citeret historie fortæller, at han betalte 31.000 dollars for aktierne i en konkursramt tøjbutik, som han fik øje på under et besøg i Denver, Colorado, i 1888. Sidst på dagen havde han installeret et brassband udenfor for butikken for at hjælpe med at sælge ud af det eksisterende lager. Det tog ham kun en uge at rydde op i lageret, ombygge butikken og etablere ejendommen på ny som The May Shoe & Clothing Company.

Mays ekspansionsbestræbelser fortsatte gennem 1890’erne. Først kom købet i 1892 af Famous Department Store i St. Louis, Missouri, som han og tre Shoenberg-svogerbrødre betalte 150.000 dollars for. Seks år senere spredte han sine interesser til Cleveland, Ohio, hvor han brugte 300.000 dollars på at købe den aldrende Hull & Dutton-butik og omdøbte den til May Company. For bedre at kunne forvalte sine mange besiddelser spredt over hele landet flyttede May i 1905 selskabets hovedkvarter til St. Louis, Missouri, hvor det forblev indtil 1990’erne.

Ekspansion i begyndelsen af 1900-tallet

I 1911, et år efter at May Department Stores Company var blevet registreret i New York, blev det noteret på New York Stock Exchange. May brugte provenuet til at købe en anden kæde i St. Louis, William Barr Dry Goods Company. For at konsolidere firmaets besiddelser i Missouri fusionerede han de to kæder i St. Louis og dannede Famous-Barr Company. På trods af den store investering, som dette skridt krævede, nåede omsætningen for året op på 14,8 millioner dollars med et nettooverskud på 1,5 millioner dollars.

I 1917 var David May klar til at overdrage formandskabet for virksomheden til sin søn Morton. Han udpegede sig selv som selskabets bestyrelsesformand, men reducerede ikke sin aktive interesse i forretningsmæssige anliggender; i 1923, i en alder af 75 år, købte han et stormagasin i Los Angeles, A. Hamburger & Sons, for 4,2 millioner dollars kontant. Han førte personligt tilsyn med renoveringen og den energiske markedsføring af forretningen. Butikken, der blev omdøbt til The May Company, åbnede nye veje i Californien og bidrog til at skabe et salgstal for 1926, der for første gang i virksomhedens historie oversteg 100 millioner dollars. Det var en sidste triumf for David May, som døde i 1927 i en alder af 79 år.

Samme år overtog virksomheden Bernheimer-Leader Stores, Inc. i Baltimore, Maryland. Til en pris af 2,3 millioner dollars blev det nye opkøb også omdøbt til The May Company, og i henhold til nyoprettet virksomhedspolitik blev det det sidste opkøb i nogen tid fremover. De vigtigste prioriteter blev herefter konsolidering, forbedring af resultaterne og ombygning af butikkerne. Systematiske moderniseringsplaner med henblik på at opdatere leveringssystemerne og tilbyde kunderne parkeringspladser begyndte i 1928 og var afsluttet i 1932.

Mays salg nåede op på 106,7 millioner dollars i 1929. I de efterfølgende dystre år bevarede virksomheden sin stabilitet med en streng finansiel planlægning og større fokus på lagerbeholdningen. Indkøberne havde altid opretholdt store lagre af varer, uanset det eksterne økonomiske klima. Denne praksis viste sig nu at være rentabel, for højere indkøbsomkostninger var ikke et problem; virksomheden lagde simpelthen den gamle og den nye pris på en vare sammen, beregnede gennemsnittet af de to og holdt et af sine berømte udsalg. Store lagerbeholdninger blev således et aktiv og gjorde butikkerne upåvirket af depressionens nedtur for nødlidende leverandører.

En klar fordel for virksomheden lå i den store geografiske spredning af Mays datterselskaber. Hver butik havde sin egen indkøbsafdeling, hvilket gav den mulighed for at imødekomme sine individuelle behov. Da depressionens dybde ligeledes var forskellig fra område til område, kunne indkøberne vurdere deres lagerbehov med nøjagtighed. Yderligere centraliserede indkøbsfaciliteter gjorde det imidlertid muligt for indkøberne at benytte sig af masseindkøb for at holde deres omkostninger nede. Omhyggelig planlægning gav pote – selv om salget faldt til 72,5 millioner dollars i 1932, steg det langsomt igen og steg til 89,2 millioner dollars ved udgangen af 1935.

Diversificering efter depressionen

I 1939 var virksomheden klar til at ekspandere endnu en gang. Som en forsmag på 1940’ernes tendens til indkøbscentre i forstæderne åbnede May en Wilshire Boulevard-filial af sin butik i Los Angeles og fyldte den med varer til kunder med højere indkomster. I 1946 organiserede May så en fusion med Kaufmann Department Stores, Inc. i Pittsburgh. Kaufmann’s var med en historie, der gik helt tilbage til 1871, det største stormagasin i det vestlige Pennsylvania og havde i mange år delt flere May-købskontorer med May. Tilsammen var de to forretninger store nok til at have et samlet salg i 1945 på 246,4 millioner dollars. Kaufmann’s bragte en kundekreds med højere indkomster, syv nye enheder og sit eget mærke af maling, sengetøj og toiletartikler med til partnerskabet. I 1948 blev der foretaget endnu et vigtigt opkøb: Strouss-Hirshberg Company i Youngs-town, Ohio. Dette gav virksomheden butikker i Youngstown og Warren, Ohio, og New Castle, Pennsylvania.

Selskabets grundlæggeres formel med aggressiv markedsføring, konkurrencedygtige priser og et bredt udvalg gav virksomheden dominans i fem af de otte byer, der nu var hjemsted for May-butikker. Liberale lønninger og incitamentsplaner sikrede personalets loyalitet, hvilket blev eksemplificeret af flere stormagasinchefer, der havde været ansat i virksomheden i mange år. De forskellige elementer udgjorde en vellykket blanding, hvilket resulterede i et salg i 1949, der nåede op på 392,9 millioner dollars på trods af befolkningsforskydninger til forstæderne, konkurrence fra discountbutikker og stigninger i kundernes udgifter til mad og benzin.

I 1951 efterfulgte Morton D. May sin far som virksomhedens præsident, og Morton J. May gik videre til formandsposten i virksomheden, ligesom hans egen far havde gjort det tidligere. Den yngre May fortsatte i sin fars ekspansions- og konsolideringsfodspor og stod ved udgangen af 1953 i spidsen for 25 butikker; sortimentet bestod nu af ti store butikker i centrum, fem store filialer og ti mindre filialer. Omsætningen for det år toppede på 447,5 millioner dollars, og selskabet havde godt råd til de 10 millioner dollars, som det brugte i perioden 1954-55 på at ombygge, modernisere og udvide butikkerne i forstæderne. Yderligere muligheder for ekspansion i forstæderne ansporede til opførelsen af firmaets første butiksplads, The Center of Sheffield. Byggeriet var på 55 acres nær Lorain, Ohio, og indeholdt omkring 40 detailbutikker samt parkeringspladser til 3.000 biler. Det viste sig at være så populært, at der blev bygget endnu et center i Los Angeles inden for de næste to år.

Andre nye foretagender i 1950’erne omfattede opkøbet i 1957 af Daniels & Fischer Stores Company i Denver, som efterfølgende blev fusioneret med de eksisterende Denver-aktiviteter og omdøbt til May D&F. Hecht Company i Washington, D.C., blev også opkøbt i 1959 med filialer i Baltimore. Selv om opstartsomkostninger og istandsættelse normalt bremsede indtjeningen i det første år af et opkøb, påvirkede Hecht-fusionen ikke overskuddet. May afsluttede årtiet med en rekordomsætning på 645,1 millioner dollars.

Firksomhedsperspektiver:

May er passioneret omkring venlighed. Vores medarbejdere sætter en ære i at hilse på kunderne med et smil, give dem en opmærksom service og takke dem ved navn.

I 1960-70’erne: Sociale og demografiske påvirkninger

Da 1960’erne begyndte, viste demografiske undersøgelser, der blev brugt til at spore nuværende og fremtidige købsmønstre, to nye tendenser. På den ene side var der et skift til discount merchandising, hvilket bragte virksomheden i konkurrence med apoteker, supermarkeder og discountbutikker. På den anden side blev der i den dyrere ende af spektret nu lagt større vægt på mode i tøj, sengetøj og andre May-artikler. For at kunne sælge billige basisvarer mere effektivt øgede virksomheden automatiseringen i de fleste enheder. I den specielle vareenhed opgraderede selskabet sine varer til at omfatte endnu mere eksklusive mærker.

To vigtige opkøb blev forhandlet i 1965, og begge blev afsluttet det følgende år. Det ene var en fusion med Meier & Frank Co., Inc. i Portland, Oregon. Et andet opkøb, G. Fox & Company, bragte May til Hartford, Connecticut. Begge disse fusioner blev undersøgt af Federal Trade Commission (FTC), hvis restriktive beføjelser blev udvidet i begyndelsen af 1966. Da begge transaktioner var blevet iværksat, inden de nye restriktioner trådte i kraft, blev opkøbene tilladt, selv om selskabet måtte acceptere ikke at foretage yderligere opkøb i ti år, medmindre FTC udtrykkeligt gav tilladelse hertil.

Da Morton D. May blev bestyrelsesformand i 1967 og efterfulgt af Stanley J. Goodman som præsident, viste der sig en foruroligende ny tendens: Det kraftige opkøbsprogram og de dermed forbundne butiksrenoveringer og -udvidelser begyndte at gå ud over overskuddet. Butikkerne i centrum aftog i popularitet, og kundernes efterspørgsel i de nye filialer i forstæderne var endnu ikke tilstrækkelig til at kompensere. Arbejdskraftomkostningerne steg også betydeligt. Tallene ved årets udgang fortalte deres egen historie: i 1966 nåede det samlede salg op på 869,1 mio. dollars og gav et overskud på 45,9 mio. dollars, mens det samlede salg i 1967 nåede op på 979 mio. dollars, men gav et overskud på kun 38,4 mio. dollars. Det følgende år faldt overskuddet til 36,2 millioner dollars til 36,2 millioner dollars, selv om det samlede salg for første gang passerede 1 milliard dollars.

Der blev ikke desto mindre fortsat planer, der involverede discountdelen af markedet. I 1968 ansatte selskabet John F. Geisse, der var en erfaren discountforhandler, til at lede sit nye discountdatterselskab; han blev snart vicepræsident. Den nye virksomhed, der blev kaldt Venture, startede i St. Louis i 1970. Den fik hurtigt succes og voksede til en kæde med 12 enheder i 1972. Tre år senere var der 20 butikker, der betjente en befolkning på over 11 millioner mennesker.

I 1975 bidrog Venture-datterselskabet med anslået 9 procent af Mays omsætning på 1,75 milliarder dollars. Med fokus på markedet i Midtvesten havde selskabet otte Venture-butikker i Chicago-området, et antal der var for lille til at give fordelene ved øget produktivitet eller besparelser på lager- og distributionsområdet. For at afhjælpe dette problem købte datterselskabet i 1978 19 Turn-Style-butikker med et samlet årligt salgstal på ca. 180 mio. dollars fra Jewel Companies. Enhederne blev derefter ombygget og omlagret til en pris af 27 mio. dollars. Yderligere ekspansion måtte dog midlertidigt udsættes, fordi de eksisterende distributions- og lagerovervågningssystemer ikke var i stand til at klare den pludselige stigning i aktiviteterne i Chicago-området.

Katalogshopping, der imødekom det stadigt voksende antal arbejdende kvinder, var en anden ny virksomhed i 1970’erne. I et 50-50 partnerskab med Canadian Consumers Distributing Company, Ltd. åbnede May 18 katalogshowrooms i midten af 1970’erne og planlagde senere at åbne yderligere 150 katalogshowrooms. I modsætning til andre katalogbutikker, som tilbød varer, der blev sendt fra separate lagre, leverede disse katalogbutikker varer, der var bestilt efter kataloget, fra lagerfaciliteter på stedet. Selv om May håbede på, at den nye virksomhed i det mindste ville opnå et overskud ved udgangen af 1976, var dette ikke tilfældet, og May solgte sine 70 showrooms i USA til Consumers Distributing Company (CDC) i 1978.

I november 1979 købte selskabet Volume Shoe Corporation for ca. 150 mio. dollars i aktier. Volume var en familieejet kæde med mere end 800 selvbetjeningsbutikker i Topeka, Kansas, og havde på det tidspunkt et årligt salg på i alt mere end 200 millioner dollars. Året efter kom en lavkonjunktur kombineret med negative virkninger af opstartsomkostningerne til et udvidet distributionscenter for sko til at skære dybt i overskuddet. Mellem 1979 og 1983 havde kæden imidlertid den største indtjeningsstigning af alle May Department Store Divisioner. Volume købte 83 butikker fra HRT Industries og 38 butikker fra Craddock-Terry Shoe og undersøgte mulighederne i byer på østkysten.

Nøgledatoer:

1877: David May åbner sin første butik i Lead ville, Colorado. 1892: The Famous Department Store bliver overtaget. 1898: May køber Hull & Dutton-butikken og omdøber den til May Company. 1905: Firmaets hovedkvarter flyttes til St. Louis. 1911: Firmaet optages på børsen i New York; Famous-Barr Company dannes. 1926: Salget overstiger 100 millioner dollars. 1946: Virksomheden fusionerer med Kaufmann Department Stores. 1954: May påbegynder en modernisering af sine butikker til en værdi af 10 millioner dollars. 1959: Hecht Company i Washington, D.C. bliver opkøbt. 1965: May afslutter købene af Meier & Frank Co. Inc. og G. Fox & Company. 1978: Virksomhedens Venture-datterselskab køber 19 Turn-Style-butikker fra Jewel Companies. 1986: May overtager Associated Dry Goods for 2,5 mia. dollars. 1990: Selskabet køber kæden Thalhimers med 26 butikker; salget overstiger 10 mia. 1992: May begynder at gennemføre en konsolideringsstrategi. 1996: Tretten Strawbridge & Clothier Stores opkøbes; selskabet udskiller sine Payless Shoe-Source-besiddelser. 2000: David’s Bridal-butikskæden overtages.

På samme tid indførte en ny May-formand, David Farrell, et program for renovering for at renovere nogle af selskabets mere forældede enheder og forynge deres image som trendy modeforretninger. Selskabet brugte 117 millioner dollars alene på Famous-Barr-kæden, selv om andre butikker også blev ombygget. Farrell indførte også strenge besparelsesforanstaltninger, som omfattede installation af nye telefon- og energistyringssystemer i alle 138 stormagasiner. Varerne blev opgraderet for at friste den eksklusive kunde, for selskabet konkurrerede med specialforretninger, hvis modeomdømme allerede var etableret.

Holdelse af markedsandelen i 1980’erne

En betydelig trussel mod markedsandelen dukkede op i midten af 1980’erne i form af varehuse og lavprisforretninger. De tilbød mærkevarevarer til discountpriser og tvang detailhandlerne til at genoverveje deres sædvanlige strategi. Mays svar, der skulle opfylde kravene om at opgradere varerne i den ene ende af deres markedsniche og imødegå udfordringen med off-price-butikker i den anden ende, var opkøbet i 1986 af Associated Dry Goods (ADG) til en pris af 2,5 milliarder dollars. Denne høje købspris gav selskabet Lord Taylor-kæden af høj kvalitet, J.W. Robinson-varehuse, L.S. Ayres-enheder, Caldor-diskonteringsforretninger og Loehmann’s tøjbutikker med lavprisvarer. Som det var tilfældet med de andre May-datterselskaber, fortsatte hver kæde med at operere uafhængigt.

I 1987 dannede May et 50-50-partnerskab med PruSimon, kaldet May Centers Associates (MCA). May overførte sine indkøbscenteraktiviteter til MCA. To partnere ejede PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc. i Indianapolis, Indiana, og det New York-baserede Prudential Insurance Company of America. PruSimon betalte 550 mio. USD i kontanter for sin andel af partnerskabet. Mays største fordel var at frigøre sig fra ledelsesfunktioner uden forbindelse med butikkerne, som igen blev flere og flere med overtagelsen af Filene’s i Boston og Foley’s i Houston for 1,5 mia. dollars i 1988.

Efter at have brugt to år på at erhverve en stor del af det eksklusive stormagasinmarked besluttede selskabet derefter at indsnævre sit detailhandelsfokus og tog skridt til at afvikle sine discountaktiviteter. Loehmann’s blev solgt i 1988, to år efter at det var blevet overtaget. De næste tilbud var Venture og Caldor-kæden, som havde været en del af ADG’s overtagelse. Desværre var der i slutningen af 1980’erne et stort antal detailhandelsaktiviteter til salg, og selskabet var ikke i stand til at nå op på sin prisforespørgsel på næsten 600 mio. Derfor solgte det denne enhed til en investorgruppe, som dannede et selskab ved navn Odyssey Partners L.P. for at købe en andel på 80 procent. I 1990 blev Venture udskudt til aktionærerne i form af en skattefri uddeling. Samme år overtog May Thalhimers, en gruppe på 26 butikker med base i Richmond, Virginia, hvilket bidrog til, at Mays omsætning oversteg 10 milliarder dollars.

Fortsat ekspansion: 1990’erne og fremover

I begyndelsen af 1990’erne fortsatte The May Department Stores Company med at udvide sin rækkevidde gennem opkøb af butikker rundt om i landet og konsoliderede dem i et af Mays egne selskaber, afhængigt af det geografiske område, hvor de lå. Thalhimers blev konsolideret med Hecht’s, og Rochester, New York-baserede Sibley’s blev konsolideret med Famous-Barr. Desuden blev May Company og Robinson’s i Los Angeles i 1993 slået sammen til Robinson’s-May, som forblev et af områdets førende eksklusive stormagasiner i slutningen af 1990’erne.

Mange kritikere begyndte at spekulere på, om May’s hurtige overtagelser ville give bagslag. Fordi selskabet købte butikker med allerede etablerede navne og derefter ændrede hver enkelt butik til sit eget navn, var der mulighed for, at kunderne ville blive forvirrede, og at engang velstående butikker ville miste omsætning. Heldigvis for May så det dog ikke ud til at blive tilfældet, og selskabet fortsatte med at opnå en rekordstor indtjening i hele opkøbsfasen. Desuden sparede virksomheden faktisk penge ved at kontrollere sine markedsføringsudgifter; i stedet for at bruge penge på at reklamere for mange forskellige individuelle butikker fra by til by kunne virksomheden i stedet reklamere regionalt, når nye butikker blev omdannet til en af Mays navnebrødre.

Den aggressive opkøbs- og omdannelsespraksis fortsatte i midten af 1990’erne. I 1994 blev ti Hess’s-butikker i Pennsylvania og New York og i 1995 16 Wanamaker- og Woodward & Lothrop-butikker i Philadelphia og Washington D.C. opslugt af de hurtigt voksende May-ejendomme. Alt i alt erhvervede eller åbnede May Company i løbet af 1995 i alt 37 nye stormagasiner. Det overtog også to store discountskobutikskæder, Kobacker Company og The Shoe Works, i Columbus, Ohio. Tilsammen havde disse to kæder 550 butikker.

Selskabet fulgte sine imponerende ekspansionsbestræbelser op med endnu et vigtigt opkøb af 13 Strawbridge & Clothier-butikker i Philadelphia i 1996. Butikkerne fortsatte med at blive drevet under navnet Strawbridge’s, og May åbnede yderligere 15 i løbet af året. May besluttede også at udskille sine Payless Shoe-Source-besiddelser til offentligheden i midten af 1996 og noterede det nyligt frigjorte selskab på New York Stock Exchange samme år og opnåede et årligt salg på 11,7 mia. dollar.

Men mod slutningen af århundredet var May-butikkerne fortsat udsat for hård konkurrence, men selskabet trivedes på grund af sit strålende omdømme og sin løbende indsats for at opgradere produkterne og fastholde sin position som markedsføringsvirksomhed for mærker med stor synlighed. Virksomheden fortsatte med at bygge videre på disse styrker med innovative merchandising-idéer, samtidig med at der fortsat var fokus på ekspansion i hele landet. I løbet af 1998 blev Jerome Loeb udnævnt til bestyrelsesformand, og Eugene Kahn overtog posten som formand og administrerende direktør. Under ledelse af disse to detailhandelsveteraner registrerede May det 24. år i træk rekordomsætning og -indtjening det år og tilføjede 11 Dillard’s Inc. butikker til sit arsenal.

I løbet af 1999 afhændede May sine interesser i forbrugerelektronik for at give plads til yderligere gulvareal til sine varer med højere fortjeneste såsom husholdningsartikler, møbler, gaveartikler og tekstiler. May overtog det Utah-baserede Zions Cooperative Mercantile Institution og konsoliderede disse butikker i Meier & Frank’s aktiviteter. Overskuddet nåede det år op på 927 mio. dollars på et salg på 13,86 mia. dollars.

May gik ind i det nye årtusinde fast besluttet på at fortsætte sin succes. Som led i sin strategi om at sikre sig en yngre kundebase købte virksomheden i 2000 kæden af bryllupstøj- og tilbehørsbutikker David’s Bridal Inc. David’s Bridal var den største kæde af bryllupsbeklædning og -tilbehør i USA og havde en solid kundebase af 18-34-årige – præcis den demografiske målgruppe, som May begyndte at målrette sine stormagasiner mod. Virksomheden begyndte derfor at gennemføre nye programmer, der skulle lokke unge kommende brude til at handle i både Davids og May-ejede stormagasiner. F.eks. kunne en David’s Bridal-kunde få et gavekort til brylluppet, hvis hun registrerede sig i et May-varehus.

May åbnede også 23 nye varehuse i 2000 og ekspanderede til ni nye markeder. Året efter overtog virksomheden 13 varehuse fra det konkursramte Wards og ni varehuse fra Saks Inc. I december annoncerede virksomheden planer om at købe After Hours Formal wear Inc. som er den største forhandler af smokingudlejning og -salg i USA. Kahn kommenterede købet i en artikel i Daily News Record fra 2001 og udtalte: “After Hours er et meget spændende opkøb og et yderst strategisk supplement til vores David’s Bridal-forretning. Der er enorme markedsførings- og andre forretningssynergier mellem Davids butikker, After Hours’ butikker og bryllupsregistreringsforretningen i vores stormagasinafdelinger.”

Da May gik videre med sine vækstplaner i det nye årtusind, aftog den amerikanske økonomi, og detailsektoren begyndte at mærke smerterne ved overvækst. I 2001 havde USA faktisk 5,6 milliarder kvadratfod detailhandelsareal – 20 kvadratfod pr. person – i USA. May var dog fortsat overbevist om, at den selv i vanskelige økonomiske tider ville fortsætte med at sikre rekordstor vækst. Med sin stærke position i detailhandelsbranchen og sin langvarige succesfulde forretningsstrategi syntes May at være godt positioneret til at bekæmpe øget konkurrence og økonomiske hårde tider langt ind i fremtiden.

Hovedselskabers vigtigste datterselskaber

Hovedselskabers vigtigste konkurrenter

Federated Department Stores Inc.; Dillard’s Inc.; Saks Inc.

Videre læsning

“ADG Acquisition Turns May into Super Power”, Chain Store Age Executive, september 1986.

Berner, Robert, “Too Many Retailers, Not Enough Shoppers”, Business Week, 12. februar 2001.

“A Discounter Bids for Power in Chicago”, Business Week, 28. august 1978.

La Monica, Paul R., “May Department Stores; The Shoe Doesn’t Fit,” Financial World, 8. april 1996, s. 16.

“May Department Stores,” Barron’s, 29. marts 1954.

“May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 29. marts 1999, s. 3.

“May Stores: Watch Them Grow,” Fortune, december 1948.

“May Wraps Dillard’s Buy,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14. september 1998, s. 4.

“Retailers Discover Their Real Estate Riches,” Business Week, 19. januar 1981.

Rutberg, Sidney, and Valerie Seckler, “May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes,” WWD, January 18, 1996, p. 2.

Weitzman, Jennifer, “May Co. Buys After Hours Formalwear,” Daily News Record, 24. december 2001.

Yaeger, Don, “High-end Goods the Ticket,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10. juni 1996, s. 9.

-Gillian Wolf
-updates: Laura E. Whiteley og Christina M. Stansell