Tupperware Brands Corporation – Bedrijfsprofiel, Informatie, Bedrijfsomschrijving, Geschiedenis, Achtergrondinformatie over Tupperware Brands Corporation

14901 South Orange Blossom Trail
Orlando
Florida
32837
U.S.A.

Company Perspectives

Tupperware is een van de meest vertrouwde namen op het gebied van huishoudelijke artikelen. Wij bieden producten van de hoogste kwaliteit, met de beste ontwerpkenmerken om aan uw speciale behoeften te voldoen. Of het nu gaat om het op tafel zetten van een goede, warme maaltijd aan het eind van een drukke dag, het meenemen van een voedzame lunch naar het werk, of de tijd nemen om een nieuw bakgeheim te leren met uw kinderen–Tupperware maakt het allemaal mogelijk.

Geschiedenis van Tupperware Brands Corporation

Tupperware Brands Corporation, waarvan de bekende Tupperware-feesten zijn verspreid naar meer dan 100 landen, is een van de grootste directe verkopers ter wereld. Vertrouwend op onafhankelijke adviseurs in plaats van werknemers voor de verkoop in de meeste markten, genereert het bedrijf meer dan $ 1 miljard aan inkomsten per jaar. Hoewel plastic voedselopslagcontainers al decennia lang de steunpilaar van Tupperware zijn, breidde het bedrijf in de jaren 1990 uit met keukengerei, kleine apparaten en baby- en peuterproducten. In 2000 werden schoonheidsproducten een nieuwe groeimarkt. Hoewel Tupperware bekend staat als een icoon van het naoorlogse Amerikaanse leven, daalde de verkoop in de V.S. gestaag in de jaren ’80 en ’90 terwijl de internationale verkoop toenam, met als resultaat dat meer dan 85 procent van de inkomsten van het bedrijf halverwege de jaren ’90 afkomstig waren van internationale zaken. Het bedrijf, met hoofdkantoor in Florida, heeft slechts één binnenlandse productiefaciliteit, in Hemingway, South Carolina. Het bedrijf identificeert zich met zijn direct marketing kanaal. Na de overname van de cosmetica-activiteiten van Sara Lee in 2005, telde het bedrijf wereldwijd ongeveer twee miljoen onafhankelijke vertegenwoordigers.

Oorsprong van het bedrijf

De oprichter van het bedrijf, Earl Tupper, was een pionier op het gebied van kunststoffen en een ambitieuze ondernemer. Een eerste onderneming in boomchirurgie mislukte in 1936. De zelfopgeleide jonge uitvinder vond daarna werk bij Doyle Works, een toeleverancier van DuPont Co. In 1938 was Tupper klaar om voor zichzelf te beginnen en zich te wijden aan onderzoek in kunststoffen. Dat jaar richtte hij zijn eigen bedrijf op, Earl S. Tupper Co. en liet DuPont achter met alleen zijn ervaring en een afgedankt stuk polyethyleen, overblijfselen van het olieraffinageproces dat nog niemand in een praktische vorm had gemanipuleerd. Tupper’s prille bedrijf hield het hoofd boven water door plastic onderdelen te maken voor gasmaskers in de Tweede Wereldoorlog, hoewel Tupper zijn onderzoek met polyethyleen voortzette. Tupper wijzigde zijn eigen raffinageproces, op zoek naar meer nuttige en aantrekkelijke vormen van plastic.

Tot 1942 had Tupper een plastic ontwikkeld dat zowel duurzaam als veilig was voor voedselopslag. Het lichte, flexibele en onbreekbare materiaal was ook helder, geurloos en niet giftig. Tupper noemde het nieuwe materiaal Poly-T, en hij verfijnde het product verder gedurende de volgende jaren. In 1946 richtte hij een nieuw bedrijf op, Tupperware, en begon met de productie van voedselopslag- en serveercontainers met Poly-T. De verpakkingen werden het jaar daarop verrijkt met de unieke Tupperware-zegel, een innovatie die de consument tot ver in de toekomst nuttig zou vinden. Tupper had het idee voor de luchtdichte afsluiting opgedaan bij een deksel van een verfblik.

Hoewel Tupper snel warenhuizen en ijzerwarenwinkels vond om zijn product te verkopen, waren klanten moeilijker te vinden. Consumenten waren niet bekend met de voordelen van het nieuwe materiaal en wisten niet hoe de afdichting werkte. De verkoop nam uiteindelijk een hoge vlucht in de late jaren 1940 toen enkele directe verkopers van Stanley Home Products Tupperware aan hun demonstraties toevoegden. De producten floreerden met de directe verkoopaanpak omdat de verkopers de voordelen van het plastic konden uitleggen en de afdichting persoonlijk aan de consumenten konden demonstreren. Bovendien verkochten de verkopers van Stanley Home Products niet van deur tot deur, maar verkochten zij hun producten op huisfeestjes. Deze methode was bijzonder geschikt voor de verkoop van Tupperware omdat huisvrouwen het gevoel hadden dat ze advies kregen van andere huisvrouwen die de producten daadwerkelijk gebruikten.

Expansie: 1950-70

De meest succesvolle vroege directe verkoper van Tupperware was Brownie Wise, een secretaresse uit Detroit en alleenstaande moeder. Tupper huurde haar in 1951 in om een directverkoopsysteem voor zijn bedrijf op te zetten. Binnen enkele maanden had Tupper de dochteronderneming Tupperware Home Parties, Inc. opgericht en was hij gestopt met de verkoop van zijn producten via winkels. Wise’s systeem van thuisparty’s maakte gebruik van een verkoopteam van onafhankelijke consulenten die een vast percentage verdienden van de goederen die zij verkochten en beloningen kregen in de vorm van bonussen en producten. Wise creëerde samen met Gary McDonald, een andere Stanley-veteraan, de Tupperware Jubilee, een jaarlijkse verkoopconventie die beroemd werd en een format bood voor de conventies van talloze directe-verkoopbedrijven.

De verkoop schoot omhoog en vermenigvuldigde zich binnen drie jaar met 25 keer. Tegen het einde van de jaren 1950 was Tupperware een begrip geworden. Met bijna geen reclame, had Tupperware een fenomenale naamsbekendheid gecreëerd. Het snelle succes van het bedrijf kan worden toegeschreven aan de aanwerving van bijna 9.000 onafhankelijke consultants tegen 1954, de meesten van hen vrouwen, en hun enthousiaste verspreiding van Tupperware parties.

Tupperware-thuisfeesten boden een gemakkelijke toegang tot de beroepsbevolking voor vrouwen. In staat om de partijen plannen rond hun huis en gezin verantwoordelijkheden, konden vrouwen extra geld verdienen en samen te komen met vrienden en buren op hetzelfde moment. Bovendien bood het plan voor thuisparty’s een omgeving waarin vrouwen werden vertrouwd als verkopers, in tegenstelling tot de huis-aan-huisverkoop, waar vrouwen destijds niet werden geaccepteerd.

In 1958 nam Wise ontslag als vice-president en verkocht Tupper het bedrijf aan Rexall Drug. Ondanks de verandering in het management bleef het bedrijf floreren. In de jaren zestig en zeventig verdubbelden de omzet en de winst elke vijf jaar. Het bedrijf groeide niet alleen in de Verenigde Staten, maar deed ook zijn intrede en bloeide in verschillende andere landen. De eerste onderneming van Tupperware buiten de Verenigde Staten was die in Canada in 1958. Al snel werden Tupperware-feestjes georganiseerd in Latijns-Amerika, West-Europa en Japan. Internationale verkoop werd een belangrijke bron van inkomsten voor Tupperware in de jaren 1970, en Rexall Drug, dat Dart Industries was geworden, had de naam van de dochteronderneming veranderd in Tupperware International.

Slipping Sales in 1983

De verkoop overschreed de grens van een half miljard dollar in 1976. Vier jaar later fuseerden Dart Industries en Kraft Inc., en het nieuw gevormde bedrijf keek naar dochteronderneming Tupperware International om zijn groei te stimuleren. De groei van Tupperware vertraagde echter in het begin van de jaren 1980, en tegen 1983 had de dochteronderneming 7 procent van haar verkoop en 15 procent van haar winst verloren. Verschillende factoren droegen bij tot de daling van de verkoop en de winst. De concurrentie van Rubbermaid Inc., Eagle Affiliates en andere detailhandelsbedrijven was toegenomen. Bovendien had het economisch herstel veel deeltijdse verkopers in staat gesteld elders een voltijdse baan te vinden en had de toetreding van vrouwen tot de arbeidsmarkt de deeltijdse werkkrachten van het bedrijf opgedroogd en de tijd beperkt die veel vrouwen hadden om feestjes bij te wonen. Het bedrijf verergerde het arbeidsprobleem echter door mensen niet te verleiden met hogere commissies en door de kwaliteit van hun bonusprijzen te verlagen.

De omzet bleef dalen en daalde in 1984 met 6 procent, van 827 miljoen dollar tot 777 miljoen dollar. Nog erger, de winst daalde met 27 procent, tot 139 miljoen dollar. Het jaar daarop was niet beter; de verkoop daalde tot 762 miljoen dollar en de winst daalde tot slechts 96 miljoen dollar. Tupperware nam eindelijk maatregelen en stelde in 1985 een nieuw managementteam aan. K. Douglas Martin werd president van Tupperware USA, en Dart en Kraft verplaatsten William L. Jackson van de Duracell batterijendivisie naar het voorzitterschap van Tupperware. Jackson, die aanzienlijke verbeteringen had aangebracht in de Duracell divisie, werd verondersteld Tupperware te helpen omkeren.

Jackson voerde onmiddellijk verschillende veranderingen door. Om de teruglopende feestdeelname te stimuleren, versoepelde hij de regels voor feestjes en stond hij aanpassingen toe aan de feestjes die werkende vrouwen zouden aanspreken, zoals kortere feestjes en feestjes op de werkplek. Bovendien werkte Jackson aan een betere opleiding van de verkopers van Tupperware en schrapte hij alle bonussen en verkoopstimulansen die ineffectief leken. In de daaropvolgende jaren voerde Jackson verdere veranderingen door. Het bedrijf introduceerde zijn eerste catalogus, die alleen werd verzonden als antwoord op verzoeken op het gratis nummer. Bovendien werd de nationale drukwerk- en televisiereclame opgedreven om de concurrentie van Rubbermaid en andere productlijnen uit de kleinhandel tegen te gaan. Om de leveringssnelheid van het bedrijf te verbeteren, bouwde Tupperware verschillende nieuwe magazijnen en een groot distributiecentrum.

Nieuwe producten in het midden van de jaren tachtig hielpen zowel de verkoop als de bedrijfsmoraal te stimuleren. In 1985 introduceerde Tupperware Ultra 21, een lijn van kookgerei waarop volgens marktonderzoek de consumenten gunstig zouden reageren. De nieuwe magnetronmaaltijden deden het erg goed en vertoonden tegen 1987 een aanzienlijke groei. Andere producten, waaronder de traditionele voorraaddozen van het bedrijf, hadden slechts moeite om hun verkoopcijfers te handhaven.

Gelijkmatig herstel in 1986

In 1986 draaiden Dart en Kraft hun noodlottige fusie terug. Dart hernoemde zichzelf tot Premark International Inc., en voormalig Kraft-president Warren Batts nam de functie van voorzitter en chief executive officer over. Tupperware reageerde blijkbaar goed op de verandering. Hoewel de dochteronderneming in 1986 een verlies van 58 miljoen dollar leed, steeg de winst in 1987 met 48 procent.

De vooruitgang bij Tupperware was in de daaropvolgende jaren ongelijkmatig. De verkoop in de Verenigde Staten bleef dalen, hoewel de internationale handel gestaag groeide. Als gevolg hiervan verschoof de verhouding tussen de Amerikaanse en de internationale verkoop geleidelijk totdat de internationale verkoop in 1992 meer dan de helft van de inkomsten van het bedrijf uitmaakte. In dat jaar leden de activiteiten van Tupperware in de Verenigde Staten een verlies van 22 miljoen dollar. In een andere management shift, nam Rick Goings, executive bij direct sales leider Avon, de leiding van Tupperware over in 1992.

In een poging om de daling van de Amerikaanse inkomsten te stoppen, verlaagde Tupperware de kosten en verhoogde haar inspanningen om verkopers te rekruteren. Bovendien begon het bedrijf met direct mail en verstuurde het in 1992 voor het eerst ongevraagde catalogi. Verkoopvertegenwoordigers verstrekten namen en adressen en betaalden Tupperware 65 cent voor elke catalogus die naar een van hun klanten werd gestuurd. De catalogusklanten kochten dan rechtstreeks bij hun vertegenwoordigers. Het bedrijf zag de catalogus als nog een manier om druk werkende vrouwen terug in de Tupperware-kudde te lokken.

In 1993 maakte het bedrijf opnieuw winst in de Verenigde Staten, met een winst dat jaar van 12,5 miljoen dollar. Ook internationaal bleef de verkoop groeien, wat het imago van het bedrijf op Wall Street hielp verbeteren. De aandelen van Premark International stegen van 48 dollar aan het begin van 1993 tot 88 dollar aan het eind van het jaar, grotendeels dankzij het herstel van Tupperware.

De totale verkoop bleef verbeteren in het midden van de jaren negentig, deels dankzij massale productintroducties. Tupperware bracht tussen 1994 en 1996 ongeveer 100 nieuwe producten op de markt, waaronder hele nieuwe productlijnen en speciale artikelen die tegemoetkwamen aan specifieke internationale behoeften, zoals Kimono Keepers in Japan. Net als in de jaren tachtig groeide de internationale verkoop sneller dan die in de Verenigde Staten. De verkoop in het Verre Oosten en Latijns-Amerika nam een hoge vlucht, terwijl de verkoop in de Verenigde Staten langzaam verbeterde. Als gevolg hiervan was Tupperware in 1996 voor 85 procent van haar inkomsten en 95 procent van haar winst afhankelijk van internationale zaken.

Onafhankelijkheid in 1996

Tupperware’s financiën bleven verbeteren. In 1996 had de omzet 1,4 miljard bereikt met een winst van 235 miljoen dollar. De activiteiten van Premark International op het gebied van voedingsapparatuur en decoratieve producten deden het minder goed: een omzet van 2,2 miljard dollar leverde een winst van 168 miljoen dollar op. Het Premark-aandeel noteerde bijgevolg veel lager dan de concurrenten en het management was van mening dat Tupperware werd afgeremd door de andere activiteiten van het bedrijf. Daarom splitste Premark International in mei 1996 Tupperware af en werd het een onafhankelijk publiek bedrijf. Premark-aandeelhouders kregen een aandeel Tupperware voor elk Premark-aandeel dat ze in hun bezit hadden.

Wall Street reageerde positief op de spin-off; Tupperware-aandelen begonnen te verhandelen op $42 en stegen al snel naar $55. Sommige analisten waren vol lof over het bedrijf, waaronder David Boczar, die tegen Financial World zei: “Er is een perceptie van hogere kwaliteit bij Tupperware, evenals de multifunctionaliteit van de producten, en ook de aard van de distributie.” Hij meende dat de vooruitzichten op lange termijn voor het nieuwe onafhankelijke bedrijf goed waren.

De gestage verbetering van de verkoop en de winst in het midden van de jaren negentig haperde in 1997. De inkomsten daalden van een hoogtepunt van $1,37 miljard in 1996 tot $1,23 miljard in 1997. De winst daalde met 53 procent, van 175 miljoen dollar in 1996 tot 82 miljoen dollar in 1997. Verschillende factoren hebben bijgedragen tot de daling. In eigen land leidde een wijziging in het verkoopplan van de onderneming tot een verlies van haar vitale verkoopteam. Heel wat verkopers verlieten Tupperware toen het bedrijf het verkoopsniveau verhoogde dat nodig was om in aanmerking te komen voor een bedrijfsminibusje. Tupperware hernieuwde later haar wervingsinspanningen door subcompacte bedrijfsauto’s aan te bieden aan de vertegenwoordigers.

Internationaal had de Aziatische economische crisis een aanzienlijke invloed op de prestaties van Tupperware, dat in 1996 alleen al voor 12 procent van haar verkopen afhankelijk was van Japan. Bovendien vertraagde een derde-verkoper de levering van producten door Tupperware aan haar Japanse verkoopvertegenwoordigers, hetgeen een groot probleem met de klantenservice veroorzaakte. Hoewel de verkoop in het Verre Oosten bleef dalen naarmate de economische crisis daar verergerde, hoopte Tupperware dat de uitbreiding naar India, Rusland en China in 1997 het verkoopverlies zou compenseren.

In 1997 ondervond Tupperware verdere onenigheid met sommige van haar Amerikaanse consultants toen het bedrijf een bedrijfsbeleid begon toe te passen dat de verkoop van Tupperware online verbood. Het bedrijf trad hard op en verbrak de toegang tot de distributeurs voor adviseurs die weigerden hun website te sluiten. Consultants met websites namen de inbreuk op hun bedrijfsvoering kwalijk, want als onafhankelijke franchisehouders zijn Tupperware-consultants geen werknemers. Begin 1998 waren er echter nog maar zes websites in bedrijf, terwijl dat er in 1996 bijna 100 waren. Lawrie Hall, directeur van externe zaken bij Tupperware, legde het beleid uit aan Fortune: “Wij geloven dat de productdemonstraties en klantendiensten die onze consultants face-to-face aanbieden, niet adequaat kunnen worden geleverd in een internetomgeving.” Het jaar daarop, in een complete ommezwaai van dat standpunt, kondigde Tupperware plannen aan om merchandise te verkopen via haar eigen corporate website.

Verkoop en winst daalden verder in 1998. De inkomsten daalden tot 1,1 miljard dollar, een daling van 21 procent sinds het bedrijf twee jaar eerder werd afgesplitst van Premark. Het nettoresultaat daalde tot 69 miljoen dollar, de laagste winst van het bedrijf sinds het verlies in 1992. De verdere erosie van het onafhankelijke verkoopapparaat van het bedrijf in de Verenigde Staten was gedeeltelijk verantwoordelijk voor de daling van de binnenlandse verkoop. Internationaal vormde de dalende verkoop in Latijns-Amerika en Japan de grootste bedreiging voor de totale groei.

In de late jaren negentig volgde Tupperware verschillende strategieën om de aanhoudende daling van de verkoop in de Verenigde Staten tegen te gaan. Diversificatie van de distributiekanalen was één strategie. Tupperware had plannen voor verkoop via het internet, via televisie-infomercials en in kiosken in winkelcentra. Diversificatie van de productlijn was een andere. In het midden en het einde van de jaren 1990 breidde Tupperware uit naar nieuwe productgebieden, waaronder keukengerei, kleine keukenapparaten en kinderproducten. Tupperware introduceerde een nieuwe verkoopstechniek in april 1998 met de “Demo in a Box”. Consulenten konden deze dozen kopen die volledig waren uitgerust met recepten, schort, uitnodigingen, video- en audio-trainingsbanden, enz. Internationaal bleef Tupperware nieuwe geografische gebieden betreden en haar onafhankelijke verkoopkracht uitbreiden.

Hoewel sommige analisten hoop zagen in de stap van het bedrijf naar meer traditionele kleinhandelsgelegenheden, was het algemene vertrouwen op Wall Street laag, zoals blijkt uit de 63 procent daling van de aandelenkoers van het bedrijf tussen 1997 en 1999. Er werden echter elke maand nieuwe producten geïntroduceerd, samen met incentives voor gastvrouwen om de belangstelling hoog te houden voor klanten om regelmatig feestjes te organiseren en bij te wonen, en de klantentrouw bleef sterk.

Nieuwe producten voor het nieuwe millennium

Tupperware betrad eind 2000 een nieuwe markt met de aankoop van BeautiControl Inc., een in Dallas gevestigde directe-verkoopmarketeer van cosmetica en voedingsproducten. De prijs bedroeg ongeveer 60 miljoen dollar. Met minder vrouwen die thuisbleven om gezinnen op te voeden, was huishoudelijke kunst minder in de mode; er was echter grote belangstelling voor schoonheidsproducten via het directe verkoopkanaal.

In 2002 probeerde Tupperware massadetailhandel voor bekend merk via Target-warenhuizen (en in mindere mate Kroger kruidenierswinkels). Dit werd echter na acht maanden geannuleerd omdat het succes van de onderneming de thuisverkoop verminderde.

Tupperware had te maken met concurrentie uit de bovenste en onderste uiteinden van zijn traditionele markt. Goedkope, plastic wegwerpverpakkingen van GladWare en Ziploc waren verkrijgbaar in supermarkten, waar ze waarschijnlijk een grotere uitdaging vormden voor concurrent Rubbermaid Newell Inc. in de lagere marktsegmenten. Insiders van het bedrijf bespotten Rubbermaid-producten meer als vuilnisbak dan als voedselbak en dachten dat hun echte concurrentie meer te vinden was bij Williams-Sonoma, een detailhandelaar van topklasse. Een andere directe verkoopkracht bestormde echter de welgestelde Amerikaanse voorsteden: die van The Pampered Chef, Ltd., die zich richtte op keukengerei en kookgerei.

Tegen die tijd kwam slechts een vijfde van de verkoop van Tupperware uit Noord-Amerika. De helft van de totale inkomsten (1,3 miljard dollar in 2004) kwam uit Europa. Het bedrijf was op zoek naar groei in Latijns-Amerika, met name in cosmetica.

Er vielen ontslagen in 2003 en 2005. De enige fabriek van Tupperware in de VS was een fabriek in Hemingway, South Carolina, die ook dienst deed als distributiecentrum. Hoewel het bedrijf een fabriek in Japan had opgericht om te voldoen aan de lokale markt, sloot het daar een productontwikkelingscentrum in 2003, waardoor ontwerpactiviteiten in Florida en België overbleven. Tupperware exploiteerde verschillende andere fabrieken over de hele wereld, waaronder een in China, waar de producten volledig via kleine detailhandelszaken werden gedistribueerd totdat een verbod op directe verkoop werd opgeheven. Tupperware streefde ernaar ongeveer de helft van zijn producten uit te besteden.

In de Verenigde Staten werd de Tupperware-party omarmd door een nieuwe generatie van tijdbehoevende, verfijnde vrouwen op zoek naar leuke sociale uitjes. De New York Times beschreef het ritueel als een “boekenclub bijeenkomst zonder het boek.” In Manhattan, althans, werden de gasten overstelpt met cocktails in plaats van thee, omdat het tijdstip van het evenement was verschoven van de late namiddag naar de avond.

Helaas kwam het oorspronkelijke concept in de problemen aan de andere kant van de Atlantische Oceaan. In 2003 sloot het bedrijf zijn directe verkoopactiviteiten in Groot-Brittannië, waar het 1.700 adviseurs had gehad, terwijl het andere distributiemogelijkheden openhield.

Het productassortiment was blijven evolueren. Nieuwe topproducten waren onder meer ademende bakjes voor het bewaren van groenten en accordeonachtige, inklapbare bakjes. Tupperware breidde ook zijn assortiment keukenartikelen uit met producten zoals kookgerei en servies.

Nieuwe naam in 2005

Het bedrijf werd in december 2005 omgedoopt tot Tupperware Brands Corporation en weerspiegelde zijn identiteit als een “multibrand, multicategorie direct-sales bedrijf”. Tegelijkertijd werd de schoonheidskant van het bedrijf versterkt met de aankoop van de directe verkoop van schoonheidsproducten van Sara Lee voor ongeveer 560 miljoen dollar. Na deze overname maakten schoonheidsproducten, waarvan werd verwacht dat zij een belangrijke bron van toekomstige groei zouden zijn, meer dan een derde van de totale verkoop van Tupperware uit. Alle 900.000 cosmetica-vertegenwoordigers van Sara Lee op dat moment waren buiten de Verenigde Staten actief.

Principal Divisions

Europe; Asia Pacific; Latin America; North America; BeautiControl North America.

Principal Competitors

Avon Products Inc.; Mary Kay Inc.; Newell Rubbermaid Inc.The Pampered Chef, Ltd.; Williams-Sonoma, Inc.

Chronologie

• Kerndata
• 1942 Earl Tupper ontwikkelt plastic materiaal dat geschikt is voor het bewaren van voedsel.
• 1946 Earl S. Tupper Company opgericht.
• 1947 Het deksel van een verfblik inspireert tot het ontwerp voor de luchtdichte Tupperware-afdichting; de omzet bereikt $ 5 miljoen.
• 1951 Tupperware laat detailhandel volledig vallen ten gunste van aanpak thuisparty’s.
• 1954 Brownie Wise, hoofd van bijna 9.000 onafhankelijke verkoopadviseurs, wordt eerste vrouw op cover van Business Week.
• 1958 Rexall Drug koopt bedrijf van Tupper.
• 1976 Omzet overschrijdt 500 miljoen dollar.
• 1996 Tupperware wordt afgesplitst van Premark International (voorheen Rexall en Dart International).
• 2000 BeautiControl, een bedrijf dat direct cosmetica verkoopt, wordt overgenomen.
• 2005 Bedrijf wordt omgedoopt tot Tupperware Brands Corporation; neemt het bedrijf voor schoonheidsartikelen van Sara Lee over.

Aanvullende details

• Publiek bedrijf
• Incorporated: 1946 als Earl S. Tupper Company
• Werknemers: 5.900
• Omzet: $1,28 miljard (2004)
• Aandelenbeurzen: New York
• Ticker Symbol: TUP
• NAIC: 422130 Sanitaire Voedselcontainers Groothandel; 326199 Keukengerei, Kunststof, Fabricage

Verder Verwijzing

• Badenhausen, Kurt, “Tupperware: No Party Pooper,” Financial World, juli/augustus 1997, pp. 20-22.
• ——, “Tupperware: Party On,” Financial World, 16 september 1996, p. 24.
• Boyd, Christopher, “Tupperware Exits Target Partnership in Change of Strategy to Support Agents,” Knight Ridder/Tribune Business News, 18 juni 2003.
• “CEO Interview: Rick Goings, Tupperware Corporation,” Wall Street Transcript Digest, 7 oktober 2002.
• Chediak, Mark, “Tupperware Brand Reflects ‘Multibrand, Multicategory Direct-Sales Company,” Orlando Sentinel, 6 december 2005.
• Clarke, Alison J., Tupperware: The Promise of Plastic in 1950s America, Smithsonian Books, 2001.
• Daily, Jo Ellen, and Mark N. Vamos, “How Tupperware Hopes to Liven Up the Party,” Business Week, 25 februari 1985, pp. 108-09.
• DeRosa, Angie, “Tupperware to Outsource Half Its Line,” Plastics News, 26 april 2004, p. 1.
• Foderaro, Lisa W., “Tupperware Parties for the Cosmo Set,” New York Times, 1 februari 2003, p. B1.
• Fusaro, Roberta, “Tupperware to Sell on the Web,” Computerworld, 8 februari 1999, p. 8.
• Galvin, Andrew, “Contain Yourself,” Orange County Register (Californië), 21 november 2002.
• Hannon, Kerry, “Party Animal,” Forbes, 16 november 1987, pp. 262-70.
• Kapner, Suzanne, “It’s Official: British Society Outlasts Tupperware Parties,” New York Times, 24 januari 2003, p. W1.
• Kinkead, Gwen, “Tupperware’s Party Times Are Over,” Fortune, 20 februari 1984, pp. 113-20.
• Marcial, Gene G., “Get Ready for a Tupperware Party,” Business Week, 9 mei 1994, p. 80.
• Mink, Michael, “Entrepreneur Earl Tupper–Self-Educated Inventor Cleaned Up in the Kitchen,” Investor’s Business Daily, 14 juli 2000, p. A3.
• Rees, Jenny, “The Party’s Over for Tupperware’s Out-of-Date Girly Nights In,” Western Mail (Cardiff, Wales), 24 januari 2003, p. 3.
• Spiegel, Peter, “Party On,” Forbes, 3 mei 1999, p. 76.
• “Tupperware rolt landelijke catalogus uit,” Catalog Age, november 1992, p. 27.
• Sun, Nina Ying, “Tupperware neemt onconventionele weg; bedrijf diversifieert zijn productassortiment,” Plastics News, 14 november 2005, p. 8.
• “Tupperware Leaps Into Cosmetic Sales,” Mergers & Acquisitions Journal, november 2000, p. 16.
• Warner, Melanie, “Can Tupperware Keep a Lid on the Web?”Fortune, 12 januari 1998, p. 144.
• Weiner, Steve, “Waif Makes Good,” Forbes, 14 november 1988, pp. 76, 80.
• Wessel, Harry, “Tupperware Turning to Tupperwear?,” Orlando Sentinel, 11 augustus 2005.