Win-Win Negotiation

Máte strach z vyjednávání? Obáváte se, že to, co chcete, nebude odpovídat tomu, co chce dát druhá osoba? Obáváte se, že budete muset „hrát tvrdě“ a zkazíte si dobrý pracovní vztah? Koneckonců, aby někdo vyhrál, musí někdo jiný prohrát, že? No, ne nutně.

Je pravděpodobné, že můžete najít řešení, při kterém se všechny strany budou cítit jako vítězové, pokud při vyjednávání uplatníte příznačný přístup „win-win“.

V tomto článku se zabýváme významem vyjednávání win-win a zkoumáme, jak můžete v rámci přístupu win-win uplatnit koncept „zásadového vyjednávání“, abyste si vybudovali vzájemný respekt a porozumění a zároveň dosáhli výsledků, které oba chcete.

Co je vyjednávání win-win?

Vyjednávání win-win je pečlivé zkoumání jak vaší vlastní pozice, tak pozice vašeho protějšku s cílem najít vzájemně přijatelný výsledek, který vám oběma přinese co nejvíce toho, co chcete. Pokud oba odcházíte spokojeni s tím, co jste z dohody získali, pak je to win-win!“

V ideální win-win situaci zjistíte, že druhá osoba chce to, co jste ochotni vyměnit, a že vy jste ochotni dát to, co chce ona. Pokud tomu tak není a jeden z vás musí ustoupit, pak je fér vyjednat si za to nějakou formu kompenzace. Obě strany by se však přesto měly cítit s výsledkem spokojeny.

Principiální vyjednávání v rámci scénáře výhra-výhra

Vybudování silné pozice je dobrým výchozím bodem pro vyjednávání. Pokud se však příliš upevníte, může rychle dojít ke konfliktu a diskuse se může rozpadnout.

Tomu se můžete vyhnout použitím formy vyjednávání, při níž vyhrávají všichni, která se nazývá „principiální vyjednávání“.

Tento přístup vypracovali bývalý profesor právnické fakulty Harvardovy univerzity Roger Fisher a akademik, antropolog a odborník na vyjednávání William Ury ve své knize „Getting to Yes“ z roku 1981. Identifikovali pět kroků zásadového vyjednávání* a tvrdili, že vyjednávání je úspěšné, když podporuje spolupráci na dosažení společného cíle.

Podívejme se na pět fází zásadového vyjednávání:

Oddělte lidi od problému

Předně se vyhněte identifikaci svého protějšku jako „oponenta“. Určitě se soustřeďte na projednávaný problém a snažte se ignorovat osobnostní rozdíly. K tomu si uvědomte tři faktory: vnímání, emoce a komunikaci.

Podle Fishera a Uryho vnímání znamená „vžít se do jejich situace“, takže lépe uvidíte společnou řeč nebo kompromisní řešení. K tomu vám může pomoci náš článek Empatie v práci , který se věnuje této problematice. Můžete být přesvědčeni, že váš postoj je spravedlivý, rozumný a „správný“, ale je pravděpodobné, že to bude mít i druhá osoba.

Prozkoumat a uznat své emoce a zeptat se sami sebe, proč se cítíte tak, jak se cítíte. Může například vaše chování při tomto vyjednávání ovlivnit předchozí špatná zkušenost?“

Nakonec dbejte na to, aby vaše komunikace byla jasná a přesná , abyste předešli nedorozuměním. Používejte techniky aktivního naslouchání, například dívejte se přímo na mluvčího, pozorně naslouchejte a nechte každou osobu domluvit, než odpovíte.

Soustřeďte se na zájmy, ne na postoje

Lidé jsou málokdy „obtížní“ jen tak pro nic za nic a téměř vždy se za protichůdnými postoji skrývají skutečné a opodstatněné rozdíly. Způsob, jakým každý člověk vidí problém, může být ovlivněn mnoha faktory, například jeho hodnotami, přesvědčením, postavením, odpovědností a kulturním zázemím .

Snažte se vést rozhovor zdvořile a vyhněte se připisování viny. Jakmile každý ví, že byly zohledněny jeho zájmy, je pravděpodobnější, že bude přístupný různým názorům.

Jestliže například jednáte se svým šéfem o získání více zdrojů pro svůj tým, vezměte v úvahu, že může být pod tlakem, aby snížil náklady. Pokud se podíváte za hranice svých dvou pozic, možná zjistíte, že máte společný zájem, například zvýšit produktivitu vašeho týmu.

Vymýšlejte možnosti vzájemného prospěchu

Je pravděpodobné, že nyní už každá strana lépe chápe zájmy té druhé a řešení může být zřejmé. Možná jste dokonce na pokraji dohody. Pokud ne, zůstaňte otevření myšlence, že může existovat zcela nové stanovisko, a využijte proces vyjednávání k prozkoumání svých možností.

Pokud se vrátíme k našemu příkladu, řekněme, že jste jako společný zájem identifikovali zvýšení produktivity, ale vaše společnost si nemůže dovolit nové zaměstnance nebo vybavení. Mohli byste to vnímat jako příležitost k posouzení pracovních postupů, možností školení a levných způsobů zvýšení efektivity.

Používejte objektivní kritéria

Nejde jen o „stanovení faktů“, protože různé základní potřeby, zájmy, názory a cíle mohou způsobit, že lidé budou fakta interpretovat odlišně, nebo způsobí, že vyberete jen ta fakta, která podporují váš postoj .

Například při meziútvarovém jednání ve vaší firmě o termínu uvedení nového výrobku na trh nabudete přesvědčení, že uspíšit jeho uvedení na trh co nejdříve je nejlepší volbou. Hrozí nebezpečí, že se vaše pozice utvrdí a ochota naslouchat se sníží.

Ano, v rámci marketingových údajů existují určité důkazy podporující tento názor, ale také náznaky, že odložení uvedení na trh na pozdější období roku, aby se shodovalo se státním svátkem, by bylo z dlouhodobého hlediska také dobré pro prodej. Také by to vašemu marketingovému týmu poskytlo více času na přípravu kampaně.

Snažte se dohodnout na souboru objektivních kritérií, která poskytnou rámec pro vaši diskusi. Mohla by zahrnovat měřítka, jako jsou právní normy, tržní hodnota, poslání nebo smluvní podmínky. Shoda na standardech demonstruje sdílené hodnoty a závazek dosáhnout dohody.

Pokud se vrátíme k našemu prvnímu příkladu, vy i váš šéf byste se mohli dohodnout na rozpočtu jako základu pro diskusi o větších zdrojích pro váš tým a vycházet z toho, že veškeré změny musí být provedeny v rámci těchto finančních omezení.

Znáte svou BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)

Vaše BATNA je vaše oblíbená náhradní možnost, pokud nemůžete získat vše, co chcete. Není to totéž jako „dolní hranice“, což je pevná pozice, která může omezovat vaše možnosti a může vám bránit v objevení nového postupu.

Naproti tomu si promyslete, co by se mohlo stát, kdybyste při vyjednávání nedosáhli požadovaného výsledku, a vyberte nejatraktivnější alternativy. Tyto alternativy vyhodnoťte a na konci tohoto procesu je nejslibnější alternativní řešení vaší BATNA.

Pokud se vrátíme k našemu příkladu, pokud začnete vyjednávání s požadavkem „na spodní hranici“ na dva další zaměstnance oddělení a vaše společnost ho odmítne, vyjednávání padne na první překážce. Pokud byste však začali s tímto požadavkem, ale vaší BATNA by bylo dosažení závazku na školení a aktualizovaný software, měli byste lepší pozici pro dosažení dobrého výsledku.

Vyjednávání, při kterém vyhráváme a prohráváme

V případě vyjednávání, kdy nepředpokládáte, že budete s dotyčnou osobou znovu jednat, a nepotřebujete její trvalou dobrou vůli, může být vhodné usilovat o „větší kus koláče“ pro sebe. Tento přístup „výhra-prohra“, často nazývaný „distributivní vyjednávání“ , se obvykle používá při vyjednávání o ceně zboží nebo služeb (například domu nebo auta).

Podobně, když je v sázce vysoká částka, může být vhodné použít legitimní „gamesmanship“ (posouvání pravidel až na jejich hranici), abyste získali výhodu, ale bez překročení hranice brutálního vyjednávání. Když však chcete mít s osobou, se kterou vyjednáváte, trvalý a produktivní vztah, mohou mít tyto techniky vážné nevýhody:

• Jedna osoba, která „hraje tvrdě“, staví druhou osobu do nevýhody. To může vést k pozdější odvetě.
• Pokud poražená strana potřebuje splnit nějakou část dohody, může se rozhodnout, že nebude spolupracovat a bude nepříjemná.
• Používání triků a manipulace během vyjednávání může podkopat důvěru a poškodit týmovou spolupráci.

.