The May Department Stores Company
611 Olive Street
St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Teléfono: (314) 342-6300
Fax: (314) 342-4473
Sitio web: http://www.maycompany.com
Empresa pública
Incorporada: 1910
Empleados: 137.000
Ventas: 14.500 millones de dólares (2001)
Bolsas de valores: Nueva York
Símbolo del ticker: MAY
NAIC: 45211 Grandes almacenes
The May Department Stores Company es el segundo operador de cadenas de grandes almacenes de lujo en Estados Unidos, sólo por detrás de Federated Department Stores. La compañía, con sede en St. Louis, opera 11 cadenas de grandes almacenes y David’s Bridal, el mayor minorista de ropa y accesorios para bodas en los Estados Unidos. En su accionariado se incluyen los conocidos nombres de Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, The Jones Store y Famous-Barr. Con casi 600 puntos de venta en 43 estados, May registró su 26º año consecutivo de récord de ventas y beneficios durante el año fiscal 2001.
Los primeros años
Los inicios de The May Department Stores Company se remontan a 1877, cuando el fundador de la compañía, David May, abrió su primera tienda en la ciudad minera de Leadville, Colorado, a la edad de 29 años. Inmigrante alemán, May se había establecido en Indiana durante su adolescencia, donde se ganaba la vida como vendedor en una pequeña tienda de ropa para hombres. La diligencia y el olfato comercial le hicieron ganar un cuarto de interés en el negocio, pero la mala salud le obligó a vender su participación y buscar un clima más seco y saludable en el Oeste, donde probó la prospección. Sin embargo, la inexperiencia le hizo fracasar rápidamente, por lo que regresó al campo que conocía y abrió una tienda de ropa para hombres con dos socios.
La firma May, Holcomb & Dean suministraba a los mineros ropa interior de lana roja y monos con remaches de cobre. La tienda tuvo un éxito inmediato, pero un desacuerdo inmobiliario disolvió la sociedad, dejando a May solo para levantar un edificio en un terreno recién comprado. Esta segunda empresa se llamó The Great Western Auction House & Clothing Store, una empresa que pronto fue lo suficientemente grande como para acoger a un socio, Moses Shoenberg, cuya familia era propietaria del teatro de la ópera local. En 1883, la nueva sociedad estaba floreciendo, ya que la población de la ciudad se había vuelto lo suficientemente sofisticada como para demandar ropa para muchos propósitos. May y Shoenberg siguieron el ritmo de la demanda, asegurando el éxito con métodos publicitarios agresivos y una gestión fiscal conservadora.
En poco tiempo, la tienda de ropa The Great Western Auction House & pudo ampliar financieramente su mercancía para incluir ropa de mujer, después de probar el mercado con un enorme stock de vestidos caros comprados en una tienda de Chicago con exceso de existencias. Dos años más tarde, a pesar de una depresión posterior al boom que condenaría la prosperidad de Leadville a finales de la década, May compró la participación de Shoenberg en la tienda en 1885. A continuación, añadió una sucursal en Aspen, Colorado, y luego otra llamada Manhattan Clothing Company en Glenwood Springs, Colorado.
La estrategia corporativa ya estaba firmemente establecida en esta época. La publicidad impresa que anunciaba auténticos precios de ganga atraía a una clientela de clase media cada vez más numerosa, mientras que las frecuentes rebajas mantenían la mercancía en movimiento. La rápida rotación de las existencias mantenía a los clientes a la altura de la moda. La energía y la rapidez de las decisiones de gestión eran las señas de identidad de David May. Una historia frecuentemente citada cuenta que pagó 31.000 dólares por las acciones de una tienda de ropa en quiebra que vio durante una visita a Denver, Colorado, en 1888. Al final del día, había instalado una banda de música en la fachada para ayudar a vender las existencias. Sólo tardó una semana en vaciar el inventario, remodelar la tienda y establecer la propiedad de nuevo como The May Shoe & Clothing Company.
Los esfuerzos de expansión de May continuaron durante la década de 1890. Primero fue la compra en 1892 de los grandes almacenes Famous en St. Louis, Missouri, por los que él y tres cuñados de Shoenberg pagaron 150.000 dólares. Seis años más tarde, extendiendo sus intereses a Cleveland, Ohio, gastó 300.000 dólares para comprar la envejecida tienda Hull & Dutton, rebautizándola como May Company. Con el fin de gestionar más fácilmente sus numerosas participaciones repartidas por todo el país, en 1905 May trasladó la sede de la empresa a St. Louis, Missouri, donde permaneció hasta la década de 1990.
La expansión a principios del siglo XX
En 1911, un año después de que se constituyera la May Department Stores Company en Nueva York, ésta empezó a cotizar en la Bolsa de Nueva York. May utilizó los ingresos para comprar una segunda cadena de San Luis, la William Barr Dry Goods Company. Para consolidar las participaciones de la empresa en Missouri, fusionó las dos cadenas de San Luis, formando la Famous-Barr Company. A pesar de la gran inversión que supuso este movimiento, las ventas del año alcanzaron los 14,8 millones de dólares, con unos beneficios netos de 1,5 millones de dólares.
En 1917, David May estaba preparado para ceder la presidencia de la empresa a su hijo, Morton. Se nombró a sí mismo presidente del consejo de administración de la empresa, pero no redujo su interés activo en los asuntos comerciales; en 1923, a la edad de 75 años, compró unos grandes almacenes de Los Ángeles, A. Hamburger & Sons, por 4,2 millones de dólares en efectivo. A continuación, supervisó personalmente su renovación y su enérgica promoción. Rebautizada como The May Company, la tienda abrió nuevos caminos en California y contribuyó a que las cifras de ventas de 1926 superaran la marca de los 100 millones de dólares por primera vez en la historia de la empresa. Fue un último triunfo para David May, que murió en 1927 a la edad de 79 años.
Ese mismo año, la compañía adquirió Bernheimer-Leader Stores, Inc. de Baltimore, Maryland. A un precio de 2,3 millones de dólares, la nueva adquisición pasó a llamarse también The May Company y, según la nueva política de la empresa, fue la última adquisición durante algún tiempo. Las principales prioridades pasaron a ser la consolidación, la mejora del rendimiento y la remodelación de las tiendas. Los planes de modernización sistemática para actualizar los sistemas de entrega y proporcionar aparcamiento a los clientes comenzaron en 1928 y se completaron en 1932.
Las ventas de May alcanzaron los 106,7 millones de dólares en 1929. Durante los sombríos años que siguieron, la empresa mantuvo su estabilidad con una estricta planificación financiera y una mayor atención al inventario. Los compradores siempre habían mantenido grandes existencias de mercancía, independientemente del clima económico externo. Esta práctica resultaba ahora rentable, ya que el aumento de los costes de compra no suponía un problema; la empresa simplemente sumaba los precios antiguos y los nuevos de un artículo, promediaba los dos y realizaba una de sus famosas rebajas. Los grandes inventarios se convirtieron así en un activo, y las tiendas no se vieron afectadas por el hundimiento de los proveedores en apuros de la época de la Depresión.
Una clara ventaja para la empresa residía en la amplia extensión geográfica de las filiales de May. Cada tienda tenía su propio departamento de compras, lo que le permitía atender sus necesidades individuales. Como la profundidad de la depresión también variaba de una zona a otra, los compradores podían calibrar con precisión sus necesidades de existencias. Sin embargo, las instalaciones de compra centralizadas adicionales permitían a los compradores aprovechar las prácticas de compra masiva para mantener sus costes bajos. La cuidadosa planificación dio sus frutos: aunque las ventas se redujeron a 72,5 millones de dólares en 1932, se recuperaron poco a poco hasta alcanzar los 89,2 millones de dólares a finales de 1935.
Diversificación tras la depresión
En 1939, la empresa estaba preparada para volver a expandirse. Anticipándose a la tendencia de los años 40 hacia los centros comerciales suburbanos, May abrió una sucursal en Wilshire Boulevard de su tienda de Los Ángeles, abasteciéndola con mercancía para el cliente de altos ingresos. Luego, en 1946, May organizó una fusión con Kaufmann Department Stores, Inc. de Pittsburgh. Con una historia que se remonta a 1871, Kaufmann’s era el mayor almacén del oeste de Pensilvania y había compartido cordialmente varias oficinas de compra de May durante muchos años. Juntas, las dos operaciones eran lo suficientemente grandes como para producir unas ventas combinadas en 1945 de 246,4 millones de dólares. Kaufmann’s aportó a la sociedad una clientela de mayores ingresos, siete nuevas unidades y su propia marca de pintura, ropa de cama y artículos de aseo. En 1948 se produjo otra importante adquisición: la empresa Strouss-Hirshberg de Youngs-town, Ohio. La fórmula del fundador de la empresa, que consistía en una promoción agresiva, precios competitivos y un amplio surtido, le permitió dominar cinco de las ocho ciudades que ahora albergaban tiendas May. Los sueldos liberales y los planes de incentivos garantizaban la fidelidad del personal, como ejemplifican varios jefes de grandes almacenes que llevaban muchos años en la empresa. Los diferentes elementos constituyeron una mezcla exitosa, que dio como resultado unas ventas en 1949 que alcanzaron los 392,9 millones de dólares, a pesar de los desplazamientos de la población a los suburbios, la competencia de las casas de descuento y el aumento del gasto de los clientes en alimentos y gasolina.
En 1951, Morton D. May sucedió a su padre como presidente de la compañía, y Morton J. May pasó a la presidencia de la empresa, tal y como había hecho su propio padre anteriormente. Siguiendo los pasos de expansión y consolidación de su padre, el joven May tomó las riendas de 25 tiendas a finales de 1953; la línea ahora consistía en diez grandes tiendas en el centro, cinco grandes sucursales y diez sucursales más pequeñas. Las ventas de ese año ascendieron a 447,5 millones de dólares, y la empresa pudo permitirse los 10 millones de dólares que gastó en el periodo 1954-55 para remodelar, modernizar y ampliar las tiendas suburbanas. El potencial adicional de expansión suburbana impulsó la construcción del primer centro comercial de la empresa, The Center of Sheffield. Con una superficie de 55 acres cerca de Lorain (Ohio), el complejo contaba con unas 40 tiendas y un aparcamiento para 3.000 coches. Fue tan popular que en los dos años siguientes se construyó otro centro en Los Ángeles.
Otras nuevas empresas en la década de 1950 fueron la compra en 1957 de la empresa Daniels &Fischer Stores Company de Denver, que posteriormente se fusionó con las operaciones existentes en Denver y pasó a llamarse May D&F. En 1959 también se adquirió la Hecht Company de Washington, D.C., con sucursales en Baltimore. Aunque los costes de puesta en marcha y las reformas suelen frenar los beneficios en el primer año de una adquisición, la fusión de Hecht no afectó a los beneficios. May terminó la década con unas ventas récord que alcanzaron los 645,1 millones de dólares.
Perspectivas de la empresa:
A May le apasiona la amabilidad. Nuestros asociados se enorgullecen de saludar a los clientes con una sonrisa, proporcionarles un servicio atento y darles las gracias por su nombre.
Los años 60-70: Influencias sociales y demográficas
Al comenzar la década de los 60, la investigación demográfica, utilizada para seguir los patrones de compra presentes y futuros, mostró dos nuevas tendencias. Por un lado, se produjo un cambio en la comercialización de productos de descuento, lo que llevó a la empresa a competir con las farmacias, los supermercados y las casas de descuento. Por otro lado, el extremo más caro del espectro mostraba ahora un mayor énfasis en la moda de la ropa, la ropa de cama y otros productos básicos de mayo. Para mover los productos básicos de bajo coste de forma más eficiente, la empresa aumentó la automatización en la mayoría de las unidades. En el ámbito de los productos especializados, la empresa mejoró sus productos para incluir marcas aún más exclusivas.
En 1965 se negociaron dos importantes adquisiciones, que se concretaron al año siguiente. Una fue la fusión con Meier & Frank Co., Inc. de Portland, Oregón. Otra adquisición, G. Fox & Company, llevó a May a Hartford, Connecticut. Ambas fusiones fueron examinadas por la Comisión Federal de Comercio (FTC), cuyos poderes restrictivos se ampliaron a principios de 1966. Como ambas transacciones se iniciaron antes de que entraran en vigor las nuevas restricciones, las adquisiciones se autorizaron, aunque la empresa tuvo que comprometerse a no realizar más adquisiciones durante diez años, a menos que la FTC lo permitiera específicamente.
Cuando Morton D. May se convirtió en presidente del consejo de administración en 1967, para ser sucedido como presidente por Stanley J. Goodman, apareció una nueva e inquietante tendencia: el vigoroso programa de adquisiciones y sus concomitantes renovaciones y ampliaciones de tiendas comenzaron a mermar los beneficios. La popularidad de las tiendas del centro de la ciudad estaba disminuyendo, y la demanda de los clientes en las nuevas sucursales suburbanas aún no era suficiente para compensar. Los costes laborales también aumentaron considerablemente. Las cifras de fin de año cuentan su propia historia: en 1966 las ventas totales alcanzaron los 869,1 millones de dólares, con un beneficio de 45,9 millones, mientras que en 1967 las ventas totales alcanzaron los 979 millones de dólares, pero el beneficio fue de sólo 38,4 millones. Al año siguiente, aunque las ventas totales superaron por primera vez la marca de 1.000 millones de dólares, los beneficios se redujeron a 36,2 millones de dólares.
No obstante, los planes relacionados con el mercado de descuentos continuaron. En 1968, la empresa contrató a John F. Geisse, un experimentado comerciante de descuentos, para dirigir su nueva filial de descuentos; pronto se convirtió en vicepresidente. La nueva empresa, llamada Venture, empezó a funcionar en San Luis en 1970. Louis en 1970. Tuvo un rápido éxito y en 1972 se convirtió en una cadena de 12 establecimientos. Tres años más tarde, contaba con 20 tiendas que abastecían a una población de más de once millones de habitantes.
En 1975, la filial Venture aportó un 9% de los 1.750 millones de dólares de ventas de May. Centrada en el mercado del Medio Oeste, la empresa contaba con ocho tiendas Venture en el área de Chicago, un número demasiado reducido para obtener las ventajas de una mayor productividad o un ahorro en almacenamiento y distribución. Para remediar este problema, en 1978 la filial compró a Jewel Companies 19 tiendas Turn-Style con una cifra de ventas anual combinada de unos 180 millones de dólares. Las unidades fueron rediseñadas y reabastecidas con un coste de 27 millones de dólares. Sin embargo, hubo que suspender temporalmente la expansión porque los sistemas existentes de distribución y control de inventarios no podían hacer frente al repentino aumento de las actividades en el área de Chicago.
La compra por catálogo, para dar cabida al número cada vez mayor de mujeres trabajadoras, fue otra nueva empresa de la década de 1970. En una asociación al 50% con Canadian Consumers Distributing Company, Ltd., May abrió 18 salas de exposición por catálogo a mediados de la década de 1970, con la intención de abrir otras 150 más. A diferencia de otras tiendas por catálogo que ofrecían mercancía que se despachaba desde almacenes separados, éstas suministraban artículos pedidos por catálogo desde instalaciones de almacenamiento en el propio local. Aunque esperaba que la nueva empresa alcanzara al menos el equilibrio a finales de 1976, no fue así, y May vendió sus 70 salas de exposición en Estados Unidos a Consumers Distributing Company (CDC) en 1978.
En noviembre de 1979, la empresa compró Volume Shoe Corporation por unos 150 millones de dólares en acciones. Volume, una cadena familiar de más de 800 tiendas de autoservicio en Topeka, Kansas, disfrutaba entonces de unas ventas anuales de más de 200 millones de dólares. Al año siguiente, una recesión se combinó con los efectos negativos de los costes de puesta en marcha de un centro de distribución de calzado ampliado y recortó profundamente los beneficios. Sin embargo, entre 1979 y 1983, la cadena registró el mayor aumento de beneficios de todas las divisiones de grandes almacenes de May. Avanzando decididamente hacia su objetivo de establecer una cadena de zapaterías Payless a nivel nacional, Volume compró 83 tiendas de HRT Industries, así como 38 de Craddock-Terry Shoe, y estuvo observando las posibilidades en las ciudades de la costa este.
Fechas clave:
1877: David May abre su primera tienda en Lead ville, Colorado. 1892: Se adquiere The Famous Department Store. 1898: May compra la tienda Hull & Dutton y la rebautiza como May Company. 1905: La sede de la empresa se traslada a St. 1911: La empresa cotiza en la Bolsa de Nueva York; se forma la Famous-Barr Company. 1926: Las ventas superan los 100 millones de dólares. 1946: La empresa se fusiona con los grandes almacenes Kaufmann. 1954: May inicia una modernización de sus tiendas por valor de 10 millones de dólares. 1959: Se adquiere la Hecht Company de Washington, D.C. 1965: May completa las compras de Meier & Frank Co. Inc. y G. Fox & Company. 1978: La filial Venture de la empresa compra 19 tiendas Turn-Style a Jewel Companies. 1986: May adquiere Associated Dry Goods por 2.500 millones de dólares. 1990: La empresa compra la cadena de 26 tiendas Thalhimers; las ventas superan los 10.000 millones de dólares. 1992: May comienza a aplicar una estrategia de consolidación. 1996: Se compran trece Strawbridge & Clothier Stores; la empresa escinde sus participaciones en Payless Shoe-Source. 2000: Se adquiere la cadena de tiendas David’s Bridal.
Al mismo tiempo, un nuevo presidente de May, David Farrell, instituye un programa de reformas para renovar algunas de las unidades más anticuadas de la empresa y rejuvenecer su imagen como puntos de venta de moda. La empresa gastó 117 millones de dólares sólo en la cadena Famous-Barr, aunque también se remodelaron otras tiendas. Farrell también instituyó estrictas medidas de reducción de costes, que incluían la instalación de nuevos sistemas de telefonía y gestión de la energía en los 138 grandes almacenes. La mercancía se mejoró para tentar a los clientes de alto nivel, ya que la empresa competía con tiendas especializadas cuya reputación en el ámbito de la moda ya estaba consolidada.
Manteniendo la cuota de mercado en la década de 1980
A mediados de la década de 1980 apareció una importante amenaza para la cuota de mercado, en forma de almacenes y tiendas de descuento. Al ofrecer productos de marca a precios reducidos, obligaron a los minoristas a replantearse su estrategia habitual. La respuesta de May, para cumplir con sus requisitos de mejorar la mercancía en un extremo de su nicho de mercado y hacer frente al reto de las tiendas de descuento en el otro, fue la adquisición en 1986 de Associated Dry Goods (ADG) a un coste de 2.500 millones de dólares. Este elevado precio de compra aportó a la empresa la cadena de calidad Lord &Taylor, los grandes almacenes J.W. Robinson, las unidades de L.S. Ayres, las operaciones de descuento Caldor y las tiendas de ropa fuera de precio Loehmann’s. Al igual que las demás filiales de May, cada cadena siguió operando de forma independiente.
En 1987, May formó una sociedad al 50% con PruSimon, llamada May Centers Associates (MCA). May transfirió sus operaciones de centros comerciales a MCA. Dos socios eran los propietarios de PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc. de Indianápolis, Indiana, y la empresa neoyorquina Prudential Insurance Company of America. PruSimon pagó 550 millones de dólares en efectivo por su parte de la sociedad. El principal beneficio de May fue desvincularse de las funciones de gestión no relacionadas con las tiendas, que volvieron a aumentar en número con la adquisición por 1.500 millones de dólares de Filene’s de Boston y Foley’s de Houston en 1988.
Después de pasar dos años adquiriendo una gran parte del mercado de los grandes almacenes de lujo, la empresa decidió entonces reducir su enfoque de venta al por menor, y tomó medidas para interrumpir sus operaciones de descuento. Loehmann’s se vendió en 1988, dos años después de su adquisición. A continuación se ofrecieron Venture y la cadena Caldor, que había formado parte de la adquisición de ADG. Desgraciadamente, a finales de los 80 había un gran número de operaciones minoristas en venta, y la empresa no pudo alcanzar el precio que pedía por Caldor, de casi 600 millones de dólares. En consecuencia, vendió esta unidad a un grupo de inversores, que formó una empresa llamada Odyssey Partners L.P., para comprar una participación del 80%. En 1990, Venture se escindió entre los accionistas en una distribución libre de impuestos. Ese mismo año, May adquirió Thalhimers, un grupo de 26 tiendas con sede en Richmond (Virginia), lo que contribuyó a que las ventas de May superaran los 10.000 millones de dólares.
Continuación de la expansión: la década de los 90 y más allá
A principios de la década de los 90, The May Department Stores Company siguió ampliando su alcance mediante la adquisición de tiendas en todo el país, consolidándolas en una de las empresas de May, dependiendo de la región geográfica en la que estuvieran situadas. Thalhimers se consolidó con Hecht’s, y Sibley’s, con sede en Rochester, Nueva York, se consolidó con Famous-Barr. Además, en 1993, May Company y Robinson’s, con sede en Los Ángeles, se unieron para formar Robinson’s-May, que siguió siendo uno de los principales grandes almacenes de lujo de la zona hasta finales de la década de 1990.
Muchos críticos comenzaron a preguntarse si las rápidas adquisiciones de May’s serían contraproducentes. Como la empresa compraba tiendas con nombres ya establecidos y luego cambiaba cada tienda por una propia, existía la posibilidad de que los clientes se confundieran y las tiendas, antes prósperas, perdieran negocio. Sin embargo, afortunadamente para May, esto no pareció ser así, y la empresa siguió registrando beneficios récord durante la fase de adquisición. Además, la empresa se ahorró dinero al controlar sus gastos de marketing; en lugar de gastar dinero en promocionar muchas tiendas individuales diferentes de una ciudad a otra, la empresa pudo hacer publicidad a nivel regional una vez que las nuevas tiendas se transformaron en una de las homónimas de May.
La agresiva práctica de adquisición y transformación continuó a lo largo de mediados de la década de 1990. La rápida expansión de May incluyó diez tiendas Hess en Pensilvania y Nueva York en 1994, y 16 tiendas Wanamaker y Woodward &Lothrop en Filadelfia y Washington, D.C., en 1995. En total, a lo largo de 1995 May Company adquirió o abrió un total de 37 nuevos grandes almacenes. También adquirió dos grandes cadenas de zapaterías de descuento, Kobacker Company y The Shoe Works, en Columbus, Ohio. Juntas, estas dos cadenas sumaban 550 tiendas.
La empresa siguió sus impresionantes esfuerzos de expansión con otra adquisición clave de 13 tiendas Strawbridge & Clothier en Filadelfia en 1996. Las tiendas siguieron operando bajo el nombre de Strawbridge’s, y May abrió otras 15 a lo largo del año. A mediados de 1996, May decidió también sacar a bolsa sus participaciones en Payless Shoe-Source, cotizando la nueva empresa en la Bolsa de Nueva York ese mismo año y logrando unas ventas anuales de 11.700 millones de dólares.
Hacia el final del siglo, las tiendas May siguieron enfrentándose a una fuerte competencia, pero la empresa prosperó gracias a la fuerza de su reputación estelar y a sus continuos esfuerzos por mejorar los productos y mantener su posición como comercializadora de marcas de gran visibilidad. La empresa siguió aprovechando estos puntos fuertes con ideas innovadoras de comercialización, al tiempo que seguía centrándose en la expansión por todo el país. En 1998, Jerome Loeb fue nombrado presidente y Eugene Kahn asumió el cargo de presidente y director general. Bajo el liderazgo de estos dos veteranos del comercio minorista, May registró ese año su 24º año consecutivo de récord de ventas y beneficios y añadió 11 tiendas Dillard’s Inc. a su arsenal.
En 1999, May se desprendió de sus intereses en electrónica de consumo con el fin de dejar espacio para sus artículos de mayor margen, como artículos para el hogar, muebles, artículos de regalo y textiles. Adquirió la Zions Cooperative Mercantile Institution, con sede en Utah, y consolidó esas tiendas en sus operaciones Meier & Frank. Los beneficios alcanzaron los 927 millones de dólares ese año, con unas ventas de 13.860 millones de dólares.
May entró en el nuevo milenio decidida a continuar con su éxito. Como parte de su estrategia para asegurarse una base de clientes más jóvenes, la empresa compró en 2000 la cadena de tiendas de ropa y accesorios para bodas David’s Bridal Inc. David’s Bridal era la mayor cadena de ropa y accesorios nupciales de Estados Unidos y contaba con una sólida base de clientes de entre 18 y 34 años, el mismo grupo demográfico al que May empezó a dirigir sus grandes almacenes. Por ello, la empresa empezó a poner en marcha nuevos programas que atrajeran a las futuras novias jóvenes a comprar tanto en David’s como en los grandes almacenes de May. Por ejemplo, una clienta de David’s Bridal recibía una tarjeta de regalo de boda si se registraba en unos grandes almacenes May.
May también abrió 23 nuevos grandes almacenes en 2000 y se expandió a nueve nuevos mercados. Al año siguiente, adquirió 13 tiendas de Wards, que estaba en quiebra, y nueve tiendas de Saks Inc. En diciembre, anunció sus planes de compra de After Hours Formal wear Inc, el mayor minorista de alquiler y venta de esmóquines de Estados Unidos. Kahn comentó la compra en un artículo del Daily News Record de 2001, afirmando: «After Hours es una adquisición muy interesante y un complemento altamente estratégico para nuestro negocio de David’s Bridal. Existen enormes sinergias de marketing y otros negocios entre las tiendas David’s, las tiendas After Hours y el negocio de registro de bodas en nuestras divisiones de grandes almacenes».
Mientras May seguía adelante con sus planes de crecimiento en el nuevo milenio, la economía estadounidense se ralentizaba y el sector minorista empezaba a sentir los dolores del crecimiento excesivo. De hecho, en 2001, Estados Unidos contaba con 5.600 millones de metros cuadrados de superficie comercial, 20 metros cuadrados por persona. Sin embargo, May seguía confiando en que, incluso en tiempos económicos difíciles, seguiría asegurando un crecimiento récord. Gracias a su sólida posición en el sector minorista y a su exitosa estrategia comercial de larga data, May parecía estar bien posicionada para combatir la creciente competencia y los tiempos difíciles de la economía en el futuro.
Filiales principales
Competidores principales
Federated Department Stores Inc.; Dillard’s Inc.; Saks Inc.
Más lecturas
«ADG Acquisition Turns May into Super Power», Chain Store Age Executive, septiembre de 1986.
Berner, Robert, «Too Many Retailers, Not Enough Shoppers», Business Week, 12 de febrero de 2001.
«A Discounter Bids for Power in Chicago», Business Week, 28 de agosto de 1978.
La Monica, Paul R., «May Department Stores; The Shoe Doesn’t Fit», Financial World, 8 de abril de 1996, p. 16.
«May Department Stores», Barron’s, 29 de marzo de 1954.
«May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings», HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 29 de marzo de 1999, p. 3.
«May Stores: Watch Them Grow», Fortune, diciembre de 1948.
«May Wraps Dillard’s Buy», HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14 de septiembre de 1998, p. 4.
«Retailers Discover Their Real Estate Riches», Business Week, 19 de enero de 1981.
Rutberg, Sidney, y Valerie Seckler, «May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes», WWD, 18 de enero de 1996, p. 2.
Weitzman, Jennifer, «May Co. Buys After Hours Formalwear», Daily News Record, 24 de diciembre de 2001.
Yaeger, Don, «High-end Goods the Ticket», HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10 de junio de 1996, p. 9.
-Gillian Wolf
-updates: Laura E. Whiteley y Christina M. Stansell