The May Department Stores Company
611 Olive Street
St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Telefon: (314) 342-6300
Faks: (314) 342-4473
Strona www: http://www.maycompany.com
Spółka publiczna
Założona: 1910
Pracownicy: 137,000
Sprzedaż: 14,5 mld USD (2001)
Giełdy papierów wartościowych: Nowy Jork
Ticker Symbol: MAY
NAIC: 45211 Department Stores
The May Department Stores Company jest drugim wiodącym operatorem sieci domów towarowych w Stanach Zjednoczonych, zaraz za Federated Department Stores. Louis firma prowadzi 11 sieci domów towarowych i David’s Bridal, największy detalista odzieży ślubnej i akcesoriów w Stanach Zjednoczonych. Wliczone w jego posiadania są znane nazwy Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, The Jones Store i Famous-Barr. Z prawie 600 punktami sprzedaży detalicznej w 43 stanach, May odnotował swój 26 rok z rzędu rekordowej sprzedaży i zysków podczas fiskalnego 2001.
Wcześniejsze lata
Początki The May Department Stores Company można prześledzić do 1877 roku, kiedy założyciel firmy David May otworzył swój pierwszy sklep w górniczym mieście Leadville, Colorado, w wieku 29 lat. May, imigrant z Niemiec, osiedlił się w Indianie w latach młodzieńczych, gdzie zarabiał na życie jako sprzedawca w małym sklepie z odzieżą męską. Pracowitość i talent marketingowy przyniosły mu jedną czwartą udziałów w tym biznesie, ale zły stan zdrowia zmusił go do sprzedaży udziałów i poszukiwania suchszego, zdrowszego klimatu na Zachodzie, gdzie próbował poszukiwań. Niedoświadczenie przyniósł szybką porażkę, choć, a więc wrócił do pola wiedział i otworzył sklep odzieżowy dla mężczyzn z dwoma partnerami.
Firma May, Holcomb & Dean dostarczone górników z czerwonej wełnianej bielizny i miedzianych kombinezonów nitów. Sklep odniósł natychmiastowy sukces, ale nieporozumienie dotyczące nieruchomości rozwiązało spółkę, pozostawiając Maya samego, aby postawić budynek na nowo zakupionej ziemi. To drugie przedsięwzięcie nosiło nazwę The Great Western Auction House & Clothing Store, a wkrótce stało się na tyle duże, że do spółki dołączył Moses Shoenberg, którego rodzina była właścicielem miejscowej opery. W 1883 roku nowa spółka rozkwitła, ponieważ mieszkańcy miasta stali się na tyle wyrafinowani, że zaczęli wymagać odzieży do wielu celów. May i Shoenberg dotrzymywali kroku zapotrzebowaniu, zapewniając sukces dzięki agresywnym metodom reklamowym i konserwatywnemu zarządzaniu fiskalnemu.
Wkrótce, The Great Western Auction House & Clothing Store był w stanie finansowo rozszerzyć swój towar o odzież damską, po przetestowaniu rynku z ogromnym zapasem drogich sukien kupionych od przepełnionego sklepu w Chicago. Dwa lata później, pomimo depresji po boomie, która miała zniszczyć dobrobyt Leadville do końca dekady, May wykupił udziały Shoenberga w sklepie w 1885 roku. Poszedł na dodanie sklepu oddziału w Aspen, Colorado, a następnie inny o nazwie Manhattan Clothing Company w Glenwood Springs, Colorado.
Strategia korporacyjna była już mocno ustalona w tym czasie. Reklama drukowana, że trumpeted prawdziwe ceny okazyjne zwabił stale rosnące, klasy średniej klienteli, podczas gdy częste sprzedaże przechowywane towar w ruchu. Dzięki szybkiej rotacji zapasów klienci byli na bieżąco z modą. Energia i szybkie decyzje zarządcze były znakami firmowymi Davida Maya. Często przytaczana historia mówi, że zapłacił 31 000 dolarów za akcje zbankrutowanego sklepu odzieżowego, który wypatrzył podczas wizyty w Denver w Kolorado w 1888 roku. Do końca dnia zainstalował przed sklepem orkiestrę dętą, aby pomóc w wyprzedaży istniejących zapasów. Zajęło mu to tylko jeden tydzień, aby wyczyścić inwentarz, przebudować sklep i ustanowić nieruchomość od nowa jako May Shoe & Clothing Company.
May’s ekspansji wysiłki kontynuowane przez 1890s. Louis, Missouri, za który on i trzej szwagrowie Shoenberga zapłacili 150 000 dolarów. Sześć lat później, rozszerzając swoje interesy na Cleveland, Ohio, wydał 300 000 dolarów na zakup starzejącego się sklepu Hull & Dutton, zmieniając jego nazwę na May Company. Aby łatwiej zarządzać swoimi licznymi udziałami rozsianymi po całym kraju, w 1905 roku May przeniósł siedzibę firmy do St. Louis w stanie Missouri, gdzie pozostała do lat 90-tych XX wieku.
Ekspansja na początku lat 1900
W 1911 roku, rok po tym, jak May Department Stores Company została założona w Nowym Jorku, weszła na Nowojorską Giełdę Papierów Wartościowych. May wykorzystał wpływy na zakup drugiej sieci z St. Louis, William Barr Dry Goods Company. Aby skonsolidować swoje udziały w Missouri, połączył obie sieci z St. Louis, tworząc Famous-Barr Company. Pomimo dużych inwestycji, jakich wymagał ten ruch, sprzedaż w tym roku osiągnęła 14,8 miliona dolarów, a zysk netto wyniósł 1,5 miliona dolarów.
Do 1917 roku David May był gotowy przekazać prezesurę firmy swojemu synowi, Mortonowi. Sam mianował się prezesem zarządu firmy, ale nie zmniejszył swojego aktywnego zainteresowania sprawami biznesowymi; w 1923 roku, w wieku 75 lat, kupił dom towarowy w Los Angeles, A. Hamburger & Sons, za 4,2 miliona dolarów w gotówce. Następnie osobiście nadzorował jego renowację i energiczną promocję. Sklep ten, przemianowany na The May Company, otworzył nowe drogi w Kalifornii i przyczynił się do osiągnięcia w 1926 roku wyników sprzedaży, które po raz pierwszy w historii firmy przekroczyły granicę 100 milionów dolarów. Był to ostatni triumf Davida Maya, który zmarł w 1927 roku w wieku 79 lat.
W tym samym roku firma nabyła Bernheimer-Leader Stores, Inc, z Baltimore, Maryland. Za cenę 2,3 miliona dolarów ten nowy nabytek został przemianowany na The May Company i, zgodnie z nowo ustanowioną polityką firmy, był ostatnim przejęciem na jakiś czas. Najważniejszymi priorytetami stały się konsolidacja, poprawa wyników i przebudowa sklepów. Systematyczne plany modernizacji w celu uaktualnienia systemów dostaw i zapewnienia parkingu dla klientów rozpoczęły się w 1928 roku i zostały zakończone w 1932 roku.
Sprzedaż firmy May osiągnęła 106,7 miliona dolarów w 1929 roku. Podczas ponurych lat, które nastąpiły, firma utrzymała swoją stabilność dzięki ścisłemu planowaniu finansowemu i większej koncentracji na zapasach. Kupcy zawsze utrzymywali duże zapasy towarów, niezależnie od zewnętrznego klimatu gospodarczego. Ta praktyka okazała się teraz opłacalna, ponieważ wyższe koszty zakupu nie stanowiły problemu; firma po prostu dodawała starą i nową cenę danego artykułu, uśredniała je i organizowała jedną ze swoich słynnych wyprzedaży. Duże zapasy stały się w ten sposób atutem, pozostawiając sklepy nienaruszone przez kryzysową sytuację zagrożonych dostawców.
Wyraźną zaletą firmy był szeroki zasięg geograficzny filii May. Każdy sklep miał swój własny dział zakupów, co pozwalało mu zaspokajać indywidualne potrzeby. Ponieważ głębokość depresji również różniła się w zależności od obszaru, kupcy mogli dokładnie ocenić swoje zapotrzebowanie na zapasy. Dodatkowe scentralizowane punkty skupu pozwalały jednak kupcom na korzystanie z praktyk masowych zakupów w celu utrzymania kosztów na niskim poziomie. Staranne planowanie opłaciło się – mimo że sprzedaż spadła do 72,5 miliona dolarów w 1932 roku, powoli powróciła do normy, wzrastając do 89,2 miliona dolarów pod koniec 1935 roku.
Dywersyfikacja po depresji
Do 1939 roku firma była gotowa do ponownej ekspansji. Zapowiadając trend z 1940 roku w kierunku podmiejskich centrów handlowych, May otworzył przy Wilshire Boulevard oddział swojego sklepu w Los Angeles, zaopatrując go w towary dla klientów o wyższych dochodach. Następnie, w 1946 roku, May zorganizował fuzję z Kaufmann Department Stores, Inc. z Pittsburgha. Z historią sięgającą 1871 roku, Kaufmann’s był największym domem towarowym w zachodniej Pensylwanii i przez wiele lat serdecznie dzielił kilka biur zakupów May. Razem, obie operacje były na tyle duże, że ich łączna sprzedaż w 1945 roku wyniosła 246,4 miliona dolarów. Kaufmann’s wniósł do spółki klientelę o wyższych dochodach, siedem nowych jednostek oraz własną markę farb, pościeli i przyborów toaletowych. W 1948 r. nastąpiło kolejne ważne przejęcie: Strouss-Hirshberg Company of Youngs-town, Ohio. To dało firmie sklepy w Youngstown i Warren, Ohio, i New Castle, Pennsylvania.
Formuła założyciela firmy agresywnej promocji, konkurencyjne ceny i szeroki wybór dał jej dominację w pięciu z ośmiu miast, które były teraz domem dla sklepów May. Liberalne płace i plany motywacyjne zapewniły lojalność personelu, czego przykładem było kilku kierowników domów towarowych, którzy byli w firmie od wielu lat. Te różne elementy złożyły się na udaną mieszankę, która zaowocowała w 1949 roku sprzedażą w wysokości 392,9 miliona dolarów, pomimo przenoszenia się ludności na przedmieścia, konkurencji ze strony domów dyskontowych i wzrostu wydatków klientów na żywność i benzynę.
W 1951 roku Morton D. May zastąpił ojca na stanowisku prezesa firmy, a Morton J. May przeszedł na stanowisko prezesa firmy, podobnie jak wcześniej jego ojciec. Kontynuując ekspansję i konsolidację firmy po ojcu, młodszy May przejął kierownictwo nad 25 sklepami do końca 1953 roku; linia składała się teraz z dziesięciu dużych sklepów w centrum miasta, pięciu dużych sklepów filialnych i dziesięciu mniejszych sklepów filialnych. Sprzedaż za ten rok osiągnęła poziom 447,5 miliona dolarów, a firma mogła sobie pozwolić na 10 milionów dolarów, które wydała w latach 1954-55 na przebudowę, modernizację i powiększenie sklepów na przedmieściach. Dodatkowy potencjał dla ekspansji na przedmieściach pobudził budowę pierwszego centrum handlowego firmy, The Center of Sheffield. Zajmujące 55 akrów w pobliżu Lorain, Ohio, osiedle zawierało około 40 sklepów detalicznych oraz parking na 3,000 samochodów. Okazało się to tak popularne, że kolejne centrum zostało zbudowane w Los Angeles w ciągu następnych dwóch lat.
Inne nowe przedsięwzięcia w latach 50. obejmowały zakup w 1957 roku Denver’s Daniels & Fischer Stores Company, która została następnie połączona z istniejącymi operacjami Denver i przemianowana na May D&F. W 1959 roku przejęto również firmę Hecht Company z Waszyngtonu, z oddziałem w Baltimore. Chociaż koszty rozpoczęcia działalności i remontów zwykle ograniczały zyski w pierwszym roku przejęcia, fuzja z Hecht nie wpłynęła na zyski. May zakończył dekadę z rekordową sprzedażą sięgającą 645,1 miliona dolarów.
Perspektywy firmy:
May jest pasjonatem życzliwości. Nasi pracownicy szczycą się tym, że witają klientów z uśmiechem, zapewniają im troskliwą obsługę i dziękują po imieniu.
Lata 60-te-70-te: Wpływy społeczne i demograficzne
Jak zaczęły się lata sześćdziesiąte, badania demograficzne, wykorzystywane do śledzenia obecnych i przyszłych wzorców zakupów, pokazały dwa nowe trendy. Z jednej strony, nastąpiło przesunięcie w kierunku merchandisingu dyskontowego, wprowadzając firmę w konkurencję z drogeriami, supermarketami i domami dyskontowymi. Z drugiej strony, droższy koniec spektrum wykazywał teraz zwiększony nacisk na modę w ubraniach, pościeli i innych majowych zszywkach. Aby efektywniej sprzedawać niedrogie produkty podstawowe, firma zwiększyła automatyzację w większości jednostek. Na specjalnym końcu towarów, firma uaktualniła swój towar, aby włączyć nawet bardziej ekskluzywne marki.
Dwa ważne przejęcia zostały wynegocjowane w 1965 roku, z których oba zostały sfinalizowane w następnym roku. Jednym z nich była fuzja z Meier & Frank Co, Inc, z Portland, Oregon. Innym przejęciem, G. Fox & Company, przyniósł May do Hartford, Connecticut. Obie te fuzje zostały przeanalizowane przez Federalną Komisję Handlu (FTC), której uprawnienia restrykcyjne zostały rozszerzone na początku 1966 roku. Ponieważ obie transakcje zostały zainicjowane przed wejściem w życie nowych ograniczeń, przejęcia były dozwolone, chociaż firma musiała zgodzić się nie dokonywać dalszych przejęć przez dziesięć lat, chyba że za wyraźną zgodą FTC.
Kiedy Morton D. May został przewodniczącym zarządu w 1967 roku, a jego następcą na stanowisku prezesa został Stanley J. Goodman, pojawił się nowy niepokojący trend: energiczny program przejęć i towarzyszące mu renowacje i rozbudowy sklepów zaczęły zjadać zyski. Sklepy w centrum miasta traciły na popularności, a popyt klientów w nowych filiach na przedmieściach nie był jeszcze wystarczający, aby to zrekompensować. Znacznie wzrosły również koszty pracy. Dane na koniec roku mówiły same za siebie: w 1966 roku całkowita sprzedaż wyniosła 869,1 miliona dolarów i przyniosła zysk w wysokości 45,9 miliona dolarów, natomiast w 1967 roku całkowita sprzedaż wyniosła 979 milionów dolarów, ale zysk wyniósł tylko 38,4 miliona dolarów. W następnym roku, chociaż całkowita sprzedaż po raz pierwszy przekroczyła granicę 1 miliarda dolarów, zysk spadł do 36,2 miliona dolarów.
Niemniej jednak plany obejmujące dyskontowy koniec rynku były kontynuowane. W 1968 roku firma zatrudniła Johna F. Geisse’a, doświadczonego merchandisera dyskontowego, do kierowania swoją nową filią dyskontową; wkrótce został on wiceprezesem. Nowe przedsiębiorstwo, o nazwie Venture, rozpoczęło działalność w St. Louis w 1970 roku. Osiągając szybki sukces, w 1972 roku sieć rozrosła się do 12 placówek. Trzy lata później było 20 sklepów, obsługujących populację ponad jedenastu milionów.
W 1975 roku spółka zależna Venture wniosła szacunkowo 9 procent sprzedaży May’a wynoszącej 1,75 miliarda dolarów. Koncentrując się na rynku środkowo-zachodnim, firma posiadała osiem sklepów Venture w rejonie Chicago, co było liczbą zbyt małą, aby zapewnić korzyści wynikające ze zwiększonej wydajności lub oszczędności w zakresie magazynowania i dystrybucji. Aby rozwiązać ten problem, w 1978 roku spółka zależna zakupiła od Jewel Companies 19 sklepów Turn-Style, których łączna roczna sprzedaż wynosiła około 180 milionów dolarów. Jednostki te zostały następnie przeprojektowane i ponownie zaopatrzone kosztem 27 milionów dolarów. Dalsza ekspansja musiała jednak zostać tymczasowo odłożona na półkę, ponieważ istniejące systemy dystrybucji i monitorowania zapasów nie były w stanie poradzić sobie z nagłym wzrostem działalności w rejonie Chicago.
Katalogowe zakupy, dostosowane do stale rosnącej liczby pracujących kobiet, były kolejnym nowym przedsięwzięciem lat siedemdziesiątych. W partnerstwie 50-50 z Canadian Consumers Distributing Company, Ltd., May otworzył 18 salonów katalogowych w połowie lat 70-tych, planując docelowo 150 kolejnych. W przeciwieństwie do innych sklepów katalogowych, które oferowały towar wysyłany z oddzielnych magazynów, te dostarczały zamówione w katalogu rzeczy z magazynów znajdujących się na miejscu. Mimo nadziei, że nowe przedsiębiorstwo przynajmniej osiągnie próg rentowności do końca 1976 roku, tak się nie stało i May sprzedał swoje 70 amerykańskich salonów Consumers Distributing Company (CDC) w 1978 roku.
W listopadzie 1979 roku firma kupiła Volume Shoe Corporation za około 150 milionów dolarów w akcjach. Rodzinna sieć ponad 800 sklepów samoobsługowych w Topeka, Kansas, Volume cieszyła się wówczas roczną sprzedażą przekraczającą 200 milionów dolarów. W następnym roku recesja połączyła się z negatywnymi skutkami kosztów uruchomienia powiększonego centrum dystrybucji obuwia i mocno ograniczyła zyski. Jednak w latach 1979-1983 sieć wykazała największy wzrost zysków spośród wszystkich oddziałów May Department Store. Poruszając się celowo w kierunku swojego celu ustanowienia Payless Shoe Outlet sieci krajowych, Tom kupił 83 sklepów z HRT Industries, jak również 38 z Craddock-Terry Shoe i był eyeing możliwości w miastach wschodniego wybrzeża.
Key Dates:
1877: David May otwiera swój pierwszy sklep w Lead ville, Colorado. 1892: Famous Department Store zostaje nabyta. 1898: May kupuje Hull & sklep Dutton i zmienia nazwę na May Company. 1905: Siedziba firmy zostaje przeniesiona do St. Louis. 1911: Firma wymienia na New York Stock Exchange; Famous-Barr Spółka powstaje. 1926: Sprzedaż przekracza 100 milionów dolarów. 1946: Firma łączy się z Kaufmann Department Stores. 1954: May rozpoczyna modernizację swoich sklepów o wartości 10 milionów dolarów. 1959: The Hecht Company of Washington, D.C. zostaje przejęta. 1965: May finalizuje zakup Meier & Frank Co. Inc. i G. Fox & Company. 1978: Venture, spółka zależna firmy kupuje 19 sklepów Turn-Style od Jewel Companies. 1986: May przejmuje Associated Dry Goods za 2,5 miliarda dolarów. 1990: Firma kupuje sieć 26 sklepów, Thalhimers; sprzedaż przekracza 10 miliardów dolarów. 1992: May rozpoczyna wdrażanie strategii konsolidacji. 1996: Trzynaście Strawbridge & Clothier Stores są nabywane; firma spins off swoje Payless Shoe-Source udziałów. 2000: Sieć sklepów David’s Bridal zostaje nabyta.
W tym samym czasie, nowy prezes May, David Farrell, ustanowił program remontów, aby odnowić niektóre z firmy bardziej przestarzałe jednostki i odmłodzić ich wizerunek jako modne punkty sprzedaży mody. Firma wydała 117 milionów dolarów na samą sieć Famous-Barr, choć inne sklepy również zostały przebudowane. Farrell wprowadził również rygorystyczne środki redukcji kosztów, które obejmowały instalację nowych systemów telefonicznych i zarządzania energią we wszystkich 138 domach towarowych. Towar został unowocześniony, aby skusić klienta z wyższej półki, ponieważ firma konkurowała ze specjalistycznymi sklepami, których reputacja w dziedzinie mody była już ustalona.
Utrzymanie udziału w rynku w latach 80-tych
Znaczące zagrożenie dla udziału w rynku pojawiło się w połowie lat 80-tych, w postaci sklepów magazynowych i sklepów typu off-price. Oferując markowe towary po obniżonych cenach, zmusiły one detalistów do przemyślenia swojej zwyczajowej strategii. Odpowiedzią firmy May, aby spełnić wymagania związane z unowocześnianiem towarów na jednym końcu niszy rynkowej i sprostać wyzwaniu cen off-price na drugim, było przejęcie w 1986 roku Associated Dry Goods (ADG) kosztem 2,5 miliarda dolarów. Ta wysoka cena zakupu przyniósł firmie jakości Lord & sieci Taylor, J.W. Robinson domów towarowych, L.S. Ayres jednostek, Caldor operacji dyskontowych i Loehmann’s sklepów odzieżowych off-price. Podobnie jak w przypadku innych spółek zależnych firmy May, każda sieć nadal działała niezależnie.
W 1987 roku firma May utworzyła spółkę partnerską 50-50 z PruSimon, o nazwie May Centers Associates (MCA). Firma May przeniosła swoje operacje związane z centrami handlowymi do MCA. Dwóch partnerów było właścicielami PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc. z Indianapolis w stanie Indiana oraz Prudential Insurance Company of America z siedzibą w Nowym Jorku. PruSimon zapłacił 550 milionów dolarów w gotówce za swój udział w partnerstwie. Główną korzyścią dla May’a było odłączenie się od funkcji zarządzania niezwiązanych ze sklepami, których liczba ponownie wzrosła wraz z przejęciem Filene’s w Bostonie i Foley’s w Houston za 1,5 miliarda dolarów w 1988 roku.
Po spędzeniu dwóch lat na zdobyciu ogromnego kawałka rynku ekskluzywnych domów towarowych, firma zdecydowała się zawęzić swoją sprzedaż detaliczną i podjęła kroki w celu zaprzestania działalności dyskontowej. Loehmann’s został sprzedany w 1988 roku, dwa lata po jego przejęciu. Kolejnymi oferentami były Venture i sieć Caldor, która była częścią przejęcia ADG. Niestety, pod koniec lat 80-tych na sprzedaż wystawiono dużą liczbę operacji detalicznych i firma nie była w stanie osiągnąć ceny wywoławczej za Caldor, która wynosiła prawie 600 milionów dolarów. W związku z tym sprzedała tę jednostkę grupie inwestorów, która utworzyła firmę o nazwie Odyssey Partners L.P., aby kupić 80 procent udziałów. W 1990 roku Venture zostało wydzielone do akcjonariuszy w ramach nieopodatkowanego podziału. W tym samym roku May nabył Thalhimers, grupę 26 sklepów z siedzibą w Richmond w stanie Wirginia, dzięki czemu sprzedaż May przekroczyła 10 miliardów dolarów.
Ciągła ekspansja: lata 90. i następne
Na początku lat 90. firma The May Department Stores Company kontynuowała rozszerzanie swojego zasięgu poprzez nabywanie sklepów w całym kraju, konsolidując je w jedną z własnych firm May, w zależności od regionu geograficznego, w którym się znajdowały. Thalhimers został skonsolidowany z Hecht’s, a Sibley’s z Rochester w stanie Nowy Jork został skonsolidowany z Famous-Barr. Ponadto w 1993 roku w Los Angeles May Company i Robinson’s zostały połączone w Robinson’s-May, który pozostał jednym z premierowych domów towarowych w tym rejonie do późnych lat dziewięćdziesiątych.
Wielu krytyków zaczęło się zastanawiać, czy szybkie przejęcia May’a nie przyniosą odwrotnego skutku. Ponieważ firma kupowała sklepy z nazwami, które były już ustalone, a następnie zmieniała każdy sklep w jeden z własnych, istniała możliwość, że klienci będą zdezorientowani i raz prosperujące sklepy stracą biznes. Na szczęście dla May, tak się jednak nie stało, a firma w dalszym ciągu odnotowywała rekordowe zyski podczas fazy przejęcia. Co więcej, firma faktycznie oszczędzała pieniądze, kontrolując swoje wydatki marketingowe; zamiast wydawać pieniądze na promocję wielu różnych indywidualnych sklepów z miasta do miasta, firma zamiast tego była w stanie reklamować się regionalnie, gdy nowe sklepy zostały przekształcone w jednego z imienników May.
Agresywna praktyka przejęć i przekształceń trwała przez całą połowę lat dziewięćdziesiątych. Pochłonięty przez szybko rozwijających się gospodarstw May były dziesięć Hess w Pensylwanii i Nowym Jorku w 1994 roku, i 16 Wanamaker i Woodward & Lothrop sklepów w Filadelfii i Waszyngtonie, D.C., w 1995 roku. W sumie, w ciągu 1995 roku May Company nabyła lub otworzyła łącznie 37 nowych domów towarowych. Ponadto nabyła dwie duże sieci dyskontów obuwniczych Kobacker Company i The Shoe Works w Columbus, Ohio. Razem te dwie sieci liczyły 550 sklepów.
Spółka podążyła za swoimi imponującymi wysiłkami ekspansji z kolejnym kluczowym przejęciem 13 sklepów Strawbridge & Clothier w Filadelfii w 1996 roku. Sklepy były nadal obsługiwane pod nazwą Strawbridge’s, a May otworzył kolejne 15 w ciągu roku. May postanowił również wydzielić swoje udziały Payless Shoe-Source do publicznej wiadomości w połowie 1996 roku, wprowadzając nowo powstałą firmę na Nowojorską Giełdę Papierów Wartościowych w tym samym roku i osiągając roczną sprzedaż w wysokości 11,7 miliardów dolarów.
Pod koniec wieku, sklepy May nadal stawały w obliczu ostrej konkurencji, ale firma prosperowała dzięki sile swojej gwiezdnej reputacji i jej ciągłym wysiłkom, aby unowocześnić produkty i utrzymać swoją pozycję jako marketer marek o wysokiej widoczności. Firma nadal opierała się na tych atutach, wprowadzając innowacyjne pomysły w zakresie merchandisingu, jednocześnie koncentrując się na ekspansji na terenie całego kraju. W 1998 roku Jerome Loeb został mianowany prezesem, a Eugene Kahn objął stanowisko prezesa i dyrektora generalnego. Pod przywództwem tych dwóch weteranów handlu detalicznego, May odnotował 24. rok z rzędu rekordowej sprzedaży i zysków w tym roku i dodał 11 sklepów Dillard’s Inc. do swojego arsenału.
W 1999 roku May pozbył się swoich interesów związanych z elektroniką użytkową, aby zrobić drogę dla dodatkowej powierzchni użytkowej dla swoich towarów o wyższej marży, takich jak artykuły gospodarstwa domowego, meble, towary upominkowe i tekstylia. Przejęła Zions Cooperative Mercantile Institution z siedzibą w Utah i skonsolidowała te sklepy w ramach operacji Meier & Frank. Zyski osiągnęły 927 milionów dolarów w tym roku na sprzedaży 13,86 miliardów dolarów.
May przeniósł się do nowego tysiąclecia zdeterminowany, aby kontynuować swój sukces. W ramach swojej strategii zabezpieczenia młodszej bazy klientów, firma zakupiła w 2000 roku sieć sklepów z odzieżą i akcesoriami ślubnymi David’s Bridal Inc. David’s Bridal był największą siecią sklepów z akcesoriami ślubnymi w Stanach Zjednoczonych i posiadał solidną bazę klientów w wieku od 18 do 34 lat – dokładnie taką grupę demograficzną, do której May zaczął kierować swoje domy towarowe. W związku z tym firma zaczęła wdrażać nowe programy, które miały zachęcić młode przyszłe panny młode do robienia zakupów zarówno w domach David’s, jak i w domach towarowych należących do May. Na przykład, klientka David’s Bridal otrzymałaby kartę podarunkową na ślub, gdyby zarejestrowała się w domu towarowym May.
May otworzył również 23 nowe domy towarowe w 2000 roku i rozszerzył działalność na dziewięć nowych rynków. W następnym roku nabył 13 sklepów od zbankrutowanego Wards i dziewięć sklepów od Saks Inc. W grudniu ogłosiła plany zakupu After Hours Formal wear Inc, największego w Stanach Zjednoczonych detalisty zajmującego się wypożyczaniem i sprzedażą smokingów. Kahn skomentował zakup w artykule Daily News Record z 2001 roku, stwierdzając: „After Hours jest bardzo ekscytującym nabytkiem i wysoce strategicznym uzupełnieniem naszej działalności David’s Bridal. Istnieją ogromne synergie marketingowe i inne biznesowe pomiędzy sklepami David’s, sklepami After Hours, oraz biznesem rejestracji ślubnej w naszych działach domów towarowych.”
Jak May forged naprzód z jego planów wzrostu w nowym tysiącleciu, amerykańska gospodarka spowolniła i sektor detaliczny zaczął odczuwać bóle nadmiernego wzrostu. W rzeczywistości, do 2001 roku, Stany Zjednoczone miały 5,6 miliarda stóp kwadratowych powierzchni handlowej – 20 stóp kwadratowych na osobę. Firma May pozostała jednak przekonana, że nawet w trudnych ekonomicznie czasach będzie nadal odnotowywać rekordowy wzrost. Dzięki swojej silnej pozycji w branży detalicznej i wieloletniej udanej strategii biznesowej firma May wydawała się być dobrze przygotowana do walki z rosnącą konkurencją i trudnymi ekonomicznie czasami w przyszłości.
Principal Subsidiaries
Principal Competitors
Federated Department Stores Inc; Dillard’s Inc; Saks Inc.
Dalsza lektura
„ADG Acquisition Turns May into Super Power”, Chain Store Age Executive, wrzesień 1986.
Berner, Robert, „Too Many Retailers, Not Enough Shoppers”, Business Week, 12 lutego 2001.
„A Discounter Bids for Power in Chicago”, Business Week, 28 sierpnia 1978.
La Monica, Paul R., „May Department Stores; The Shoe Doesn’t’t Fit,” Financial World, April 8, 1996, str. 16.
„May Department Stores,” Barron’s, March 29, 1954.
„May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, March 29,1999, str. 3.
„May Stores: Watch Them Grow,” Fortune, grudzień 1948.
„May Wraps Dillard’s Buy,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, wrzesień 14, 1998, str. 4.
„Retailers Discover Their Real Estate Riches,” Business Week, styczeń 19, 1981.
Rutberg, Sidney, i Valerie Seckler, „May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes,” WWD, 18 stycznia 1996, str. 2.
Weitzman, Jennifer, „May Co. Buys After Hours Formalwear,” Daily News Record, 24 grudnia 2001.
Yaeger, Don, „High-end Goods the Ticket,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10 czerwca 1996, str. 9.
-Gillian Wolf
-updates: Laura E. Whiteley i Christina M. Stansell
.