Wie man mit jemandem arbeitet, den man hasst

Die Arbeit mit jemandem, den man hasst, kann ablenkend und zermürbend sein. Ob aufgeblasener Trottel, nervige Nervensäge oder unaufhörlicher Nörgler – ein unausstehlicher Kollege kann sich negativ auf Ihre Einstellung und Leistung auswirken. Anstatt sich auf die gemeinsame Arbeit zu konzentrieren, verschwenden Sie möglicherweise Zeit und Energie mit dem Versuch, Ihre Emotionen unter Kontrolle zu halten und das Verhalten der betreffenden Person zu steuern. Glücklicherweise können Sie mit der richtigen Taktik trotzdem eine produktive Arbeitsbeziehung mit jemandem führen, den Sie nicht ausstehen können.

Was die Experten sagen
Wenn Sie mit jemandem zusammenarbeiten, den Sie nicht mögen, sind Sie nicht allein. Der verhasste Kollege ist ein bekannter Archetyp. Robert Sutton, Professor für Management- und Ingenieurwissenschaften an der Stanford University und Autor der Bücher „Good Boss, Bad Boss“ und „The No Asshole Rule“, sagt, dies sei Teil der menschlichen Natur. „Es gibt immer andere Menschen – seien es Verwandte, Pendlerkollegen, Nachbarn oder Arbeitskollegen – mit denen wir Gefahr laufen, aneinander zu geraten“, sagt er. Menschen zu meiden, die man nicht mag, ist im Allgemeinen eine erfolgreiche Taktik, aber am Arbeitsplatz ist das nicht immer möglich. „Manche Menschen sind einfach da, ob man sie mag oder nicht“, betont Daniel Goleman, Co-Direktor des Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations an der Rutgers University und Autor von The Brain and Emotional Intelligence: Neue Einsichten. Wenn Sie sich das nächste Mal dabei ertappen, wie Sie der Person in der Arbeitskabine neben Ihnen einen Dolchstoß verpassen, sollten Sie die folgenden Ratschläge beherzigen.

Beherrschen Sie Ihre Reaktion
Ihre Reaktion auf den gefürchteten Kollegen kann von leichtem Unbehagen bis zu offener Feindseligkeit reichen. Goleman sagt, dass der erste Schritt darin besteht, sie zu bewältigen. Er schlägt vor, dass Sie bei einer lästigen oder aggressiven Person nicht darüber nachdenken sollten, wie sie sich verhält, sondern wie Sie reagieren. Es ist viel produktiver, sich auf das eigene Verhalten zu konzentrieren, weil man es kontrollieren kann. Um mit Ihren Auslösern umzugehen, rät Goleman, täglich eine Entspannungsmethode zu praktizieren. Das wird „Ihre Fähigkeit verbessern, mit Stress umzugehen, was bedeutet, dass die lästige Person nicht mehr so lästig ist“, sagt er.

Behalten Sie Ihre Abneigung für sich
Während Sie Ihren Unmut verarbeiten, vermeiden Sie die Versuchung, sich bei anderen Kollegen zu beschweren. Drängen Sie niemanden am Wasserspender in die Ecke und sagen Sie: „Irgendetwas an Jessica gefällt mir nicht, finden Sie nicht auch?“ Sutton merkt an, dass wir alle dazu neigen, nach Bestätigung für unsere eigene Meinung zu suchen, aber wir sollten dem auch widerstehen. „Weil Emotionen so ansteckend sind, können sie jeden runterziehen“, sagt Sutton. Außerdem kann es sich negativ auf Sie auswirken, wenn Sie sich über jemanden in Ihrem Büro beschweren. Sie könnten in den Ruf geraten, unprofessionell zu sein, oder als der Schwierige abgestempelt werden. Wenn Sie das Gefühl haben, sich Luft machen zu müssen, wählen Sie Ihr Unterstützungsnetzwerk sorgfältig aus. Idealerweise wählen Sie Menschen außerhalb des Büros.

Überlegen Sie, ob es an Ihnen liegt, nicht an der Person
Wenn Sie Ihre Reaktionen im Griff haben, überlegen Sie, was Sie an der Person nicht mögen. Gibt es etwas Bestimmtes, das dich aufregt? Ist sie einfach anders als du? Erinnert er Sie an Ihren Vater? Wünschst du dir, du hättest ihren Job? Eifersucht und andere negative Gefühle können dazu führen, dass wir andere falsch einschätzen und schlecht behandeln. „Wenn es jemandem besser geht als uns, neigen wir dazu, ihn zu verachten“, sagt Sutton. Unterschiede können uns voreingenommen machen. „Unsere Lieblingsperson auf der Welt sind wir selbst. Je mehr sich jemand von uns unterscheidet, desto wahrscheinlicher ist es, dass wir eine negative Reaktion auf ihn haben“, sagt er. Konzentrieren Sie sich auf die Verhaltensweisen, nicht auf die Eigenschaften, die Sie stören; so können Sie Stereotypen von echter Abneigung unterscheiden. „Gehen Sie von der Hypothese aus, dass die Person Dinge tut, die Sie nicht mögen, aber ein guter Mensch ist“, sagt Sutton. Wenn Sie besser verstehen, was Sie stört, können Sie vielleicht auch Ihre Rolle dabei erkennen. „Es ist vernünftig, davon auszugehen, dass Sie Teil des Problems sind“, sagt Sutton. Seien Sie ehrlich zu sich selbst, was Ihren Anteil an dem Problem angeht. Und halten Sie Ausschau nach Mustern. „Wenn überall, wo Sie hingehen, jemand ist, den Sie hassen, ist das ein schlechtes Zeichen“, warnt Sutton.

Verbringen Sie mehr Zeit mit ihnen
„Einer der besten Wege, jemanden zu mögen, den Sie nicht mögen, ist, an einem Projekt zu arbeiten, das Koordination erfordert“, sagt Sutton. Das mag kontraintuitiv erscheinen, da man am liebsten schreiend aus dem Raum rennen würde, wenn die Person anwesend ist. Aber wenn Sie zusammenarbeiten, können Sie ihn besser verstehen und vielleicht sogar etwas Mitgefühl entwickeln. „Vielleicht empfinden Sie Mitgefühl statt Verärgerung“, sagt Goleman. Vielleicht entdecken Sie, dass es Gründe für sein Verhalten gibt: Stress zu Hause, Druck von seinem Chef, oder vielleicht hat er versucht, das zu tun, was Sie verlangen, und ist gescheitert. Wenn Sie mehr Zeit mit Ihrem Feind verbringen, haben Sie auch die Möglichkeit, mehr positive Erfahrungen zu machen. Doch bevor Sie sich bereit erklären, die nächste Arbeitsgruppe mit jemandem zu leiten, den Sie nicht mögen, denken Sie daran, dass es eine Ausnahme gibt: „Wenn es sich um jemanden handelt, der gegen Ihre Moralvorstellungen verstößt, ist es keine schlechte Strategie, sich von ihm zu trennen“, sagt Sutton.

Überlegen Sie, ob Sie Ihrem Kollegen ein Feedback geben sollen
Wenn keine der oben genannten Maßnahmen funktioniert hat, sollten Sie in Erwägung ziehen, ihm ein Feedback zu geben. Möglicherweise ist das, was Sie stört, etwas, das ihr als Berufstätige regelmäßig in die Quere kommt. „Gehen Sie nicht davon aus, dass die Person weiß, wie sie rüberkommt“, sagt Sutton. Natürlich sollten Sie nicht alles aufzählen, was sie tut, um Sie zu ärgern. Konzentrieren Sie sich auf Verhaltensweisen, die sie kontrollieren kann, und beschreiben Sie, wie sie sich auf Sie und Ihre Zusammenarbeit auswirken. Wenn Sie dies sorgfältig tun, können Sie ihr helfen, mehr Selbstbewusstsein zu entwickeln und ihre Effektivität zu steigern.

Aber gehen Sie vorsichtig vor. Goleman sagt, ob Sie Feedback geben, „hängt davon ab, wie geschickt Sie als Kommunikator sind und wie empfänglich er als Person ist.“ Wenn Sie das Gefühl haben, dass er offen sein könnte und Sie ein zivilisiertes Gespräch führen können, das sich auf Arbeitsthemen konzentriert, dann gehen Sie behutsam vor. Wenn es sich jedoch um eine Person handelt, von der Sie vermuten, dass sie rachsüchtig oder wütend ist oder das Gespräch in einen persönlichen Konflikt verwandeln wird, sollten Sie es nicht riskieren. „Wenn Sie emotionales Feedback geben, besteht die Gefahr, dass die Person es persönlich nimmt und es eskaliert“, sagt Goleman. Sie müssen auch offen sein, sich selbst Feedback anzuhören. Wenn Sie ihn nicht mögen, stehen die Chancen gut, dass er Sie auch nicht besonders mag.

Machen Sie sich die Einstellung zu eigen, dass es Ihnen egal ist
In Situationen, in denen Sie wirklich feststecken und kein Feedback geben können, empfiehlt Suttons, „die hohe Kunst der emotionalen Distanz zu üben oder sich nicht darum zu scheren.“ Indem Sie die störenden Verhaltensweisen ignorieren, neutralisieren Sie die Auswirkungen auf Sie. „Wenn er Sie nervt, aber Sie den Schmerz nicht spüren, dann gibt es kein Problem“, erklärt Goleman. Diese Art von kognitivem Reframing kann in Situationen wirksam sein, in denen man wenig bis keine Kontrolle hat.

Grundsätze, die Sie sich merken sollten

Tun Sie Folgendes:

• Bewältigen Sie zuerst Ihre eigene Reaktion auf das Verhalten
• Praktizieren Sie emotionale Distanz, damit das Verhalten der Person Sie nicht stört
• Verbringen Sie Zeit damit, die Person kennenzulernen und besser zu verstehen, was sie motiviert

Nicht:

• Gehen Sie davon aus, dass es nur um die andere Person geht – Sie spielen wahrscheinlich eine gewisse Rolle
• Geben Sie sich mit anderen ab, die durch Ihre Negativität unfair beeinflusst werden könnten oder Sie für Ihre Beschwerden verurteilen könnten
• Geben Sie Feedback, wenn Sie sich nicht auf die Arbeit konzentrieren und einen persönlichen Konflikt vermeiden können

Fallstudie #1: Lernen Sie ihn kennen
Bruno West*, ein leitender Angestellter im Technologiebereich, war für ein Integrationsteam nach der Fusion verantwortlich, dem Mitglieder aus beiden Unternehmen vor der Fusion angehörten. „Es war ein sehr spannungsgeladenes Umfeld mit aggressiven Fristen und fast endlosen Arbeitstagen“, sagt er. Harry*, der CFO eines der Unternehmen, war eine besondere Herausforderung; er hatte einen ätzenden Stil, sprach oft abwertend und hielt sogar kritische Informationen vor Bruno und anderen zurück. Harry war von Bruno frustriert, bemühte sich aber, sich mit Urteilen zurückzuhalten. „Ich frage mich immer, ob ich die Person wirklich nicht mag oder ob sie aufgrund ihrer Erfahrungen und ihres Hintergrunds anders an die Dinge herangeht als ich“, erklärt er. Ob er ihn nun mochte oder nicht, Bruno wusste, dass er Harrys Mitarbeit brauchte, um erfolgreich zu sein. Er beschloss, Zeit mit Harrys Kollegen in der früheren Firma zu verbringen, um besser zu verstehen, was Harry in das Unternehmen einbrachte. Sie lobten Harrys Erfahrung und seine lange Betriebszugehörigkeit. Bruno lud Harry dann zum Abendessen ein und ließ ihn ausreden. „Er äußerte viele Bedenken und war ziemlich abfällig“, so Bruno. Dann bat er Harry, über einige der Projekte zu sprechen, von denen er von seinen ehemaligen Kollegen gehört hatte. „Er erzählte voller Stolz von der Teamarbeit, den späten Abenden voller Zusammenarbeit, dem gemeinsamen Erfolg und den Errungenschaften.“ Am Ende des Abendessens hatte Bruno das Gefühl, Harry besser zu verstehen und zu wissen, woher er kam.

Bruno begann dann langsam, die anderen Geschichten über vergangene Projekte während der Teamsitzungen zur Sprache zu bringen und bat Harry zu erklären, was sie seiner Meinung nach aus diesen Erfahrungen lernen konnten. „Momentum wurde unser Freund. Er wollte in den Augen der neuen Firmenmitglieder für seine früheren Leistungen anerkannt werden. Jeder in der früheren Firma kannte seinen großen Wert, aber er hatte das Gefühl, dass er sich noch einmal beweisen musste“, sagte er. Harry war viel kooperativer, wenn andere ihn nach seiner Meinung fragten und sein Fachwissen anerkannten. Bruno hatte es viel leichter, mit ihm zu arbeiten. Harry verließ schließlich das neue Unternehmen, aber die beiden trennten sich in gutem Einvernehmen.

Fallstudie Nr. 2: Eine gesunde Perspektive bewahren
Als Alex Vanier*, ein Logistikoffizier der kanadischen Armee, von einem Einsatz in Kandahar zurückkehrte, wurde er Major Newton*, einem Wartungsoffizier in Petawawa, anderthalb Stunden nordwestlich von Ottawa, zugewiesen. Alex empfand den Major als distanziert und kritikfreudig. Schlimmer noch, der Major lud die Arbeit oft bei Alex ab. „Er gab mir Dinge zu tun, die ihm gehörten und für die ich nicht zuständig war“, sagt er. Der Major kümmerte sich nicht um seine Untergebenen, und es schien oft, dass er nur auf sich selbst bedacht war. Er bat Alex um offene Ratschläge zu Versorgungsfragen, und wenn Alex mit seiner vermeintlich vertraulichen Sichtweise antwortete, leitete der Major seine Antwort ungefiltert an den Kommandeur weiter. „Ich habe die Zusammenarbeit mit ihm nicht wirklich genossen. Er hatte diese echte ‚Besser-als-du‘-Einstellung“, sagt er.

Alex versuchte, nichts zu tun, was ihn in die Nähe des Majors bringen würde. Da er sein Chef war, war das nicht immer möglich. „Ich bin zur Arbeit gegangen und habe meinen Job gemacht“, sagt er. Er sah, dass der Major sich allen gegenüber so verhielt. „Ich sah ihn an und dachte ‚er hat Schwächen‘, aber ich nahm es nicht persönlich“, sagt er. Er wandte sich auch an Freunde außerhalb des Büros, bei denen er sich Luft machen konnte. Einmal dachte Alex daran, sich an den Stabschef zu wenden, um ihm mitzuteilen, was los war, aber dann überlegte er es sich anders. „Ich hielt es nicht für meine Aufgabe, zu ihm zu gehen und ihn zu stürzen“, sagt er. Außerdem wollte er nicht als Nörgler dastehen und war sich nicht sicher, ob das Mitteilen seiner Meinung etwas ändern würde. Da die Einsatzzeiten beim Militär oft kurz sind, beschloss Alex, die Sache abzuwarten. Schließlich wurde der Major auf einen anderen Posten versetzt, und Alex sprang vier Monate lang für seine Rolle ein. Er sagte, es sei eine rechtfertigende Erfahrung gewesen, weil die Leute sagten, dass er seine Arbeit besser mache. Letztendlich sagt Alex, dass er dem Major nicht böse ist. Er glaubt, dass er dadurch selbstbewusster geworden ist. „Ich frage mich oft: ‚Ist das etwas, was ich mit meinen Untergebenen mache? Letztendlich glaubt er, dass er dadurch ein besserer Manager geworden ist.