The May Department Stores Company

The May Department Stores Company

611 Olive Street
St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Telefonisch: (314) 342-6300
Fax: (314) 342-4473
Website: http://www.maycompany.com

Publiek bedrijf
Gesloten: 1910
Werknemers: 137.000
Omzet: $14,5 miljard (2001)
Aandelenbeurzen: New York
Tickersymbool: MAY
NAIC: 45211 Department Stores

The May Department Stores Company is de op een na grootste warenhuisketen in de Verenigde Staten, net na Federated Department Stores. Het in St. Louis gevestigde bedrijf exploiteert 11 warenhuisketens en David’s Bridal, de grootste detailhandelaar in trouwkleding en -accessoires in de Verenigde Staten. Tot haar holding behoren de bekende namen Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, The Jones Store, en Famous-Barr. Met bijna 600 verkooppunten in 43 staten heeft May in het boekjaar 2001 voor het 26e jaar op rij een recordomzet en -winst geboekt.

De beginjaren

Het begin van The May Department Stores Company kan worden getraceerd tot 1877, toen de oprichter van het bedrijf, David May, op 29-jarige leeftijd zijn eerste winkel opende in het mijnstadje Leadville, Colorado. May was een immigrant uit Duitsland die zich tijdens zijn tienerjaren in Indiana had gevestigd, waar hij de kost verdiende als verkoper in een kleine herenkledingzaak. Met toewijding en marketing flair verwierf hij een kwart-belang in de zaak, maar een slechte gezondheid dwong hem zijn aandeel te verkopen en een droger, gezonder klimaat in het Westen op te zoeken, waar hij prospectie probeerde te doen. Onervarenheid bracht echter een snelle mislukking, en dus keerde hij terug naar het terrein dat hij kende en opende een herenkledingzaak met twee partners.

De firma May, Holcomb & Dean voorzag de mijnwerkers van rood wollen ondergoed en met koper beslagen overalls. De winkel was onmiddellijk een succes, maar een meningsverschil over onroerend goed ontbond het partnerschap, waardoor May alleen overbleef om een gebouw neer te zetten op nieuw aangekocht terrein. Deze tweede onderneming heette The Great Western Auction House & Clothing Store, een onderneming die al snel groot genoeg was om een partner te verwelkomen, Moses Shoenberg, wiens familie eigenaar was van het plaatselijke operagebouw. In 1883 bloeide het nieuwe partnerschap, want de bevolking van de stad was verfijnd genoeg geworden om kleding voor vele doeleinden te vragen. May en Shoenberg hielden gelijke tred met de vraag en zorgden voor succes met agressieve reclamemethoden en conservatief fiscaal beheer.

Nog niet lang daarna was The Great Western Auction House & Clothing Store financieel in staat om zijn koopwaar uit te breiden met dameskleding, nadat ze de markt hadden getest met een enorme voorraad dure jurken die waren gekocht van een overvolle winkel in Chicago. Twee jaar later, ondanks een post-boom depressie die de welvaart van Leadville tegen het einde van het decennium teniet zou doen, kocht May in 1885 het belang van Shoenberg in de winkel over. Hij bouwde een filiaal op in Aspen, Colorado, en daarna nog een, de Manhattan Clothing Company in Glenwood Springs, Colorado.

De bedrijfsstrategie was tegen die tijd al stevig gevestigd. Reclame in drukwerk, waarin echte spotprijzen werden aangeprezen, lokte een steeds groter wordende middenklasse clientèle, terwijl de frequente uitverkoop de koopwaar in beweging hield. Een snelle omloopsnelheid van de voorraad hield de klanten op de hoogte van de laatste mode. Energie en snelle managementbeslissingen waren David May’s handelsmerk. Een vaak geciteerd verhaal vertelt dat hij 31.000 dollar betaalde voor de voorraad van een failliete kledingzaak die hij zag tijdens een bezoek aan Denver, Colorado in 1888. Aan het eind van de dag had hij een fanfare voor de deur geïnstalleerd om de bestaande voorraad te helpen verkopen. Het kostte hem slechts een week om de inventaris op te ruimen, de winkel te verbouwen en het pand opnieuw in te richten als The May Shoe & Clothing Company.

May’s expansie-inspanningen gingen door in de jaren 1890. Eerst kwam de aankoop in 1892 van het Famous Department Store in St. Louis, Missouri, waarvoor hij en drie Shoenberg zwagers $150.000 betaalden. Zes jaar later, toen hij zijn belangen uitbreidde naar Cleveland, Ohio, gaf hij 300.000 dollar uit om de verouderende winkel van Hull & Dutton te kopen en veranderde de naam in May Company. Om zijn vele over het land verspreide bedrijven beter te kunnen beheren, verplaatste May in 1905 het hoofdkantoor naar St. Louis, Missouri, waar het tot in de jaren negentig bleef.

Uitbreiding in het begin van de 20e eeuw

In 1911, een jaar nadat de May Department Stores Company in New York was opgericht, werd het genoteerd aan de beurs van New York. May gebruikte de opbrengst voor de aankoop van een tweede keten in St. Louis, de William Barr Dry Goods Company. Om de holdings van het bedrijf in Missouri te consolideren, fuseerde hij de twee St. Louis ketens tot de Famous-Barr Company. Ondanks de grote investering die deze stap vergde, bereikte de omzet voor het jaar $14,8 miljoen, met een nettowinst van $1,5 miljoen.

In 1917 was David May klaar om het presidentschap van het bedrijf over te dragen aan zijn zoon, Morton. Hij benoemde zichzelf tot voorzitter van de raad van bestuur van het bedrijf, maar verminderde zijn actieve belangstelling voor zakelijke aangelegenheden niet; in 1923, op 75-jarige leeftijd, kocht hij een warenhuis in Los Angeles, A. Hamburger & Sons, voor $4,2 miljoen contant. Hij hield persoonlijk toezicht op de renovatie en de energieke promotie. De winkel, omgedoopt tot The May Company, opende nieuwe wegen in Californië en droeg bij tot de verkoopcijfers van 1926 die voor het eerst in de geschiedenis van het bedrijf de grens van 100 miljoen dollar overschreden. Het was een laatste triomf voor David May, die in 1927 op 79-jarige leeftijd overleed.

Datzelfde jaar verwierf het bedrijf Bernheimer-Leader Stores, Inc. in Baltimore, Maryland. Voor de prijs van 2,3 miljoen dollar werd de nieuwe acquisitie ook omgedoopt tot The May Company en, volgens nieuw vastgesteld bedrijfsbeleid, was dit de laatste acquisitie voor enige tijd die zou volgen. De topprioriteiten werden toen consolidatie, prestatieverbetering en winkelvernieuwing. Systematische moderniseringsplannen om de leveringssystemen te moderniseren en de klanten parkeergelegenheid te bieden begonnen in 1928 en werden in 1932 voltooid.

May’s omzet bereikte $106,7 miljoen in 1929. Tijdens de sombere jaren die volgden, behield het bedrijf zijn stabiliteit met een strikte financiële planning en een grotere nadruk op de voorraad. De inkopers hadden altijd grote voorraden goederen aangehouden, ongeacht het externe economische klimaat. Deze praktijk bleek nu winstgevend te zijn, want hogere inkoopkosten waren geen probleem; het bedrijf telde gewoon de oude en de nieuwe prijs van een artikel bij elkaar op, berekende het gemiddelde van de twee en hield een van zijn beroemde verkopen. Grote voorraden werden zo een troef, waardoor de winkels onaangetast bleven door het faillissement van noodlijdende leveranciers in het Depressietijdperk.

Een duidelijk voordeel voor het bedrijf lag in de grote geografische spreiding van May’s filialen. Elke winkel had zijn eigen inkoopafdeling, waardoor het kon inspelen op de individuele behoeften. Aangezien de diepte van de depressie ook van gebied tot gebied verschilde, konden de inkopers hun voorraadbehoeften met nauwkeurigheid peilen. Extra gecentraliseerde inkoopfaciliteiten stelden de inkopers echter in staat te profiteren van massa-inkooppraktijken om hun kosten laag te houden. Zorgvuldige planning wierp vruchten af – hoewel de omzet in 1932 daalde tot 72,5 miljoen dollar, herstelde deze zich langzaam tot 89,2 miljoen dollar aan het eind van 1935.

Post-Depression Diversification

Tegen 1939 was het bedrijf klaar om opnieuw uit te breiden. Als voorbode van een trend in de jaren veertig naar winkelcentra in de voorsteden opende May een filiaal op Wilshire Boulevard van zijn winkel in Los Angeles, met koopwaar voor de hogere inkomensklant. Vervolgens organiseerde May in 1946 een fusie met Kaufmann Department Stores, Inc. in Pittsburgh. Kaufmann’s, met een geschiedenis die teruggaat tot 1871, was het grootste warenhuis van West-Pennsylvania en had gedurende vele jaren verschillende inkoopkantoren van May hartelijk gedeeld. Samen waren de twee bedrijven groot genoeg om in 1945 een gezamenlijke omzet van 246,4 miljoen dollar te behalen. Kaufmann’s bracht een klantenkring met een hoger inkomen, zeven nieuwe vestigingen en een eigen merk verf, beddengoed en toiletartikelen naar het samenwerkingsverband. In 1948 was er nog een belangrijke overname: de Strouss-Hirshberg Company in Youngs-town, Ohio. Hierdoor kreeg het bedrijf winkels in Youngstown en Warren, Ohio, en New Castle, Pennsylvania.

De formule van de oprichter van het bedrijf van agressieve promotie, concurrerende prijzen, en een brede selectie gaf het een dominante positie in vijf van de acht steden die nu de thuisbasis van May winkels waren. De royale salarissen en aanmoedigingsplannen zorgden voor loyaliteit van het personeel, zoals bleek uit het feit dat verscheidene warenhuischefs al vele jaren bij het bedrijf in dienst waren. De verschillende elementen vormden een succesvolle mix, resulterend in een omzet van $392,9 miljoen in 1949, ondanks de verschuiving van de bevolking naar de buitenwijken, concurrentie van discounthuizen, en stijgingen in de bestedingen van klanten voor voedsel en benzine.

In 1951 volgde Morton D. May zijn vader op als president van het bedrijf, en Morton J. May stapte over naar het voorzitterschap van het bedrijf, net zoals zijn eigen vader eerder had gedaan. In de voetsporen van zijn vader’s expansie en consolidatie, had de jongere May de leiding over 25 winkels tegen het einde van 1953; de line-up bestond nu uit tien grote winkels in het centrum, vijf grote filialen, en tien kleinere filialen. De verkoop voor dat jaar bereikte een hoogtepunt van $447,5 miljoen, en het bedrijf kon zich de $10 miljoen veroorloven die het in de periode 1954-55 uitgaf om de winkels in de voorsteden te verbouwen, moderniseren en vergroten. Extra mogelijkheden voor uitbreiding in de voorsteden stimuleerden de bouw van het eerste winkelcentrum van het bedrijf, The Center of Sheffield. Dit winkelcentrum van 55 acres nabij Lorain, Ohio, omvatte ongeveer 40 winkels en een parkeerterrein voor 3.000 auto’s. Het bleek zo populair dat een ander centrum binnen de volgende twee jaar in Los Angeles werd gebouwd.

Andere nieuwe ondernemingen in de jaren 1950 omvatten de aankoop in 1957 van Daniels & Fischer Stores Company in Denver, die vervolgens werd samengevoegd met de bestaande activiteiten in Denver en werd omgedoopt tot May D&F. Hecht Company uit Washington, D.C., werd ook in 1959 overgenomen, met filialen in Baltimore. Hoewel opstartkosten en verbouwingen gewoonlijk de winst in het eerste jaar van een overname afremden, had de fusie van Hecht geen invloed op de winst. May sloot het decennium af met een recordomzet van $645,1 miljoen.

Company Perspectives:

May is gepassioneerd door vriendelijkheid. Onze medewerkers zijn trots op het begroeten van klanten met een glimlach, hen te voorzien van attente service, en hen te bedanken bij naam.

De jaren 1960-70: Sociale en demografische invloeden

Aan het begin van de jaren ’60 vertoonde demografisch onderzoek, gebruikt om huidige en toekomstige kooppatronen te volgen, twee nieuwe trends. Enerzijds was er een verschuiving naar discount merchandising, waardoor het bedrijf ging concurreren met drogisterijen, supermarkten, en discounthuizen. Anderzijds werd in het duurdere segment van het spectrum steeds meer de nadruk gelegd op mode in kleding, linnengoed en andere basisproducten voor mei. Om de goedkope basisartikelen efficiënter te kunnen verkopen, heeft de onderneming de automatisering in de meeste eenheden opgevoerd. In het segment van de speciale artikelen breidde het bedrijf zijn artikelen uit met nog exclusievere merken.

In 1965 werd onderhandeld over twee belangrijke overnames, die beide het jaar daarop werden afgerond. Een daarvan was een fusie met Meier & Frank Co., Inc., uit Portland, Oregon. Een andere overname, G. Fox & Company, bracht May naar Hartford, Connecticut. Beide fusies werden onder de loep genomen door de Federal Trade Commission (FTC), waarvan de beperkende bevoegdheden begin 1966 werden verruimd. Aangezien beide transacties waren begonnen voordat de nieuwe beperkingen van kracht werden, werden de overnames toegestaan, hoewel het bedrijf ermee moest instemmen gedurende tien jaar geen verdere overnames te doen, tenzij specifiek toegestaan door de FTC.

Toen Morton D. May voorzitter van de raad van bestuur werd in 1967, om als president te worden opgevolgd door Stanley J. Goodman, verscheen een verontrustende nieuwe trend: het krachtige overnameprogramma en de daarmee gepaard gaande winkelrenovaties en -uitbreidingen begonnen aan de winst te knagen. De winkels in de binnenstad werden minder populair, en de vraag van de klanten in de nieuwe voorstadsfilialen was nog niet voldoende om dat te compenseren. Ook de arbeidskosten stegen aanzienlijk. De eindejaarscijfers vertelden hun eigen verhaal: in 1966 bereikte de totale omzet $869,1 miljoen, wat een winst van $45,9 miljoen opleverde, terwijl de totale omzet in 1967 $979 miljoen bereikte, maar een winst van slechts $38,4 miljoen opleverde. Het volgende jaar, hoewel de totale verkoop voor het eerst de grens van $ 1 miljard passeerde, zakte de winst tot $ 36,2 miljoen.

Niettemin gingen de plannen met betrekking tot het discountsegment van de markt door. In 1968 nam het bedrijf John F. Geisse, een ervaren discount merchandiser, in dienst om de nieuwe discount dochteronderneming te leiden; hij werd al snel vice-president. De nieuwe onderneming, Venture genaamd, ging in 1970 in St. Louis van start. Louis. Het bedrijf kende snel succes en was in 1972 uitgegroeid tot een keten van 12 filialen. Drie jaar later waren er 20 winkels, die een bevolking van meer dan elf miljoen mensen bedienden.

In 1975 droeg de Venture dochteronderneming naar schatting 9 procent bij aan de $1,75 miljard omzet van May. Het bedrijf richtte zich op de Midwest-markt en had acht Venture-winkels in het Chicago-gebied, een te klein aantal om de voordelen van verhoogde productiviteit of besparingen op opslag en distributie te kunnen bieden. Om dit probleem te verhelpen, kocht de dochteronderneming in 1978 19 Turn-Style-winkels met een gecombineerde jaaromzet van ongeveer 180 miljoen dollar van Jewel Companies. De eenheden werden vervolgens opnieuw ontworpen en bevoorraad voor een bedrag van 27 miljoen dollar. Verdere expansie moest echter tijdelijk worden opgeschort, omdat de bestaande distributie- en voorraadcontrolesystemen niet berekend waren op de plotselinge toename van de activiteiten in het Chicago-gebied.

Catalog shoppen, om tegemoet te komen aan de steeds groter wordende aantallen werkende vrouwen, was een andere nieuwe onderneming in de jaren zeventig. In een 50-50 partnerschap met Canadian Consumers Distributing Company, Ltd., opende May 18 catalogus showrooms in het midden van de jaren 1970, en plande er uiteindelijk 150 meer. In tegenstelling tot andere cataloguswinkels die koopwaar aanboden die vanuit afzonderlijke magazijnen werd verzonden, leverden deze catalogi bestelde artikelen vanuit opslagfaciliteiten op het terrein. Hoewel ze hoopten dat de nieuwe onderneming ten minste break-even zou draaien tegen het einde van 1976, was dit niet het geval, en May verkocht haar 70 Amerikaanse showrooms aan Consumers Distributing Company (CDC) in 1978.

In november 1979 kocht het bedrijf Volume Shoe Corporation voor ongeveer $ 150 miljoen in aandelen. Volume, een familieketen van meer dan 800 zelfbedieningswinkels in Topeka, Kansas, boekte toen een jaaromzet van meer dan 200 miljoen dollar. Het jaar daarop werd de winst sterk gedrukt door een recessie in combinatie met de negatieve effecten van de opstartkosten voor een groter schoenendistributiecentrum. Tussen 1979 en 1983 vertoonde de keten echter de grootste winststijging van alle May Department Store-divisies. Volume werkte doelgericht aan zijn doel om nationaal een Payless Shoe Outlet-keten op te zetten en kocht 83 winkels van HRT Industries en 38 van Craddock-Terry Shoe en keek naar mogelijkheden in steden aan de oostkust.

Key Dates:

1877: David May opent zijn eerste winkel in Lead ville, Colorado. 1892: The Famous Department Store wordt overgenomen. 1898: May koopt de winkel van Hull & Dutton en doopt het om tot May Company. 1905: Het hoofdkantoor van het bedrijf wordt verplaatst naar St. Louis. 1911: Het bedrijf wordt genoteerd aan de beurs van New York; de Famous-Barr Company wordt opgericht. 1926: De verkoop overschrijdt de 100 miljoen dollar. 1946: Het bedrijf fuseert met Kaufmann Department Stores. 1954: May begint met een 10 miljoen dollar kostende modernisering van zijn winkels. 1959: The Hecht Company uit Washington, D.C. wordt overgenomen. 1965: May voltooit de aankopen van Meier & Frank Co. Inc. en G. Fox & Company. 1978: De Venture dochteronderneming van de firma koopt 19 Turn-Style winkels van Jewel Companies. 1986: May neemt Associated Dry Goods over voor $ 2,5 miljard. 1990: Het bedrijf koopt de 26 winkels tellende keten Thalhimers; de omzet bedraagt meer dan $10 miljard. 1992: May begint een consolidatiestrategie te implementeren. 1996: Dertien Strawbridge & Clothier Stores worden gekocht; het bedrijf splitst zijn Payless Shoe-Source holdings af. 2000: De David’s Bridal winkelketen wordt overgenomen.

Tegzelfdertijd start een nieuwe president van May, David Farrell, een programma van vernieuwingen om enkele van de meer verouderde units van het bedrijf te renoveren en hun imago als trendy modezaken te verjongen. Het bedrijf gaf alleen al aan de Famous-Barr keten 117 miljoen dollar uit, hoewel ook andere winkels werden verbouwd. Farrell stelde ook strenge kostenbesparende maatregelen in, waaronder de installatie van nieuwe telefoon- en energiebeheersystemen voor alle 138 warenhuizen. De koopwaar werd opgewaardeerd om de duurdere klant te verleiden, want het bedrijf concurreerde met speciaalzaken die al een gevestigde reputatie hadden.

Behoud van marktaandeel in de jaren tachtig

In het midden van de jaren tachtig verscheen een belangrijke bedreiging voor het marktaandeel in de vorm van warenhuizen en outletwinkels. Door merkartikelen tegen discountprijzen aan te bieden, dwongen zij detailhandelaren hun gebruikelijke strategie te heroverwegen. May’s antwoord op de vraag naar betere koopwaar aan de ene kant van hun marktniche en de uitdaging van de discountprijzen aan de andere kant, was de overname van Associated Dry Goods (ADG) in 1986 voor een bedrag van 2,5 miljard dollar. Deze hoge aankoopprijs bracht het bedrijf de kwaliteitsketen Lord & Taylor, J.W. Robinson warenhuizen, L.S. Ayres eenheden, Caldor discount operaties, en Loehmann’s off-price kledingwinkels. Zoals het geval was met de andere dochterondernemingen van May, bleef elke keten onafhankelijk opereren.

In 1987 vormde May een 50-50 partnerschap met PruSimon, genaamd May Centers Associates (MCA). May bracht zijn winkelcentrumactiviteiten onder in MCA. Twee partners waren eigenaar van PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc., uit Indianapolis, Indiana, en de in New York gevestigde Prudential Insurance Company of America. PruSimon betaalde $ 550 miljoen in contanten voor zijn aandeel in het partnerschap. Mays belangrijkste voordeel was dat hij zich kon losmaken van managementfuncties die niets te maken hadden met de winkels, waarvan het aantal opnieuw toenam met de overname van Filene’s in Boston en Foley’s in Houston in 1988 voor een bedrag van $ 1,5 miljard.

Nadat het bedrijf twee jaar lang een groot deel van de markt voor luxe warenhuizen had verworven, besloot het zich te concentreren op de detailhandel en nam het stappen om te stoppen met zijn discountactiviteiten. Loehmann’s werd in 1988 verkocht, twee jaar nadat het was overgenomen. Vervolgens werden Venture en de Caldor-keten, die deel uitmaakte van de ADG-overname, aangeboden. Helaas was er aan het eind van de jaren tachtig een groot aantal detailhandelszaken te koop en kon de onderneming haar vraagprijs van bijna 600 miljoen dollar voor Caldor niet realiseren. Daarom verkocht het deze eenheid aan een investeerdersgroep, die een bedrijf genaamd Odyssey Partners L.P. oprichtte, om een aandeel van 80 procent te kopen. In 1990 werd Venture via een belastingvrije uitkering aan de aandeelhouders uitgekeerd. Datzelfde jaar verwierf May Thalhimers, een groep van 26 winkels in Richmond, Virginia, waardoor de omzet van May boven de $ 10 miljard uitkwam.

Voortgezette expansie: jaren negentig en daarna

In het begin van de jaren negentig bleef The May Department Stores Company zijn bereik uitbreiden door de overname van winkels in het hele land, waarbij ze werden geconsolideerd in een van May’s eigen bedrijven, afhankelijk van de geografische regio waarin ze zich bevonden. Thalhimers werd geconsolideerd met Hecht’s, en het in Rochester, New York, gevestigde Sibley’s werd geconsolideerd met Famous-Barr. Bovendien werden in 1993 de May Company en Robinson’s in Los Angeles samengevoegd tot Robinson’s-May, dat tot het eind van de jaren negentig een van de belangrijkste warenhuizen van de regio bleef.

Vele critici begonnen zich af te vragen of de snelle overnames van May geen averechtse uitwerking zouden hebben. Omdat het bedrijf winkels opkocht met namen die al gevestigd waren en vervolgens elke winkel in een van zijn eigen namen veranderde, bestond de mogelijkheid dat klanten in de war zouden raken en dat eens zo succesvolle winkels hun omzet zouden verliezen. Gelukkig voor May bleek dit echter niet het geval te zijn en bleef het bedrijf recordwinsten boeken gedurende de hele overnamefase. Bovendien bespaarde het bedrijf zichzelf geld door zijn marketinguitgaven onder controle te houden; in plaats van geld uit te geven om veel verschillende individuele winkels van stad tot stad te promoten, kon het bedrijf in plaats daarvan regionaal adverteren zodra nieuwe winkels werden omgevormd tot een van May’s naamgenoten.

De agressieve overname- en omvormingspraktijk ging door in het midden van de jaren negentig. Onder de snel groeiende May holdings vielen tien Hess’s in Pennsylvania en New York in 1994, en 16 Wanamaker en Woodward & Lothrop winkels in Philadelphia en Washington, D.C., in 1995. In totaal verwierf of opende de May Company in 1995 37 nieuwe warenhuizen. Het kocht ook twee grote discount-schoenenwinkelketens, Kobacker Company en The Shoe Works, in Columbus, Ohio. Samen telden deze twee ketens 550 winkels.

Het bedrijf volgde zijn indrukwekkende expansie-inspanningen met een andere belangrijke overname van 13 Strawbridge & Clothier-winkels in Philadelphia in 1996. De winkels werden verder geëxploiteerd onder de naam Strawbridge’s, en May opende er nog eens 15 in de loop van het jaar. May besloot ook zijn Payless Shoe-Source-aandelen medio 1996 naar de beurs te brengen, waarbij het nieuwe, vrijstaande bedrijf dat jaar op de New York Stock Exchange werd genoteerd en een jaaromzet van $ 11,7 miljard behaalde.

Tegen het einde van de eeuw bleven de May-winkels te maken krijgen met felle concurrentie, maar het bedrijf floreerde op de kracht van zijn uitstekende reputatie en zijn voortdurende inspanningen om producten te verbeteren en zijn positie als marketeer van opvallende merken te handhaven. Het bedrijf bleef voortbouwen op deze sterke punten met innovatieve merchandising-ideeën, terwijl het zich bleef richten op uitbreiding in het hele land. In 1998 werd Jerome Loeb benoemd tot voorzitter en Eugene Kahn nam de functie van president en CEO over. Onder leiding van deze twee veteranen in de detailhandel boekte May dat jaar zijn 24e opeenvolgende jaar met recordomzet en -winst en voegde het 11 winkels van Dillard’s Inc. toe aan zijn arsenaal.

In 1999 stootte May zijn belangen in consumentenelektronica af om plaats te maken voor extra vloeroppervlak voor zijn producten met hogere marges, zoals huishoudelijke artikelen, meubelen, cadeauartikelen en textiel. Het kocht de in Utah gevestigde Zions Cooperative Mercantile Institution en consolideerde deze winkels in zijn Meier & Frank-activiteiten. De winst bedroeg $ 927 miljoen dat jaar op een omzet van $ 13,86 miljard.

May ging het nieuwe millennium in, vastbesloten om zijn succes voort te zetten. Als onderdeel van zijn strategie om een jongere klantenbasis te verzekeren, kocht het bedrijf in 2000 de David’s Bridal Inc. keten van bruidskleding en accessoires winkels. David’s Bridal was de grootste keten van bruidskleding en -accessoires in de Verenigde Staten en had een solide klantenbestand van 18- tot 34-jarigen – precies de doelgroep waarop May zich begon te richten voor zijn warenhuizen. Daarom begon het bedrijf nieuwe programma’s te implementeren die jonge aanstaande bruiden zouden verleiden om zowel bij David’s als bij de warenhuizen van May te gaan winkelen. Zo kreeg een David’s Bridal-klant een huwelijkscadeaukaart als zij zich registreerde bij een May-warenhuis.

May opende in 2000 ook 23 nieuwe warenhuizen en breidde uit naar negen nieuwe markten. Het jaar daarop nam het 13 winkels over van het failliete Wards en negen winkels van Saks Inc. In december kondigde het plannen aan voor de aankoop van After Hours Formal wear Inc, de grootste verkoper van smokings in de Verenigde Staten. Kahn gaf in een artikel in de Daily News Record van 2001 commentaar op de aankoop: “After Hours is een zeer opwindende overname en een zeer strategische aanvulling op onze David’s Bridal-activiteiten. Er zijn enorme marketing- en andere zakelijke synergieën tussen de winkels van David’s, de After Hours-winkels en de huwelijksregistratie-activiteiten in onze warenhuisdivisies.”

Terwijl May zijn groeiplannen in het nieuwe millennium doorzette, vertraagde de Amerikaanse economie en begon de detailhandel de pijn van overgroei te voelen. In 2001 hadden de Verenigde Staten 5,6 miljard vierkante meter winkelruimte – 20 vierkante meter per persoon. May bleef er echter op vertrouwen dat het zelfs in moeilijke economische tijden een recordgroei zou blijven realiseren. Met zijn sterke positie in de detailhandel en zijn langdurige succesvolle bedrijfsstrategie leek May goed gepositioneerd om de toegenomen concurrentie en economisch moeilijke tijden tot ver in de toekomst te bestrijden.

Principal Subsidiaries

Principal Competitors

Federated Department Stores Inc.; Dillard’s Inc.; Saks Inc.

Verder lezen

“ADG Acquisition Turns May into Super Power,” Chain Store Age Executive, september 1986.

Berner, Robert, “Too Many Retailers, Not Enough Shoppers,” Business Week, 12 februari 2001.

“A Discounter Bids for Power in Chicago,” Business Week, 28 augustus 1978.

La Monica, Paul R., “May Department Stores; The Shoe Doesn’t Fit,” Financial World, 8 april 1996, p. 16.

“May Department Stores,” Barron’s, 29 maart 1954.

“May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 29 maart 1999, p. 3.

“May Stores: Watch Them Grow,” Fortune, december 1948.

“May Wraps Dillard’s Buy,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14 september 1998, p. 4.

“Retailers Discover Their Real Estate Riches,” Business Week, 19 januari 1981.

Rutberg, Sidney, and Valerie Seckler, “May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes,” WWD, 18 januari 1996, p. 2.

Weitzman, Jennifer, “May Co. koopt After Hours Formalwear,” Daily News Record, 24 december 2001.

Yaeger, Don, “High-end Goods the Ticket,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10 juni 1996, p. 9.

-Gillian Wolf
-updates: Laura E. Whiteley en Christina M. Stansell