I början av veckan meddelade paketleveransföretaget Doorman att det stänger ner. För dem som har följt leveransbranschen på nära håll borde Doormans misslyckande inte komma som någon överraskning. Företaget, som hade som mål att revolutionera kundupplevelsen i paketleveransbranschen, har redan från början kämpat med att hitta en livskraftig affärsmodell. Så sent som i oktober förra året tillkännagav företaget en kraftig höjning av leveransavgifterna för att kompensera för förlusterna, ett steg som – som det visar sig – bara påskyndade dess död.
I det här inlägget förklarar jag de tre viktigaste misstagen som Doorman gjorde när de utformade sina affärsmodeller, och drar en stor lärdom som skulle kunna hjälpa liknande startups att undvika ett liknande öde.
Förglöm inte heller att följa mig på Twitter.
The Doorman Model Explained – Reinventing the Customer Experience
Doorman syftade till att lösa en växande smärta i livet för konsumenter i storstäder som New York, Chicago och San Francisco. I dessa städer är det generellt sett svårare för onlineköpare att få paket hemskickade, särskilt för dem som bor i stora byggnader. Ofta stals paket som lämnades i byggnadens lobby eller vid mottagarens dörr innan mottagaren hann hämta dem. I andra fall lämnar leveransförare som inte kan komma in i byggnaden den ökända ”ledsen att vi missade dig” lappen och skickar konsumenten på en irriterande resa till postkontoret eller UPS, som ofta stänger tidigt.
Doorman ville lösa det här problemet genom att erbjuda en kvällsleveransservice, som alltid förde paketet till kunden vid ett tidsfönster som hon själv valde. För att göra detta vägledde företaget sina kunder att få alla sina onlinebeställningar skickade till ett lokalt lager som drevs av Doorman. Därifrån kunde kunden använda Doorman-appen för att välja sitt leveransfönster på en eller två timmar, och en Doorman-förare levererade paketet.
Tjänsten erbjöds för en fast avgift, men Doorman uppmanade också sina kunder att köpa abonnemang med ”obegränsad leverans” för så lite som 19 eller 29 dollar i månaden. Dessa avgifter höjdes senare drastiskt för att kompensera Doormans förluster, men utan resultat.
Enligt Crunchbase tog startupen in totalt 3,37 miljoner dollar i tre rundor.
Doormans misslyckande berodde inte på dåligt operativt genomförande. Det berodde snarare på en bristfällig affärsmodell och bristande fokus på hållbar enhetsekonomi. Jag delar upp detta i tre viktiga misstag.
Misslyckande nr 1: att gå direkt till konsument.
Alla som handlar på nätet vet att i dagens värld är gratis frakt standard. Amazon, med sin besatthet av att glädja kunden, har gjort konsumenterna så vana vid gratis frakt att alla återförsäljare som tar betalt för standardfrakt riskerar att förlora kunden. Det är därför inte konstigt att få Doorman-kunder var villiga att betala 89 dollar/månad för sitt premiumleveransabonnemang, eller ens betala för sina billigare abonnemang (som senare alla begränsade antalet paket som en kund kunde få).
Doorman är förstås inte den enda startupen för leveranser som riktar sig till konsumenter. Men till skillnad från några av de andra leveransstartupbolagen tog dess intäktsmodell inte hänsyn till den särskilda utmaning som det innebär att rikta sig till konsumenter.
Enhörningar som Instacart, Deliveroo Grubhub och andra startupbolag för leverans på begäran som Doordash och Postmates är alla tjänster som riktar sig direkt till konsumenter. Alla dessa företag har dock en ytterligare intäktskälla utöver leveransavgiften, vilket gör dem till livskraftiga företag.
Men medan Instacart tar ut en högre avgift för de livsmedel som erbjuds på sin plattform och behåller en del av denna marginal för sig själv, tar Postmates och Doordash ut en remissavgift från den restaurang som de levererar från. Med andra ord ”äger” alla dessa nystartade företag kunden vid kassan och tar därför en del av transaktionen. Doorman, å andra sidan, tar endast betalt för leveransen efter det att konsumenten redan har gjort sitt köp hos en återförsäljare. Och när konsumenternas betalningsvilja är låg – är det svårt att bygga en verksamhet enbart på leveransavgifter.
Doorman kunde ha byggt en mer hållbar verksamhet genom att arbeta direkt med återförsäljare och ta betalt för tjänsten, i stället för att ta betalt av konsumenten. I likhet med det nystartade företaget Deliv kunde företaget ha positionerat sig som detaljisternas sista leveransarm för leveranser samma dag eller expressleveranser. Även om detaljister har större förhandlingsstyrka än vad en enskild konsument har och skulle kunna försöka förhandla ner leveransavgifterna, är det inget nytt för dem att betala för leveranser.
Doorman verkar ha insett detta vid någon tidpunkt och började inrikta sig på detaljister som en del av sitt erbjudande, men det kan ha varit för lite och för sent.
Missgrepp nr 2: att inte fokusera på täthet.
Inom leveransbranschen definieras täthet som det antal leveranstopp som en förare kan göra under en viss timme. En UPS-förare gör till exempel i genomsnitt 9,2 stopp per timme, och i vissa städer upp till 15-20 stopp. En brevbärare stannar vid varenda adress på sin rutt för att dela ut post. I dessa modeller med hög täthet sprids leveranskostnaden över ett stort antal paket, vilket resulterar i en relativt låg kostnad per paket.
Täthet är vanligtvis nyckeln för att uppnå lönsamhet i leveransbranschen. Men i sitt uppdrag att revolutionera kundupplevelsen offrade Doorman tätheten och lät i stället konsumenterna välja smala leveransfönster, 1 eller 2 timmar i taget, även när efterfrågan är låg. Detta innebar att förarna var tvungna att tillbringa mer tid på vägen från stopp till stopp, vilket resulterade i sämre rutteffektivitet och hög leveranskostnad per paket.
Ett annat företag som gjorde ett liknande misstag är Shyp – ett nystartat företag med första milen-leveranser som gjorde det möjligt för konsumenterna att skicka vad som helst hemifrån genom att använda en Shyp-förare, som skulle dyka upp vid deras dörr och hämta alla varor inom 30 minuter efter ett samtal. Den fasta avgift på 5 dollar som Shyp samlade in från konsumenterna, och eventuella andra intäkter senare i processen, räckte aldrig till för att täcka den höga kostnaden för att skicka en chaufför till en upphämtningsplats inom ett så snävt tidsfönster. Shyp hade helt enkelt inte tillräcklig täthet. Företaget meddelade i juli att det ”kraftigt minskar sin verksamhet och avskedar anställda för att ”fokusera på att uppnå lönsamhet.””
Delivery startups kan verkligen erbjuda smala leveransfönster för att glädja konsumenterna. Men sättet att erbjuda en bra upplevelse utan att förlora skjortan är att återspegla den verkliga kostnaden för leveransen till kunden, eller att ha en ytterligare intäktskälla för att täcka denna kostnad.
Doorman kunde ha undvikit det här misstaget genom att höja sina leveransavgifter under timmar med låg täthet. Om företaget hade gjort det skulle de flesta kunderna sannolikt ha valt de billigare leveransfönstren, vilket i sin tur skulle ha ökat tätheten ytterligare för dessa rutter och minskat kostnaden för varje leverans. På samma sätt skulle algoritmer för dynamisk prissättning (som de som används av Uber och Lyft) kunna återspegla den verkliga kostnaden för kunden ännu mer exakt, eftersom de tar hänsyn till uppgifter i realtid om leveranstäthet och beräknar kostnaden för varje ytterligare stopp som är på väg att läggas till på rutten. Men Doorman införlivade aldrig dessa i sin prismodell.
Fel nr 3: att inte tänka på enhetsekonomi.
I själva verket var Doormans prismodell aldrig baserad på den faktiska kostnaden för leverans. I stället för att hitta en hållbar enhetsekonomisk modell gjorde företaget en stor satsning på införande till kraftigt subventionerade priser, med förhoppningen att det skulle kunna driva ner kostnaderna någon gång i framtiden. Och när det inte skedde någon bred spridning fortsatte företaget att förlora pengar ända till det bittra slutet.
Doorman lanserades ursprungligen med ett abonnemang för ”obegränsad leverans” för så lite som 19 dollar/månad – vilket troligen var tänkt att vara ett kampanjpris. Företaget underskattade dock risken med att gå ut på marknaden med ett så lågt pris. Med ”obegränsad leverans” fördubblade kunderna sina inköp på nätet, överutnyttjade Doorman-tjänsten och drev upp leveranskostnaderna långt utöver abonnemangsavgiften. VD Zander Adell förklarade sedan i ett mejl till Doormans kunder att:
”tyvärr betyder det att våra ursprungliga månadsplaner inte längre är meningsfulla och att vi liksom förlorar pengar på många av er.”
Doorman reagerade sedan med en andra satsning, som återigen inte återspeglade deras verkliga kostnader. Företaget avskaffade abonnemanget med ”obegränsad leverans” och höjde priserna avsevärt och satte ett tak för antalet leveranser per abonnemang. Men även då återspeglade avgiften per leverans, som i genomsnitt låg på lite mindre än 4 dollar, inte den verkliga leveranskostnaden. Enligt den nya prissättningsmetoden behövde Doorman utföra minst fyra till sex leveranser under en given timme bara för att nå lönsamhet på föraren, som vanligtvis tjänar 16-25 dollar i timmen. Men fyra till sex stopp i timmen är svårt att uppnå när företaget har leveranstider på en timme, och Doorman hade svårt att bygga upp denna typ av täthet. I huvudsak gjorde Doorman en satsning på att dess abonnentbas kommer att växa avsevärt med tiden, vilket skulle leda till ökad leveranstäthet och lägre kostnad per leverans.
Satsning på framtida täthet är ett farligt drag. Uber och Lyft kan ha lyckats med det genom att introducera sina Pool- och Linjetjänster till kraftigt subventionerade priser för att uppnå acceptans, men även de började nyligen höja sina priser för att återspegla den verkliga kostnaden för varje resa. Doorman, å andra sidan, försökte aldrig återspegla sin verkliga kostnad för konsumenten och fick i slutändan slut på pengar.
Slutsats
Att vinna på leveransmarknaden och erbjuda en bra kundupplevelse är svårt, men inte omöjligt. Nystartade företag som konkurrerar på detta område måste ägna extra uppmärksamhet åt enhetsekonomin och se till att de har en rimlig väg till en lönsam affärsmodell, snarare än att bara satsa på framtida täthet.
Det finns flera sätt att säkerställa en lönsam enhetsekonomi: att samarbeta med stora speditörer som redan har en hög täthet, att äga kunden och ta en del av varje transaktion, att lägga till nya intäktskanaler eller till och med att ta betalt av kunden baserat på den faktiska kostnaden för leveransen är alla beprövade sätt att uppnå lönsamhet. Att rikta in sig på konsumenter och hoppas att de en dag ska betala mer – är sannolikt inte vägen dit.
Vad Doorman hade rätt: Kundupplevelsen är kung.
Doorman gjorde en sak rätt. Det bevisade att genom att förbättra kundupplevelsen och erbjuda bekvämare leveransalternativ är onlinekunder villiga att köpa mer. Mycket mer. Adell förklarade:
”Vad vi inte förväntade oss var att Doorman faktiskt skulle förändra människors köpbeteende. Nu vet vi att Doorman-kunder handlar dubbelt så mycket på nätet inom sex månader efter att de anmält sig. Det är fantastiskt.”
Detaljhandlare bör lägga märke till detta. Doorman har bevisat att en bättre leveransupplevelse översätts till högre konverteringsfrekvens för shoppare, ökad kundlojalitet och i slutändan mer försäljning.
Detta gäller särskilt kunder som bor i storstäder som de som Doorman betjänade. Dessa kunders demografi – i genomsnitt yngre, mer välutbildade, högre inkomsttagare och storanvändare av onlinetjänster – gör dem till de perfekta kunderna som varje detaljhandlare på nätet bör sträva efter. Företag som Amazon och Wayfair vet redan detta och investerar oproportionerligt mycket i sin leveranskedja och leveranskapacitet för att kunna erbjuda en sömlös kundupplevelse. För att överleva på morgondagens marknad måste andra detaljhandlare följa efter. Och det är där leveransföretag, både etablerade och nystartade företag, i slutändan kan skapa ett enormt värde för detaljhandlare.
Följ mig på Twitter.