Praca z kimś, kogo nienawidzisz, może być rozpraszająca i drenująca. Pompatyczny palant, irytujący szturchaniec lub nieustający narzekacz, nieznośny kolega może negatywnie wpłynąć na twoje nastawienie i wydajność. Zamiast skupiać się na pracy, którą macie wspólnie wykonać, możesz tracić czas i energię, próbując utrzymać swoje emocje na wodzy i próbując zarządzać zachowaniem tej osoby. Na szczęście, z właściwą taktyką, możesz nadal mieć produktywne stosunki pracy z kimś, kogo nie możesz znieść.
Co mówią eksperci
Jeśli pracujesz z kimś, kogo nie lubisz, nie jesteś sam. Znienawidzony współpracownik to znany archetyp. Robert Sutton, profesor nauk o zarządzaniu i inżynierii na Uniwersytecie Stanforda oraz autor książek Good Boss, Bad Boss i The No Asshole Rule, twierdzi, że jest to część ludzkiej kondycji. „Zawsze są inni ludzie – czy to krewni, osoby dojeżdżające do pracy, sąsiedzi czy współpracownicy – z którymi jesteśmy narażeni na spory” – mówi. Unikanie ludzi, których nie lubisz, jest na ogół skuteczną taktyką, ale nie zawsze jest to możliwe w miejscu pracy. „Niektórzy ludzie tam są, czy nam się to podoba, czy nie” – zauważa Daniel Goleman, współdyrektor Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations na Rutgers University i autor książki The Brain and Emotional Intelligence: New Insights. Następnym razem, gdy zaczniesz strzelać sztyletami do osoby w boksie obok, rozważ następujące rady.
Zarządzaj swoją reakcją
Twoja reakcja na strasznego współpracownika może wahać się od lekkiego dyskomfortu do jawnej wrogości. Goleman twierdzi, że pierwszym krokiem jest zarządzanie nią. Sugeruje, że jeśli jest ktoś, kto jest irytujący lub obraźliwy, nie myśl o tym, jak ta osoba się zachowuje, ale o tym, jak reagujesz. O wiele bardziej produktywne jest skupienie się na własnym zachowaniu, ponieważ można je kontrolować. Aby poradzić sobie z wyzwalaczami, Goleman radzi, by codziennie ćwiczyć metodę relaksacji. To „zwiększy twoją zdolność do radzenia sobie ze stresem, co oznacza, że irytująca osoba nie jest już tak irytująca”, mówi.
Zachowaj swój niesmak dla siebie
Podczas pracy nad swoim niezadowoleniem, unikaj pokusy narzekania z innymi współpracownikami. Nie zaczepiaj kogoś przy bufecie z wodą i nie mów: „Jest coś w Jessice, co mi się nie podoba, nie zgadzasz się?”. Sutton zauważa, że wszyscy mamy tendencję do szukania potwierdzenia naszych własnych opinii, ale powinniśmy się temu oprzeć. „Ponieważ emocje są tak zaraźliwe, możesz doprowadzić wszystkich do upadku”, mówi Sutton. Poza tym, narzekanie na kogoś w biurze może negatywnie odbić się na Tobie. Możesz zyskać reputację osoby nieprofesjonalnej lub zostać uznana za tę trudną. Jeśli stwierdzisz, że musisz się wyładować, starannie wybierz sieć wsparcia. Idealnie byłoby wybrać osoby spoza biura.
Zastanów się, czy to ty, a nie oni
Gdy już sprawdzisz swoje reakcje, zastanów się, co ci się w tej osobie nie podoba. Czy jest coś konkretnego, co cię odstręcza? Czy chodzi o to, że ona jest po prostu inna niż ty? Czy przypomina ci twojego ojca? Czy chciałbyś mieć jej pracę? Zazdrość i inne negatywne emocje mogą powodować, że źle oceniamy i źle traktujemy innych. „Kiedy komuś powodzi się lepiej niż nam, mamy tendencję do pogardzania nim”, mówi Sutton. Różnice mogą sprawić, że staniemy się stronniczy. „Naszą ulubioną osobą na świecie jesteśmy my sami. Im bardziej ktoś się od nas różni, tym bardziej prawdopodobne jest, że będziemy na niego negatywnie reagować” – mówi. Skup się na zachowaniach, a nie na cechach, które cię denerwują; to pomoże ci odróżnić stereotypy od prawdziwej niechęci. „Zacznij od hipotezy, że dana osoba robi rzeczy, których nie lubisz, ale jest dobrym człowiekiem”, mówi Sutton. Poprzez lepsze zrozumienie tego, co ci przeszkadza, możesz również być w stanie dostrzec swoją rolę w tym. „Rozsądnie jest założyć, że jesteś częścią problemu”, mówi Sutton. Bądź ze sobą szczera w kwestii swojego udziału w tym problemie. I uważaj na wzorce. „Jeśli wszędzie jest ktoś, kogo nienawidzisz, to zły znak,” ostrzega Sutton.
Spędzaj z nimi więcej czasu
„Jednym z najlepszych sposobów, aby polubić kogoś, kogo nie lubisz, jest praca nad projektem, który wymaga koordynacji,” mówi Sutton. To może wydawać się sprzeczne z intuicją, ponieważ prawdopodobnie chcesz uciec z pokoju krzycząc, gdy tylko ta osoba tam jest. Ale pracując razem, możesz lepiej go zrozumieć, a może nawet rozwinąć trochę empatii. „Być może zamiast irytacji poczujesz współczucie” – mówi Goleman. Być może odkryjesz, że istnieją powody jego działań: stres w domu, presja ze strony szefa, a może próbował już zrobić to, o co prosisz, i nie udało mu się. Poświęcając więcej czasu swojemu wrogowi, zyskasz też okazję do bardziej pozytywnych doświadczeń. Zanim jednak zapiszesz się na lidera kolejnej grupy zadaniowej z kimś, kogo nie lubisz, pamiętaj, że jest jeden wyjątek: „Jeśli jest to ktoś, kto narusza twoje poczucie tego, co moralne, ucieczka nie jest złą strategią”, mówi Sutton.
Rozważ przekazanie informacji zwrotnej
Jeśli żaden z powyższych sposobów nie zadziałał, możesz rozważyć przekazanie swojemu współpracownikowi pewnej informacji zwrotnej. Może się okazać, że to, co cię niepokoi, jest czymś, co regularnie staje na jej drodze jako profesjonalista. „Nie zakładaj, że dana osoba wie, jak się zachowuje”, mówi Sutton. Oczywiście, nie powinieneś rozpoczynać diatryby na temat wszystkiego, co ona robi, aby cię zdenerwować. Skup się na zachowaniach, które ona może kontrolować i opisz, jak wpływają one na ciebie i waszą wspólną pracę. Jeśli podzielisz się nimi ostrożnie, możesz pomóc jej rozwinąć większą samoświadomość i zwiększyć jej efektywność.
Ale postępuj ostrożnie. Goleman mówi, że to, czy przekażesz informację zwrotną, „zależy od tego, jak zręczny jesteś jako komunikator i jak otwarta jest dana osoba”. Jeśli czujesz, że może on być otwarty i możesz prowadzić cywilizowaną rozmowę skoncentrowaną na sprawach zawodowych, to śmiało i postępuj lekko. Ale jeśli jest to osoba, którą podejrzewasz, że będzie mściwa lub wściekła, lub przekształci to w osobisty konflikt, nie ryzykuj. „Miną przeciwpiechotną przy przekazywaniu emocjonalnych informacji zwrotnych jest to, że osoby te biorą je osobiście i dochodzi do eskalacji” – mówi Goleman. Musisz też być otwarty na wysłuchanie informacji zwrotnej. Jeśli go nie lubisz, są duże szanse, że on też nie przepada za tobą.
Adopt a don’t-care attitude
W sytuacjach, w których naprawdę utknąłeś i nie możesz przekazać informacji zwrotnej, Suttons zaleca, abyś „praktykował piękną sztukę emocjonalnego oderwania lub nie dawania dupy”. Ignorując irytujące zachowania, neutralizujesz ich wpływ na ciebie. „Jeśli on sprawia ci ból, ale ty go nie czujesz, to nie ma problemu” – wyjaśnia Goleman. Ten rodzaj poznawczego przeformułowania może być skuteczny w sytuacjach, w których masz niewielką lub żadną kontrolę.
Zasady, o których należy pamiętać
Zrób:
- Popraw swoją własną reakcję na zachowanie
- Praktykuj emocjonalny dystans, aby zachowanie tej osoby nie przeszkadzało Ci
- Spędź czas, próbując poznać tę osobę i lepiej zrozumieć, co ją motywuje
Nie rób tego:
- Zakładać, że wszystko zależy od drugiej osoby – prawdopodobnie odgrywasz jakąś rolę
- Komunikować się z innymi, na których twój negatywizm może mieć nieuczciwy wpływ lub mogą osądzać cię za twoje skargi
- Udzielać informacji zwrotnych, chyba że możesz skupić się na kwestiach związanych z pracą i możesz uniknąć osobistego konfliktu
Studium przypadku #1: Poznaj go
Bruno West*, członek kadry kierowniczej wyższego szczebla w obszarze technologii, był odpowiedzialny za zespół integracyjny po fuzji, w skład którego wchodzili członkowie obu firm działających przed połączeniem. „Było to bardzo wymagające środowisko, z agresywnymi terminami i niemal niekończącymi się dniami pracy” – mówi. Szczególne wyzwanie stanowił Harry*, dyrektor finansowy jednej z firm, który miał ostry styl, często wypowiadał się w sposób pejoratywny, a nawet ukrywał krytyczne informacje przed Brunonem i innymi. Harry był sfrustrowany przez Bruno, ale starał się bardzo powstrzymywać się od osądu. „Zawsze zadaję sobie pytanie – czy naprawdę nie lubię tego człowieka, czy też jego doświadczenia i pochodzenie powodują, że podchodzi on do spraw inaczej, niż ja to robię? Czy go lubił, czy nie, Bruno wiedział, że udział Harry’ego jest mu potrzebny, aby odnieść sukces. Postanowił spędzić czas z kolegami Harry’ego z poprzedniej firmy, aby lepiej zrozumieć, co Harry wnosi do zespołu. Mówili oni bardzo dobrze o jego doświadczeniu i jego długiej historii w organizacji. Bruno zabrał Harry’ego na kolację i pozwolił mu się wyżyć. „Wyraził wiele obaw i był dość obraźliwy,” powiedział Bruno. Następnie poprosił Harry’ego, aby opowiedział o niektórych projektach, o których słyszał od swoich byłych współpracowników. „Z dumą opowiadał o pracy zespołowej, o późnych wieczorach wypełnionych współpracą, o wspólnym sukcesie i osiągnięciach”. Pod koniec kolacji Bruno poczuł, że lepiej rozumie Harry’ego i to, skąd pochodzi.
Bruno następnie powoli zaczął przywoływać inne historie o przeszłych projektach podczas spotkań zespołu i poprosił Harry’ego o wyjaśnienie, czego jego zdaniem mogli się nauczyć z tych doświadczeń. „Momentalnie stał się naszym przyjacielem. Chciał być doceniony za swoje przeszłe osiągnięcia w oczach nowych członków firmy. Wszyscy w poprzedniej firmie znali jego wielką wartość, ale on czuł, że musi ponownie udowodnić swoją wartość” – powiedział. Harry był o wiele bardziej chętny do współpracy, gdy inni pytali go o zdanie i uznawali jego fachowość. Bruno miał o wiele łatwiejszą pracę z nim. Harry ostatecznie opuścił nową firmę, ale obaj rozstali się w dobrych stosunkach.
Dziennik przypadku nr 2: Zachowaj zdrową perspektywę
Kiedy Alex Vanier*, oficer logistyki w Armii Kanadyjskiej, wrócił ze służby w Kandaharze, został przydzielony do pracy u majora Newtona*, oficera obsługi technicznej w Petawawie, półtorej godziny drogi na północny zachód od Ottawy. Alex zauważył, że major był małomówny i szybko krytykował. Co gorsza, major często wyręczał Alexa w pracy. „Dawał mi rzeczy, które należały do niego i były nieodpowiednie do wykonania przeze mnie” – mówi. Major nie był mentorem dla podwładnych i często wydawało się, że dba tylko o siebie. Prosił Alexa o szczerą radę w kwestiach zaopatrzenia, a kiedy Alex odpowiadał mu tym, co uważał za swój poufny punkt widzenia, major przekazywał swoją odpowiedź dowódcy w formie nieprzefiltrowanej. „Praca z nim wcale nie sprawiała mi przyjemności. Miał takie prawdziwe podejście 'lepszy od ciebie'” – mówi.
Alex starał się nie robić niczego, co postawiłoby go w bliskim sąsiedztwie majora. Ponieważ był on jego szefem, nie zawsze było to możliwe. „Chodziłem do pracy i wykonywałem swoje obowiązki” – mówi. Widział, że major zachowywał się w ten sposób wobec wszystkich. „Patrzyłem na niego i myślałem 'on ma wady’, ale nie brałem tego do siebie” – mówi. Zwrócił się też do przyjaciół spoza biura, z którymi mógł się wyżalić. W pewnym momencie Alex pomyślał, że pójdzie do szefa personelu, aby podzielić się tym, co się dzieje, ale potem się rozmyślił. „Nie czułem, że moim zadaniem jest go obalić” – mówi. Poza tym nie chciał być postrzegany jako narzekacz i nie był pewien, czy podzielenie się swoją opinią coś zmieni. Ponieważ przydziały w wojsku są często krótkie, Alex postanowił poczekać. W końcu major został oddelegowany na inne stanowisko i Alex przez cztery miesiące pełnił jego obowiązki. Powiedział, że było to bardzo pokrzepiające doświadczenie, ponieważ ludzie komentowali, że jego praca była lepsza. W końcu Alex mówi, że nie ma złej woli wobec majora. Wierzy, że dzięki niemu stał się bardziej świadomy siebie. „Często zadaję sobie pytanie: 'Czy to jest coś, co robię z moimi podwładnymi?”. Ostatecznie czuje, że jest dzięki temu lepszym menedżerem.