Temaet “ansvarlighed” er et centralt emne i næsten alle de ledelsesmæssige diskussioner, jeg oplever i disse dage. Mens jeg hører ordet ansvarlighed ad nauseum, er det, jeg ser, ledere, der mangler tarmstyrke til at følge op på de handlinger, der skaber ansvarlighed.
Her er de ting, du gør, som udhuler ansvarligheden.
Ledelsesteamet i din organisation har bedt dig om at udpege et af dine teammedlemmer til at lede et strategisk initiativ, der omfatter hele virksomheden. Opgaven består i at tage det overfladiske overblik over projektet og omdanne det til en fuldgyldig business case. Du udvælger din bedste person, giver ham nogle få instruktioner og sender ham af sted.
To uger senere, tre dage før deadline, modtager du hans udkast og finder til din store skræk, at det er fuldstændig mangelfuldt. Du rydder din kalender og arbejder febrilsk dag og nat for at få det i form, så det kan blive forelagt for ledelsesgruppen.
Du har netop begået den første dødssynd i forbindelse med at skabe ansvarlighed; du tog kontrollen.
Din beslutning om at tage over kan have været drevet af din perfektionisme, af frygt for at blive dømt af dine overordnede eller blot et ubehag eller manglende evner til at give konstruktiv feedback, så medarbejderen selv kunne rette dokumentet.
Uanset af årsagen er det, du lige sagde højt og tydeligt: “Jeg er ansvarlig, det er du ikke!” Woops.
Ignorering af resultater
For at vende tilbage til vores eksempel skal du overveje en anden reaktion, du kunne have, da din direkte rapport bragte dig udkastet til business case. Et udmattet og udmattet teammedlem giver dig sit udkast og fortæller dig om den proces, hun har brugt for at nå frem til dette punkt. Hun talte med 13 forskellige interessenter, konsulterede analytikernes rapporter og lavede et stort regneark for at undersøge konsekvenserne af forskellige scenarier for ROI. Du smiler og nikker og “ooh” og “aah” over hendes indsats.
Du har desværre så travlt med at være imponeret over, hvor meget hun har gjort, at du ikke lægger mærke til, at hun har overset det vigtigste. Selv om hun gjorde dobbelt så meget arbejde som krævet, så hun på alt fra status quo perspektivet og undlod at overveje at bruge en ny forretningsmodel.
Du har begået den anden dødssynd i forbindelse med at skabe ansvarlighed; du fokuserede på indsatsen og ignorerede resultatet.
Din beslutning om at fokusere på processen frem for resultatet kan have været baseret på manglende klarhed over, hvordan succes skulle se ud, eller empati på grund af opgavens sværhedsgrad eller ubehag ved at give konstruktiv feedback.
Hvad end årsagen er, så er det, du lige har sagt højt og tydeligt: “Vi ved alle sammen, at det ikke virker, men du bliver ved!”
Sukkerlagen
Forestil dig nu, at du er klar over arbejdets mangler, og at du vælger at give feedback. Denne feedback vandrer rundt og rundt og kommer aldrig rigtig frem til en pointe. Hvert stykke konstruktiv feedback er godt skjult af flere positive udsagn. Du efterlader personen med en ret god følelse af sit arbejde med kun en lille fodnote om mindre ting, der kunne gøres anderledes næste gang.
Du har begået den tredje dødssynd i forbindelse med at skabe ansvarlighed; du har sukkeret feedbacken og undladt at skabe det varige indtryk, der kommer af at have en dårlig smag i munden.
Din beslutning om at (som Mary Poppins ville sige det) “hjælpe medicinen ned” var sandsynligvis bundet op på dit ubehag eller din mangel på færdigheder i at give konstruktiv feedback.
Det, du lige har sagt, er: “Du gjorde ikke et godt stykke arbejde, men jeg kan godt lide dig alligevel.”
Sporer du et tema her … du kan tale om ansvarlighed alt det, du vil, men hvis du ikke er villig til at håndhæve konsekvenser for arbejde, der ikke lever op til kravene, vil du IKKE skabe ansvarlighed.
Hvordan man øger ansvarligheden
Først må jeg indrømme, at man faktisk ikke kan skabe ansvarlighed. Ansvarlighed er en følelse inde i en person. Du er ikke mere i stand til at gøre en medarbejder ansvarlig end at gøre ham engageret, glad, produktiv osv.
Men ligesom du kan gøre ting, der gør det mere sandsynligt, at en medarbejder vil være engageret eller produktiv, kan du gøre meget for at øge sandsynligheden for, at dine medarbejdere vil føle sig ansvarlige.
Din rolle som leder er at indføre de ting, der fremmer en følelse af ansvarlighed, og at løse nogle af de almindelige problemer, der udvander denne følelse.
Problem nr. 1: Medarbejderne føler sig ikke ansvarlige, fordi de ikke ved, hvad der forventes af dem.
Løsning nr. 1: Sæt klare forventninger
Når du vil have nogen til at være ansvarlige, skal du bruge et klart og direkte sprog. “Dwayne, jeg giver dig ansvaret for planlægningen af dette strategiske initiativ. Jeg forventer, at du gennemfører alle aspekter af denne skabelon og trækker på de mennesker, du har brug for, for at sikre, at det bliver gjort godt. Medmindre jeg hører andet, går jeg ud fra, at alt er på rette spor.”
Problem nr. 2: Fælles ansvarlighed spreder ansvaret.
Løsning nr. 2: Differentier rollerne
Hvis to eller flere personer deler ansvaret for et resultat, er der plads til bebrejdelser og undskyldninger. For at rette op på det, skal du være specifik med hensyn til, hvad du forventer af hver enkelt. “Dwayne, du er ansvarlig for den overordnede business case. Sherry, du er den ledende ingeniør, og du er ansvarlig for de tekniske aspekter af planen. Sherry, du skal have alle dine specifikationer til Dwayne inden den 1. februar, så Dwayne har tid til at bygge dem ind.”
Problem nr. 3: Medarbejderne har måske andre standarder end dig. De mener, at de har løst opgaven, når du mener, at den er ufuldstændig eller utilstrækkelig.
Løsning nr. 3: Definer succes
Du er nødt til at skabe en fælles fornemmelse af, hvordan godt ser ud. “Jeg vil have, at det her skal være mere end bare de ideer, du har på toppen af dit hoved. Din business case skal indeholde en konkurrenceanalyse og i det mindste foreløbige tal om projektomkostninger og investeringsafkast. Er der noget, du gerne vil have afklaret om forventningerne, før I går i gang?”
Problem nr. 4: Personen ved ikke (eller dækker over), at han/hun er ved at komme bagud eller af sporet. Når nogen opdager det, er det for sent.
Løsning #4: Vær opmærksom og giv løbende feedback
Den bedste måde at øge en medarbejders følelse af ansvarlighed på er at lade vedkommende vide, at du er opmærksom. Det betyder ikke mikrostyring (hvilket reducerer ansvarligheden).
Det betyder blot, at du lægger mærke til, hvad de laver, og at du tjekker ind med jævne mellemrum. “Hvordan går det med projektafgrænsningen? Er der noget, du er bekymret for? Det er virkelig vigtigt, at vi giver lederne de oplysninger, der skal til for at træffe en god beslutning om dette.”
Problem nr. 5: Dårlige resultater ignoreres, især hvis folk har gjort en god indsats.
Løsning nr. 5: Følg op med konsekvenser
Hvis folk ikke ser konsekvenser, når de ikke leverer, vil de ikke føle meget ansvarlighed i fremtiden. Den bedste konsekvens er feedback. Det er vigtigt at skabe ubehag, når målene ikke bliver opfyldt. “Lad os debriefe om den business case, du har udarbejdet. Oplysningerne var godt lavet, og ledergruppen havde en virkelig frugtbar diskussion. Desværre overvejede din plan kun én vej og gav os ikke valgfrie scenarier. Hvordan nåede du frem til din beslutning om kun at medtage én fremgangsmåde?”
I de fleste tilfælde er dette alt, hvad der vil være nødvendigt. Gennemsigtighed og åbenhed om personens præstation i forhold til målene vil skabe den rette mængde varme til at motivere personen.
Hvis det ikke er første gang, at personen ikke har leveret varen, eller hvis præstationen var særligt problematisk, kan du have brug for yderligere konsekvenser. “Jeg vil bede en anden person om at undersøge det næste initiativ”, eller “Næste gang skal du mødes med mig mere regelmæssigt, så jeg kan coache dig tættere.”
Du ønsker ikke at skabe ansvarlighed ved at være ondskabsfuld eller skræmmende eller en anden form for røvhul. Du ønsker blot, at medarbejderne skal have et meget klart billede af, hvad du forventer, og en række ubehagelige (men ikke smertefulde) konsekvenser, hvis de ikke leverer.
For at diagnosticere dysfunktion i dit team kan du klikke her for at modtage min gratis e-bog og diagnose. Hvis du vil have flere tips og værktøjer til at hjælpe dig med at navigere i de rodede menneskelige ting på arbejdet, kan du tilmelde dig på www.3coze.com