El tema de la «rendición de cuentas» está presente en casi todas las discusiones sobre liderazgo que presencio estos días. Mientras escucho la palabra responsabilidad hasta la saciedad, lo que veo son líderes que carecen de la fortaleza intestinal para seguir las acciones que la crean.
Aquí están las cosas que está haciendo que están erosionando la responsabilidad.
El equipo de liderazgo de su organización le ha pedido que asigne a uno de los miembros de su equipo para liderar una iniciativa estratégica en toda la empresa. El trabajo consiste en tomar la visión general del proyecto y convertirla en un caso de negocio completo. Seleccionas a tu mejor persona, le das unas cuantas instrucciones y le mandas a paseo.
Dos semanas más tarde, tres días antes de que se cumpla el plazo, recibes su borrador y, para tu horror, descubres que es completamente deficiente. Despejas tu calendario y trabajas febrilmente día y noche para ponerlo en forma y poder presentarlo ante el equipo ejecutivo.
Acabas de cometer el primer pecado mortal de la creación de responsabilidades; has tomado el control.
Tu decisión de tomar el control puede haber sido impulsada por tu perfeccionismo, por el miedo a ser juzgado por tus superiores, o simplemente por una incomodidad o falta de habilidad para proporcionar un feedback constructivo para que el empleado pueda arreglar el documento por sí mismo.
Independientemente de la razón, lo que acabas de decir en voz alta y clara es: «¡Yo soy responsable, tú no!». Woops.
Ignorando los resultados
Volviendo a nuestro ejemplo, considere otra reacción que podría tener cuando su informe directo le trajo el borrador del caso de negocio. Un miembro del equipo, demacrado y con los ojos desorbitados, le entrega su borrador y le cuenta el proceso que ha seguido para llegar a este punto. Ha hablado con 13 partes interesadas diferentes, ha consultado informes de analistas y ha elaborado una enorme hoja de cálculo para examinar las implicaciones del retorno de la inversión en diferentes escenarios. Sonríes y asientes con la cabeza y «ooh» y «aah» ante sus esfuerzos.
Desgraciadamente, estás tan ocupado impresionado por la cantidad de trabajo que ha hecho que no te das cuenta de que se ha saltado el punto. Aunque hizo el doble de trabajo que se requería, miró todo desde la perspectiva del statu quo y no consideró la posibilidad de utilizar un nuevo modelo de negocio.
Has cometido el segundo pecado mortal de la creación de la responsabilidad; te centraste en el esfuerzo e ignoraste el resultado.
Tu decisión de centrarte en el proceso y no en el resultado podría haberse basado en una falta de claridad sobre cómo debía ser el éxito, o en la empatía por la dificultad de la tarea, o en la incomodidad de proporcionar una retroalimentación constructiva.
Sea cual sea el motivo, lo que acabas de decir en voz alta y clara es: «Todos sabemos que eso no funciona, ¡pero tú sigue con ello!»
Recubrimiento de azúcar
Ahora imagina que eres consciente de las deficiencias del trabajo y decides dar feedback. Esa retroalimentación da vueltas y vueltas, sin llegar nunca a un punto. Cada pieza de retroalimentación constructiva está bien disimulada por múltiples afirmaciones positivas. Usted deja a la persona sintiéndose muy bien con su trabajo, con sólo una pequeña nota al pie de página sobre cosas menores que podrían hacerse de manera diferente la próxima vez.
Ha cometido el tercer pecado mortal de la creación de la responsabilidad; usted endulzó la retroalimentación y no logró crear la impresión duradera que viene de tener un mal sabor de boca.
Su decisión de (como diría Mary Poppins) «ayudar a que baje la medicina» estaba probablemente ligada a su incomodidad o falta de habilidad para dar una retroalimentación constructiva.
Lo que acabas de decir es «No has hecho un buen trabajo, pero me gustas de todos modos».
Estás percibiendo un tema aquí… puedes hablar de responsabilidad todo lo que quieras, pero si no estás dispuesto a hacer cumplir las consecuencias del trabajo que no está a la altura, NO crearás responsabilidad.
Cómo aumentar la responsabilidad
En primer lugar, tengo que admitir que en realidad no se puede crear la responsabilidad. La rendición de cuentas es un sentimiento dentro de una persona. Usted no es más capaz de hacer que un empleado sea responsable que de hacer que esté comprometido, sea feliz, sea productivo, etc.
Pero así como usted puede hacer cosas que hagan más probable que un empleado esté comprometido o sea productivo, usted puede hacer mucho para aumentar la probabilidad de que sus empleados se sientan responsables.
Su papel como gerente es poner en marcha las cosas que promueven un sentido de responsabilidad y resolver algunos de los problemas comunes que diluyen ese sentimiento.
Problema #1: Los empleados no se sienten responsables porque no saben lo que se espera de ellos.
Solución #1: Establezca expectativas claras
Cuando quiera que alguien sea responsable, utilice un lenguaje claro y directo. «Dwayne, te pongo a cargo de la planificación de esta iniciativa estratégica. Espero que completes todos los aspectos de esta plantilla y que atraigas a las personas que necesites para asegurarte de que se hace bien. A menos que oiga lo contrario, supondré que todo va por buen camino.»
Problema nº 2: La responsabilidad compartida difumina la responsabilidad.
Solución nº 2: Diferenciar los roles
Si dos o más personas comparten la responsabilidad de un resultado, hay espacio para la culpa y las excusas. Para rectificar esto, sea específico sobre lo que espera de cada uno. «Dwayne, tú estás a cargo del caso de negocio en general. Sherry, tú eres la ingeniera principal y eres responsable de los aspectos técnicos del plan. Sherry, tienes que entregarle todas las especificaciones a Dwayne antes del 1 de febrero para que éste tenga tiempo de incorporarlas»
Problema nº 3: Los empleados pueden tener normas diferentes a las tuyas. Creen que han realizado la tarea cuando usted la considera incompleta o insuficiente.
Solución nº 3: Definir el éxito
Hay que crear un sentido compartido de lo que es bueno. «Quiero que esto sea algo más que las ideas que tienes en la cabeza. Tu caso de negocio tiene que incluir un análisis de la competencia y al menos números preliminares sobre los costes del proyecto y el retorno de la inversión. ¿Hay algo que le gustaría aclarar sobre las expectativas antes de empezar?»
Problema nº 4: La persona no sabe (o está encubriendo) que se está retrasando o desviando del camino. Cuando alguien se da cuenta, ya es demasiado tarde.
Solución #4: Preste atención y proporcione retroalimentación continua
La mejor manera de aumentar el sentido de responsabilidad de un empleado es hacerle saber que está prestando atención. Esto no significa microgestión (que reduce la responsabilidad).
Sólo significa notar lo que están haciendo y comprobarlo periódicamente. «¿Cómo va el alcance del proyecto? ¿Hay algo que te preocupe? Es muy importante que demos a los ejecutivos la información necesaria para que tomen una buena decisión al respecto»
Problema nº 5: Los malos resultados se ignoran, especialmente si la gente se ha esforzado mucho.
Solución #5: Seguir con las consecuencias
Si la gente no ve las consecuencias cuando no cumple, no sentirá mucha responsabilidad en el futuro. La mejor consecuencia es la retroalimentación. Es importante crear malestar cuando los objetivos no se cumplen. «Vamos a informar sobre el caso de negocio que has preparado. La información estaba bien hecha y el equipo ejecutivo mantuvo un debate realmente fructífero. Lamentablemente, su plan sólo contemplaba una vía y no nos ofrecía escenarios opcionales. ¿Cómo llegó a la decisión de incluir sólo un enfoque?»
En la mayoría de los casos, esto es todo lo que se requiere. La transparencia y la franqueza sobre el rendimiento de la persona en relación con los objetivos creará la cantidad justa de calor para motivar a la persona.
Si no es la primera vez que la persona no ha cumplido o si el rendimiento fue especialmente problemático, es posible que necesite consecuencias adicionales. «Pediré a otra persona que analice la próxima iniciativa» o «La próxima vez, necesitaré que te reúnas conmigo con más regularidad para que pueda entrenarte más de cerca»
No quieres crear responsabilidad siendo malo o temeroso o cualquier otra forma de gilipollas. Sólo quiere que los empleados tengan una visión muy clara de lo que usted espera y un conjunto de consecuencias incómodas (pero no dolorosas) si no cumplen.
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