Eerder deze week kondigde pakketbezorgstartup Doorman aan dat het de deuren sluit. Voor degenen die hebben gevolgd de laatste mijl levering ruimte op de voet, Doorman mislukking mag niet als een verrassing komen. Het bedrijf, dat zich tot doel had gesteld een revolutie teweeg te brengen in de klantervaring in de sector van de pakketleveringen, worstelt al sinds zijn begindagen met het vinden van een levensvatbaar bedrijfsmodel. Afgelopen oktober nog kondigde het een sterke verhoging van zijn bezorgkosten aan om de verliezen te compenseren, een zet die – naar nu blijkt – zijn dood alleen maar versnelde.
In deze post leg ik de drie belangrijkste fouten uit die Doorman heeft gemaakt bij het vormgeven van zijn bedrijfsmodellen, en trek ik één grote les die soortgelijke startups zou helpen een soortgelijk lot te vermijden.
En vergeet niet om me op Twitter te volgen.
Het Doorman-model uitgelegd – de klantervaring opnieuw uitvinden
Doorman wilde een oplossing bieden voor een groeiend probleem in het leven van consumenten in grote steden als New York, Chicago en San Francisco. In deze steden is het over het algemeen moeilijker voor online shoppers om pakketten thuis te ontvangen, vooral voor degenen die in grote gebouwen wonen. Vaak worden pakketjes die in de lobby van het gebouw of voor de deur van de ontvanger worden achtergelaten, gestolen voordat de ontvanger de kans krijgt om ze op te halen. In andere gevallen zouden bezorgers die geen toegang hebben tot het gebouw het beruchte ‘sorry dat we u hebben gemist’-briefje achterlaten, waardoor de consument op een vervelende reis naar het postkantoor of de UPS-locatie werd gestuurd, die vaak vroeg sluiten voor zaken.
Doorman wilde dit probleem oplossen door een avondbezorgingsdienst aan te bieden, die het pakket altijd naar de klant bracht op een tijdvenster van haar keuze. Daartoe begeleidde het bedrijf zijn klanten om al hun online bestellingen te laten verzenden naar een lokaal magazijn, dat door Doorman werd geëxploiteerd. Van daaruit kon de klant de Doorman app gebruiken om haar 1 of 2 uur levering venster te kiezen, en een Doorman chauffeur zou het pakket afleveren.
De dienst werd aangeboden voor een vast bedrag, maar Doorman pushte haar klanten ook om “onbeperkte levering” abonnement plannen te kopen, voor zo weinig als $ 19 of $ 29 per maand. Deze tarieven werden later drastisch verhoogd om de verliezen van Doorman te compenseren, maar het mocht niet baten.
Volgens Crunchbase heeft de startup in drie rondes in totaal 3,37 miljoen dollar opgehaald.
Doorman’s mislukking was niet het gevolg van een slechte operationele uitvoering. Het was veeleer te wijten aan een gebrekkig bedrijfsmodel en een gebrek aan focus op duurzame eenheidseconomie. Ik verdeel dit in drie hoofdfouten.
Fout nr. 1: direct naar de consument gaan.
Iedereen die online winkelt, weet dat in de wereld van vandaag gratis verzending de norm is. Amazon, met zijn obsessie om de klant tevreden te stellen, heeft consumenten zo gewend gemaakt aan gratis verzending, dat elke detailhandelaar die standaard verzending in rekening brengt, het risico loopt de klant te verliezen. Het is dan ook geen wonder dat weinig Doorman-klanten bereid waren om $ 89 / maand te betalen voor zijn premium bezorgabonnement, of zelfs te betalen voor zijn minder dure abonnementen (die later allemaal het aantal pakketten beperkten dat een klant kon krijgen).
Doorman is natuurlijk niet de enige bezorgstartup die zich richt op consumenten. Maar in tegenstelling tot sommige van de andere bezorgstartups, hield zijn verdienmodel geen rekening met de specifieke uitdaging van het richten op consumenten.
Unicorns zoals Instacart, Deliveroo Grubhub en andere on-demand bezorgstartups zoals Doordash en Postmates zijn allemaal direct-to-consumer-diensten. Al deze bedrijven hebben echter een extra bron van inkomsten bovenop de bezorgkosten, waardoor ze levensvatbare bedrijven zijn.
Terwijl Instacart de boodschappen die op zijn platform worden aangeboden, opwaardeert en een deel van die marge voor zichzelf houdt, vragen Postmates en Doordash een verwijzingsvergoeding van het restaurant van waaruit ze bezorgen. Met andere woorden, al deze startups ‘bezitten’ de klant aan de kassa, en nemen dus een ‘deel’ van de transactie. Doorman, daarentegen, rekende pas voor de levering nadat de consument de aankoop bij een retailer al had gedaan. En wanneer de bereidheid van consumenten om te betalen laag is – is het moeilijk om een bedrijf op te bouwen dat alleen op bezorgkosten is gebaseerd.
Doorman had een duurzamer bedrijf kunnen opbouwen door rechtstreeks met retailers samen te werken en hen voor de service te laten betalen, in plaats van de consument te laten betalen. Net als startup Deliv, had het zich kunnen positioneren als de laatste mijl levering arm voor retailers, voor dezelfde dag of express levering. En terwijl detailhandelaren meer onderhandelingsmacht hebben dan een enkele consument, en zouden kunnen proberen de bezorgkosten naar beneden te onderhandelen, is betalen voor leveringen niets nieuws voor hen.
Doorman lijkt dit op een gegeven moment te hebben beseft, en begon zich te richten op detailhandelaren als onderdeel van zijn aanbod, maar dat kan te weinig, te laat zijn geweest.
Fout # 2: niet focussen op dichtheid.
In de bezorgbusiness wordt dichtheid gedefinieerd als het aantal bezorgstops dat een chauffeur in een bepaald uur kan bereiken. Een UPS-chauffeur, bijvoorbeeld, zou gemiddeld 9,2 stops per uur maken, en in sommige steden tot 15-20. Een postbode zou bij elk adres op zijn route stoppen om post te bezorgen. In deze modellen met hoge dichtheid worden de bezorgkosten gespreid over een groot aantal pakketten, wat resulteert in relatief lage kosten per pakket.
Dichtheid is meestal de sleutel voor het bereiken van winstgevendheid in de bezorgsector. Maar in zijn missie om een revolutie teweeg te brengen in de klantervaring, heeft Doorman de dichtheid opgeofferd en in plaats daarvan de consument de mogelijkheid gegeven om te kiezen voor smalle leveringsvensters, van 1 of 2 uur per keer, zelfs in tijden van geringe vraag. Dit betekende dat chauffeurs meer tijd op de weg moesten doorbrengen van halte naar halte, wat resulteerde in een lagere route-efficiëntie en hoge leveringskosten per pakket.
Een ander bedrijf dat een soortgelijke fout heeft gemaakt, is Shyp – een first mile delivery startup waarmee consumenten alles vanuit hun huis konden verzenden door een Shyp-chauffeur in te schakelen, die binnen 30 minuten na een telefoontje voor hun deur stond en elk item ophaalde. De vaste vergoeding van $5 die Shyp van consumenten ontving, en eventuele andere inkomsten die later in het proces werden verkregen, waren nooit genoeg om de hoge kosten te dekken van het sturen van een chauffeur naar een ophaallocatie binnen zo’n kort tijdsbestek. Shyp had gewoonweg niet voldoende dichtheid. Het bedrijf kondigde in juli aan dat het “zijn activiteiten aanzienlijk terugschroeft en werknemers ontslaat om “zich te concentreren op het bereiken van winstgevendheid.””
Delivery startups kunnen inderdaad smalle leveringsvensters aanbieden om consumenten te verrukken. Maar de manier om een geweldige ervaring te bieden zonder het loodje te leggen, is door de werkelijke kosten van de bezorging door te berekenen aan de klant, of door een extra bron van inkomsten te hebben om deze kosten te dekken.
Doorman had deze fout kunnen voorkomen door de bezorgkosten te verhogen tijdens uren met een lage dichtheid. Als dat was gebeurd, hadden de meeste klanten waarschijnlijk voor de goedkopere leveringsvensters gekozen, waardoor de dichtheid voor deze routes verder zou zijn toegenomen en de kosten voor elke levering zouden zijn gedaald. Evenzo zouden dynamische prijsalgoritmen (zoals die van Uber en Lyft) de werkelijke kosten voor de klant nog nauwkeuriger kunnen weergeven, aangezien zij rekening houden met real-time gegevens over de leveringsdichtheid, en de kosten berekenen voor elke extra stop die op het punt staat aan de route te worden toegevoegd. Maar Doorman heeft deze nooit in zijn prijsmodel verwerkt.
Fout nr. 3: niet denken in eenheidseconomie.
In feite is het prijsmodel van Doorman nooit gebaseerd geweest op de werkelijke kosten van bezorging. In plaats van een duurzaam eenheidseconomisch model te vinden, heeft het bedrijf enorm ingezet op adoptie tegen sterk gesubsidieerde tarieven, in de hoop dat het in staat zou zijn de kosten op enig moment in de toekomst omlaag te brengen. En toen brede adoptie uitbleef, bleef het geld verliezen tot het bittere einde.
Doorman lanceerde aanvankelijk met een ‘onbeperkte levering’-abonnement voor zo laag als $ 19 / maand – wat hoogstwaarschijnlijk bedoeld was als een promotieprijs. Het bedrijf onderschatte echter het risico om met zo’n lage prijs de markt op te gaan. Met ‘onbeperkte levering’ verdubbelden klanten hun online aankopen, waardoor de Doorman-dienst te veel werd gebruikt en de leveringskosten veel hoger werden dan het abonnementsgeld. CEO Zander Adell legde vervolgens in een e-mail aan de klanten van Doorman uit dat:
“dit helaas betekent dat onze oorspronkelijke maandelijkse plannen geen zin meer hebben en dat we geld verliezen op een heleboel van jullie.”
Doorman reageerde vervolgens met een tweede weddenschap, die opnieuw niet de werkelijke kosten weerspiegelde. Het bedrijf schafte het abonnement voor ‘onbeperkte levering’ af en verhoogde de prijzen aanzienlijk, waarbij het aantal leveringen per abonnement werd beperkt. Maar zelfs dan weerspiegelde de prijs per levering, die gemiddeld iets minder dan $4 bedroeg, niet de werkelijke leveringskosten. Volgens de nieuwe prijsmethode moest Doorman minstens vier tot zes leveringen per uur afhandelen om het break-evenpoint voor de chauffeur te bereiken, die gewoonlijk $16-25 per uur verdient. Maar vier tot zes stops per uur is moeilijk te realiseren wanneer het bedrijf zich vastlegt op leveringsvensters van één uur, en Doorman had moeite om een dergelijke dichtheid op te bouwen. In wezen heeft Doorman erop gewed dat zijn abonneebestand in de loop der tijd aanzienlijk zal groeien, wat zou leiden tot een grotere leveringsdichtheid en lagere kosten per levering.
Inzetten op toekomstige dichtheid is een gevaarlijke zet. Uber en Lyft hebben het voor elkaar gekregen door hun Pool- en Line-diensten tegen zwaar gesubsidieerde tarieven te introduceren, maar zelfs zij zijn onlangs begonnen hun prijzen te verhogen om de werkelijke kosten van elke rit weer te geven. Doorman daarentegen heeft nooit geprobeerd om de werkelijke kosten voor de consument weer te geven, en kwam uiteindelijk zonder geld te zitten.
Conclusie
Winnen op de bezorgmarkt en een geweldige klantervaring bieden is moeilijk, maar niet onmogelijk. Startups die in deze ruimte concurreren, moeten extra aandacht besteden aan de eenheidseconomie en ervoor zorgen dat ze een redelijk pad hebben naar een winstgevend bedrijfsmodel, in plaats van alleen te wedden op toekomstige dichtheid.
Er zijn meerdere manieren om winstgevende eenheidseconomie te garanderen: samenwerken met grote verzenders die al een hoge dichtheid hebben; de klant bezitten en een deel van elke transactie nemen; nieuwe inkomstenkanalen toevoegen; of zelfs de klant laten betalen op basis van de werkelijke kosten van levering zijn allemaal beproefde manieren om winstgevendheid te bereiken. Richten op consumenten en hopen dat ze op een dag meer zouden betalen – is hoogstwaarschijnlijk niet de manier om daar te komen.
Wat Doorman juist kreeg: Customer Experience is King.
Doorman heeft één ding goed gedaan. Het bewees dat door het verbeteren van de klantervaring en het aanbieden van meer handige leveringsopties, online shoppers bereid zijn om meer te kopen. Veel meer. Zoals Adell uitlegde:
“Wat we niet hadden verwacht, was dat Doorman het winkelgedrag van mensen daadwerkelijk zou veranderen. We weten nu dat Doorman-klanten binnen zes maanden na hun aanmelding twee keer zo vaak online winkelen. Dat is verbazingwekkend.”
Detailhandelaren zouden hier kennis van moeten nemen. Doorman heeft bewezen dat een betere leveringservaring leidt tot een hogere conversie, een grotere klantentrouw en uiteindelijk meer omzet.
Dit is vooral het geval bij klanten die in grote steden wonen, zoals Doorman die bedient. De demografische gegevens van deze klanten – gemiddeld jonger, hoger opgeleid, hogere inkomens en intensieve gebruikers van online diensten – maken hen tot de perfecte klanten die elke online retailer zou moeten nastreven. Bedrijven als Amazon en Wayfair weten dit al en investeren onevenredig veel in hun toeleveringsketen en in hun mogelijkheden om de laatste kilometers te leveren om een naadloze klantenervaring te bieden. Om in de markt van morgen te overleven, zouden andere retailers dit voorbeeld moeten volgen. En dat is waar bezorgbedrijven, zowel gevestigde exploitanten als startups, uiteindelijk immense waarde voor retailers kunnen creëren.
Volg mij op Twitter.