The May Department Stores Company

The May Department Stores Company

611 Olive Street
St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Telefon: (314) 342-6300
Fax: (314) 342-4473
Websida: http://www.maycompany.com

Offentligt bolag
Incorporated: 1910
Anställda: 137 000
Omsättning: 14,5 miljarder dollar (2001)
Börser: New York
Ticker-symbol: MAY
NAIC: 45211 Varuhus

The May Department Stores Company är den näst största varuhuskedjan i USA, strax efter Federated Department Stores. Det St Louis-baserade företaget driver 11 varuhuskedjor och David’s Bridal, den största återförsäljaren av bröllopskläder och bröllopstillbehör i USA. I dess innehav ingår de välkända namnen Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, The Jones Store och Famous-Barr. Med nästan 600 försäljningsställen i 43 delstater, noterade May sitt 26:e år i rad med rekordförsäljning och vinst under räkenskapsåret 2001.

De tidiga åren

Begynnelsen av May Department Stores Company kan spåras till 1877, då företagets grundare David May öppnade sin första butik i gruvstaden Leadville, Colorado, vid 29 års ålder. May, som var invandrare från Tyskland, hade bosatt sig i Indiana under tonåren, där han försörjde sig som försäljare i en liten herrklädesaffär. Med flit och marknadsföringsförmåga fick han en fjärdedels andel i företaget, men dålig hälsa tvingade honom att sälja sin andel och söka sig till ett torrare och hälsosammare klimat i väst, där han försökte sig på prospektering. Oerfarenhet ledde dock till snabba misslyckanden, och därför återvände han till det område han kände till och öppnade en herrklädesaffär tillsammans med två kompanjoner.

Företaget May, Holcomb & Dean försåg gruvarbetarna med röda ylleunderkläder och kopparklädda overaller. Butiken blev en omedelbar succé, men en oenighet om fastigheter upplöste partnerskapet och lämnade May ensam att uppföra en byggnad på nyinköpt mark. Detta andra företag kallades The Great Western Auction House & Clothing Store, ett företag som snart var tillräckligt stort för att ta emot en partner, Moses Shoenberg, vars familj ägde det lokala operahuset. År 1883 blomstrade det nya partnerskapet, för stadens befolkning hade blivit tillräckligt sofistikerad för att efterfråga kläder för många olika ändamål. May och Shoenberg höll jämna steg med efterfrågan och säkrade framgången med aggressiva reklammetoder och konservativ finansförvaltning.

Snart hade The Great Western Auction House & Clothing Store ekonomiska möjligheter att utöka sina varor till att även omfatta damkläder, efter att ha testat marknaden med ett enormt lager av dyra klänningar som köpts från en överfylld butik i Chicago. Två år senare köpte May ut Shoenbergs andel i butiken 1885, trots en depression som skulle leda till Leadvilles välstånd i slutet av årtiondet. Han fortsatte med att lägga till en filial i Aspen, Colorado, och sedan en annan kallad Manhattan Clothing Company i Glenwood Springs, Colorado.

Företagsstrategin var redan fast etablerad vid den här tiden. Tryckta annonser som basunerade ut äkta fyndpriser lockade en ständigt ökande klientel från medelklassen, medan frekventa försäljningar höll varorna i rörelse. Snabb lageromsättning gjorde att kunderna kunde vara med på modet. Energi och snabba ledningsbeslut var David Mays kännetecken. En ofta citerad historia berättar att han betalade 31 000 dollar för aktierna i en konkursdrabbad klädbutik som han upptäckte under ett besök i Denver, Colorado, 1888. I slutet av dagen hade han installerat ett brassband på framsidan för att hjälpa till att sälja ut det befintliga lagret. Det tog honom bara en vecka att rensa lagret, bygga om butiken och etablera fastigheten på nytt som The May Shoe & Clothing Company.

Mays expansionssträvanden fortsatte under 1890-talet. Först kom 1892 köpet av Famous Department Store i St. Louis, Missouri, för vilket han och tre svågrar från Shoenberg betalade 150 000 dollar. Sex år senare spred han sina intressen till Cleveland, Ohio, och köpte för 300 000 dollar det åldrande Hull & Dutton-varuhuset och döpte om det till May Company. För att lättare kunna hantera sina många innehav spridda över hela landet flyttade May 1905 företagets huvudkontor till St. Louis, Missouri, där det stannade kvar in på 1990-talet.

Expansion i början av 1900-talet

År 1911, ett år efter det att May Department Stores Company hade bildats i New York, noterades företaget på New York-börsen. May använde intäkterna till att köpa en andra kedja i St Louis, William Barr Dry Goods Company. För att konsolidera företagets innehav i Missouri slog han samman de två St. Louis-kedjorna och bildade Famous-Barr Company. Trots den stora investering som denna åtgärd krävde nådde försäljningen för året 14,8 miljoner dollar, med en nettovinst på 1,5 miljoner dollar.

Häromkring 1917 var David May redo att lämna över ordförandeskapet i företaget till sin son Morton. Han utsåg sig själv till företagets styrelseordförande, men minskade inte sitt aktiva intresse för affärer. 1923, vid 75 års ålder, köpte han ett varuhus i Los Angeles, A. Hamburger & Sons, för 4,2 miljoner dollar kontant. Han övervakade sedan personligen dess renovering och dess energiska marknadsföring. Varuhuset, som bytte namn till The May Company, öppnade nya vägar i Kalifornien och bidrog till att försäljningssiffrorna för 1926 översteg 100 miljoner dollar för första gången i företagets historia. Det var en sista triumf för David May, som dog 1927 vid 79 års ålder.

Samma år förvärvade företaget Bernheimer-Leader Stores, Inc. i Baltimore, Maryland. Till ett pris av 2,3 miljoner dollar döptes det nya förvärvet också om till The May Company, och enligt den nyligen fastställda företagspolicyn blev det det sista förvärvet för en tid framöver. De högsta prioriteringarna blev då konsolidering, förbättring av resultatet och ombyggnad av butiker. Systematiska moderniseringsplaner för att uppdatera leveranssystemen och tillhandahålla kundparkering påbörjades 1928 och avslutades 1932.

Mays försäljning nådde 106,7 miljoner dollar 1929. Under de dystra åren som följde bibehöll företaget sin stabilitet med strikt ekonomisk planering och större fokus på lagerhållning. Inköparna hade alltid hållit stora lager av varor, oavsett det externa ekonomiska klimatet. Denna praxis visade sig nu vara lönsam, eftersom högre inköpskostnader inte var något problem; företaget adderade helt enkelt det gamla och det nya priset på en vara, räknade ut medelvärdet av de två och genomförde en av sina berömda utförsäljningar. Stora lager blev på så sätt en tillgång, vilket gjorde att butikerna inte påverkades av depressionens grundande av nödlidande leverantörer.

En tydlig fördel för företaget låg i den stora geografiska spridningen av Mays dotterbolag. Varje butik hade sin egen inköpsavdelning, vilket gjorde att den kunde tillgodose sina individuella behov. Eftersom depressionens djup likaså varierade från område till område kunde inköparna bedöma sina lagerbehov med precision. Ytterligare centraliserade inköpsställen gjorde det dock möjligt för inköparna att dra nytta av massinköp för att hålla kostnaderna nere. Den noggranna planeringen lönade sig – även om försäljningen sjönk till 72,5 miljoner dollar 1932, återhämtade den sig långsamt och steg till 89,2 miljoner dollar i slutet av 1935.

Diversifiering efter depressionen

1939 var företaget redo att expandera igen. Som en förebådelse av 1940-talets trend mot köpcentrum i förorterna öppnade May en filial på Wilshire Boulevard av sin butik i Los Angeles och fyllde den med varor för kunder med högre inkomster. 1946 organiserade May en fusion med Kaufmann Department Stores, Inc. i Pittsburgh. Kaufmann’s, vars historia sträcker sig tillbaka till 1871, var västra Pennsylvanias största varuhus och hade under många år delat flera May-köpkontor med varandra. Tillsammans var de två verksamheterna tillräckligt stora för att 1945 ha en sammanlagd försäljning på 246,4 miljoner dollar. Kaufmann’s tillförde partnerskapet en kundkrets med högre inkomster, sju nya enheter och ett eget varumärke för färg, sängkläder och toalettartiklar. År 1948 gjordes ytterligare ett viktigt förvärv: Strouss-Hirshberg Company i Youngs-town, Ohio. Detta gav företaget butiker i Youngstown och Warren, Ohio, och New Castle, Pennsylvania.

Företagets grundares formel med aggressiv marknadsföring, konkurrenskraftiga priser och ett brett urval gav företaget en dominerande ställning i fem av de åtta städer där May-butiker nu fanns. Liberala löner och incitamentsprogram säkerställde personalens lojalitet, vilket flera varuhuschefer som hade varit anställda i många år i företaget var ett exempel på. De olika delarna utgjorde en framgångsrik blandning som resulterade i en försäljning 1949 som uppgick till 392,9 miljoner dollar, trots att befolkningen flyttade till förorterna, konkurrensen från lågprisvaruhusen och ökningen av kundernas utgifter för mat och bensin.

1951 efterträdde Morton D. May sin far som företagets ordförande, och Morton J. May gick vidare till företagets styrelseordförande, precis som hans egen far hade gjort tidigare. Den yngre May fortsatte i sin fars fotspår av expansion och konsolidering och höll i slutet av 1953 i 25 butiker; sortimentet bestod nu av tio stora butiker i centrum, fem stora filialer och tio mindre filialer. Försäljningen för det året uppgick till 447,5 miljoner dollar, och företaget hade gott och väl råd med de 10 miljoner dollar som det spenderade under perioden 1954-55 för att bygga om, modernisera och utvidga butikerna i förorterna. Ytterligare potential för expansion i förorterna drev fram byggandet av företagets första köpcentrum, The Center of Sheffield. Det var på 55 tunnland nära Lorain, Ohio, och innehöll cirka 40 butiker samt parkeringsplatser för 3 000 bilar. Det visade sig vara så populärt att ett annat centrum byggdes i Los Angeles inom de följande två åren.

Andra nya satsningar på 1950-talet omfattade 1957 års köp av Daniels & Fischer Stores Company i Denver, som senare slogs samman med den befintliga verksamheten i Denver och döptes om till May D&F. Hecht Company i Washington, D.C., förvärvades också 1959, med filialverksamhet i Baltimore. Även om startkostnader och renovering vanligtvis dämpade vinsten under det första året av ett förvärv, påverkade Hechts sammanslagning inte vinsten. May avslutade decenniet med en rekordförsäljning på 645,1 miljoner dollar.

Företagets perspektiv:

May brinner för vänlighet. Våra medarbetare är stolta över att välkomna kunderna med ett leende, ge dem uppmärksam service och tacka dem med namn.

Sjuttonhundratalet och sjuttiotalet: Sociala och demografiska influenser

I början av 1960-talet visade demografisk forskning, som används för att spåra nuvarande och framtida köpmönster, på två nya trender. Å ena sidan skedde en övergång till discounthandel, vilket förde företaget in i konkurrens med apotek, stormarknader och discountbutiker. Å andra sidan visade den dyrare delen av spektrumet nu en ökad betoning på mode i kläder, sängkläder och andra basvaror. För att kunna sälja billiga varor mer effektivt ökade företaget automatiseringen i de flesta enheter. På specialvarusidan uppgraderade företaget sina varor för att inkludera ännu mer exklusiva märken.

Två viktiga förvärv förhandlades fram under 1965, vilka båda slutfördes året därpå. Det ena var en sammanslagning med Meier & Frank Co., Inc. i Portland, Oregon. Ett annat förvärv, G. Fox & Company, förde May till Hartford, Connecticut. Båda dessa fusioner granskades av Federal Trade Commission (FTC), vars restriktiva befogenheter utvidgades i början av 1966. Eftersom båda transaktionerna hade inletts innan de nya restriktionerna trädde i kraft, godkändes förvärven, även om företaget var tvunget att gå med på att inte göra några ytterligare förvärv på tio år, såvida inte FTC uttryckligen gav sitt tillstånd.

När Morton D. May blev styrelseordförande 1967, för att sedan efterträdas som ordförande av Stanley J. Goodman, framträdde en oroväckande ny trend: det kraftfulla förvärvsprogrammet och de därmed sammanhängande butiksrenoveringarna och -utvidgningarna började äta upp vinsten. Butikerna i centrum avtog i popularitet, och kundernas efterfrågan på de nya förortsfilialerna var ännu inte tillräcklig för att kompensera för detta. Arbetskostnaderna ökade också avsevärt. Siffrorna vid årets slut berättade sin egen historia: 1966 uppgick den totala försäljningen till 869,1 miljoner dollar och gav en vinst på 45,9 miljoner dollar, medan den totala försäljningen 1967 uppgick till 979 miljoner dollar men gav en vinst på endast 38,4 miljoner dollar. Följande år, trots att den totala försäljningen för första gången passerade 1 miljard dollar, sjönk vinsten till 36,2 miljoner dollar.

Det var dock så att planerna för den billiga delen av marknaden fortsatte. År 1968 anlitade företaget John F. Geisse, en erfaren diskonteringshandlare, för att leda sitt nya diskonteringsdotterbolag; han blev snart vice verkställande direktör. Det nya företaget, som kallades Venture, startade i St. Louis 1970. Det blev snabbt framgångsrikt och växte till en kedja med 12 enheter 1972. Tre år senare fanns det 20 butiker som betjänade en befolkning på över elva miljoner människor.

Under 1975 bidrog Venture-dotterbolaget med uppskattningsvis 9 procent av Mays försäljning på 1,75 miljarder dollar. Med fokus på marknaden i Mellanvästern hade företaget åtta Venture-butiker i Chicago-området, ett antal som var för litet för att ge fördelar i form av ökad produktivitet eller besparingar inom lagerhållning och distribution. För att råda bot på detta problem köpte dotterbolaget 1978 19 Turn-Style-butiker med en sammanlagd årsförsäljning på cirka 180 miljoner dollar från Jewel Companies. Enheterna omarbetades och fylldes på med nya varor till en kostnad av 27 miljoner dollar. Ytterligare expansion måste dock tillfälligtvis skjutas upp, eftersom de befintliga systemen för distribution och lagerövervakning inte kunde hantera den plötsliga ökningen av verksamheten i Chicago-området.

Katalogshopping, för att tillgodose det ständigt ökande antalet arbetande kvinnor, var ett annat nytt företag på 1970-talet. I ett 50-50-partnerskap med Canadian Consumers Distributing Company, Ltd. öppnade May 18 katalogbutiker i mitten av 1970-talet, med planer på ytterligare 150 katalogbutiker. Till skillnad från andra katalogbutiker som erbjöd varor som skickades från separata lager, tillhandahöll dessa katalogbutiker katalogbeställda varor från lagerlokaler på plats. Även om man hoppades att det nya företaget åtminstone skulle gå med vinst i slutet av 1976 blev det inte så, och May sålde sina 70 amerikanska showrooms till Consumers Distributing Company (CDC) 1978.

I november 1979 köpte företaget Volume Shoe Corporation för cirka 150 miljoner dollar i aktier. Volume var en familjeägd kedja med mer än 800 självbetjäningsbutiker i Topeka, Kansas, och hade då en årlig försäljning på totalt mer än 200 miljoner dollar. Året därpå kombinerades en lågkonjunktur med negativa effekter av startkostnader för ett utvidgat skodistributionscenter och minskade djupt på vinsten. Mellan 1979 och 1983 uppvisade kedjan dock den största intäktsökningen av alla May Department Store Divisioner. Volume köpte 83 butiker från HRT Industries och 38 från Craddock-Terry Shoe och undersökte möjligheterna i städer på östkusten.

Nyckeldatum:

1877: David May öppnar sin första butik i Lead ville, Colorado. 1892: The Famous Department Store förvärvas. 1898: May köper Hull & Dutton-butiken och döper om den till May Company. 1905: Företagets huvudkontor flyttas till St Louis. 1911: Företaget noteras på New York Stock Exchange och Famous-Barr Company bildas. 1926: Försäljningen överstiger 100 miljoner dollar. 1946: Företaget går samman med Kaufmann Department Stores. 1954: May påbörjar en modernisering av sina butiker för 10 miljoner dollar. 1959: Hecht Company i Washington D.C. förvärvas. 1965: May slutför förvärven av Meier & Frank Co. Inc. och G. Fox & Company. 1978: Företagets dotterbolag Venture köper 19 Turn-Style-butiker från Jewel Companies. 1986: May förvärvar Associated Dry Goods för 2,5 miljarder dollar. 1990: Företaget köper kedjan Thalhimers med 26 butiker och försäljningen överstiger 10 miljarder dollar. 1992: May börjar genomföra en konsolideringsstrategi. 1996: Tretton Strawbridge & Clothier Stores köps upp; företaget avknoppar sina Payless Shoe-Source-innehav. 2000: Affärskedjan David’s Bridal förvärvas.

Samtidigt införde en ny May-ordförande, David Farrell, ett program för renovering för att renovera några av företagets mer föråldrade enheter och föryngra deras image som trendiga modebutiker. Företaget spenderade 117 miljoner dollar enbart på Famous-Barr-kedjan, även om andra butiker också renoverades. Farrell införde också strikta åtgärder för att minska kostnaderna, bland annat genom att installera nya telefon- och energihanteringssystem i samtliga 138 varuhus. Varorna uppgraderades för att locka den exklusiva kunden, eftersom företaget konkurrerade med specialbutiker vars rykte inom modebranschen redan var etablerat.

Hållande av marknadsandelar på 1980-talet

Ett betydande hot mot marknadsandelarna dök upp i mitten av 1980-talet, i form av lagerbutiker och lågprisbutiker. De erbjöd märkesvaror till rabatterade priser och tvingade detaljhandlarna att ompröva sin vanliga strategi. Mays svar, för att uppfylla sina krav på att uppgradera varor i ena änden av sin marknadsnisch och möta utmaningen med lågprisbutiker i den andra, var 1986 års förvärv av Associated Dry Goods (ADG) till en kostnad av 2,5 miljarder dollar. Detta höga inköpspris gav företaget Lord Taylor-kedjan, J.W. Robinson-varuhus, L.S. Ayres-enheter, Caldor-diskonteringsverksamheter och Loehmann’s lågprisbutiker för kläder. I likhet med de andra dotterbolagen till May fortsatte varje kedja att bedriva sin verksamhet självständigt.

1987 bildade May ett 50-50-partnerskap med PruSimon, kallat May Centers Associates (MCA). May överförde sin köpcentrumverksamhet till MCA. Två partner ägde PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc. i Indianapolis, Indiana, och det New York-baserade Prudential Insurance Company of America. PruSimon betalade 550 miljoner dollar kontant för sin andel av partnerskapet. Mays främsta fördel var att det kunde frigöra sig från ledningsfunktioner som inte hade med butikerna att göra, vilka återigen ökade i antal i och med förvärvet för 1,5 miljarder dollar av Filene’s i Boston och Foley’s i Houston 1988.

Efter att ha ägnat två år åt att förvärva en stor del av marknaden för exklusiva varuhus beslöt sig företaget sedan för att begränsa sin detaljhandelsinriktning och tog initiativ till att avveckla sin rabattverksamhet. Loehmann’s såldes 1988, två år efter förvärvet. Därefter erbjöds Venture och Caldor-kedjan som hade ingått i ADG:s förvärv. Tyvärr fanns det ett stort antal detaljhandelsverksamheter till salu i slutet av 1980-talet, och företaget kunde inte nå sitt begärda pris på nästan 600 miljoner dollar för Caldor. Följaktligen sålde det denna enhet till en investerargrupp, som bildade ett företag kallat Odyssey Partners L.P., för att köpa en 80-procentig andel. År 1990 avyttrades Venture till aktieägarna genom en skattefri utdelning. Samma år förvärvade May Thalhimers, en grupp med 26 butiker med säte i Richmond, Virginia, vilket bidrog till att Mays försäljning översteg 10 miljarder dollar.

Kontinuerlig expansion: 1990-talet och framåt

I början av 1990-talet fortsatte The May Department Stores Company att utöka sin räckvidd genom att förvärva butiker runt om i landet, och konsolidera dem till ett av Mays egna företag, beroende på i vilken geografisk region de var belägna. Thalhimers konsoliderades med Hecht’s och Rochester, New York-baserade Sibley’s konsoliderades med Famous-Barr. Dessutom slogs 1993 Los Angeles May Company och Robinson’s samman till Robinson’s-May, som förblev ett av områdets främsta exklusiva varuhus i slutet av 1990-talet.

Många kritiker började undra om Mays snabba uppköp skulle slå tillbaka. Eftersom företaget köpte butiker med namn som redan var etablerade och sedan ändrade varje butik till ett eget namn, fanns det en möjlighet att kunderna skulle bli förvirrade och att en gång välmående butiker skulle förlora affärer. Lyckligtvis för May verkade detta dock inte vara fallet, och företaget fortsatte att uppvisa rekordvinster under hela förvärvsfasen. Dessutom sparade företaget faktiskt pengar genom att kontrollera sina marknadsföringskostnader; i stället för att spendera pengar på att marknadsföra många olika enskilda butiker från stad till stad kunde företaget i stället annonsera regionalt när nya butiker omvandlades till en av Mays namnskyltar.

Den aggressiva förvärvs- och omvandlingspraxisen fortsatte under hela mitten av 1990-talet. I det snabbt expanderande May-innehavet ingick tio Hess’s i Pennsylvania och New York 1994 och 16 Wanamaker- och Woodward & Lothrop-butiker i Philadelphia och Washington, D.C., 1995. Sammanlagt förvärvade eller öppnade May Company under 1995 totalt 37 nya varuhus. Det förvärvade också två stora kedjor av diskonteringsskobutiker, Kobacker Company och The Shoe Works, i Columbus, Ohio. Tillsammans uppgick dessa två kedjor till 550 butiker.

Företaget följde sina imponerande expansionsansträngningar med ytterligare ett viktigt förvärv av 13 Strawbridge & Clothier-butiker i Philadelphia 1996. Butikerna fortsatte att drivas under namnet Strawbridge’s och May öppnade ytterligare 15 under året. May beslutade också att avknoppa sina Payless Shoe-Source-innehav till allmänheten i mitten av 1996 och noterade det nyligen frigjorda företaget på New York-börsen samma år och uppnådde en årlig försäljning på 11,7 miljarder dollar.

I slutet av århundradet fortsatte May-butikerna att utsättas för hård konkurrens, men företaget blomstrade på grund av sitt fantastiska rykte och sina ständiga ansträngningar för att uppgradera produkterna och bibehålla sin position som marknadsförare av synliga märken. Företaget fortsatte att bygga vidare på dessa styrkor med innovativa idéer för merchandising, samtidigt som man fortsatte att fokusera på expansion i hela landet. Under 1998 utsågs Jerome Loeb till ordförande och Eugene Kahn tog över som VD och koncernchef. Under ledning av dessa två detaljhandelsveteraner noterade May det året sin 24:e rekordförsäljning och vinst i rad och lade till 11 Dillard’s Inc. butiker till sin arsenal.

Under 1999 avyttrade May sina intressen inom hemelektronik för att ge plats åt ytterligare golvyta för sina varor med högre marginal, såsom hushållsartiklar, möbler, presentartiklar och textilier. Företaget förvärvade det Utah-baserade Zions Cooperative Mercantile Institution och konsoliderade dessa butiker i sin Meier & Frank-verksamhet. Vinsten nådde 927 miljoner dollar det året på en försäljning på 13,86 miljarder dollar.

May gick in i det nya millenniet fast besluten att fortsätta sin framgång. Som en del av sin strategi för att säkra en yngre kundbas köpte företaget år 2000 kedjan David’s Bridal Inc. med butiker för bröllopskläder och accessoarer. David’s Bridal var den största kedjan för bröllopskläder och bröllopstillbehör i USA och hade en solid kundbas av 18-34-åringar – exakt den demografiska grupp som May började rikta in sig på för sina varuhus. Företaget började därför införa nya program som skulle locka unga blivande brudar att handla i både Davids och May-ägda varuhus. Till exempel skulle en kund hos David’s Bridal få ett presentkort för bröllop om hon registrerade sig på ett May-varuhus.

May öppnade också 23 nya varuhus under 2000 och expanderade till nio nya marknader. Året därpå förvärvade företaget 13 varuhus från Wards i konkurs och nio varuhus från Saks Inc. I december tillkännagav företaget planer på att köpa After Hours Formal wear Inc, den största återförsäljaren av smokinguthyrning och försäljning i USA. Kahn kommenterade köpet i en artikel i Daily News Record från 2001 och sade: ”After Hours är ett mycket spännande förvärv och ett mycket strategiskt komplement till vår David’s Bridal-verksamhet. Det finns enorma marknadsförings- och andra affärssynergier mellan Davids butiker, After Hours butiker och bröllopsregisterverksamheten i våra varuhusdivisioner.”

I samband med att May fortsatte med sina tillväxtplaner under det nya årtusendet, avtog den amerikanska ekonomin och detaljhandelssektorn började känna av smärtorna av en överdriven tillväxt. År 2001 hade USA faktiskt 5,6 miljarder kvadratmeter detaljhandelsyta – 20 kvadratmeter per person. May förblev dock övertygad om att man även under svåra ekonomiska tider skulle fortsätta att säkra en rekordstor tillväxt. Med sin starka ställning i detaljhandelsbranschen och sin sedan länge framgångsrika affärsstrategi verkade May vara väl positionerat för att bekämpa ökad konkurrens och ekonomiskt svåra tider långt in i framtiden.

Principala dotterbolag

Principala konkurrenter

Federated Department Stores Inc.; Dillard’s Inc.; Saks Inc.

Framtida läsning

”ADG Acquisition Turns May into Super Power”, Chain Store Age Executive, september 1986.

Berner, Robert, ”Too Many Retailers, Not Enough Shoppers”, Business Week, 12 februari 2001.

”A Discounter Bids for Power in Chicago”, Business Week, 28 augusti 1978.

La Monica, Paul R., ”May Department Stores; The Shoe Doesn’t Fit”, Financial World, 8 april 1996, s. 16.

”May Department Stores”, Barron’s, 29 mars 1954.

”May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings”, HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 29 mars 1999, s. 3.

”May Stores: Watch Them Grow”, Fortune, december 1948.

”May Wraps Dillard’s Buy”, HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14 september 1998, s. 4.

”Retailers Discover Their Real Estate Riches”, Business Week, 19 januari 1981.

Rutberg, Sidney, and Valerie Seckler, ”May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes”, WWD, 18 januari 1996, s. 2.

Weitzman, Jennifer, ”May Co. Buys After Hours Formalwear,” Daily News Record, 24 december 2001.

Yaeger, Don, ”High-end Goods the Ticket,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10 juni 1996, s. 9.

-Gillian Wolf
-updates: Laura E. Whiteley och Christina M. Stansell