Negociación Ganar-Ganar

¿Le da miedo entrar en una negociación? ¿Le preocupa que lo que usted quiere no coincida con lo que la otra persona quiere dar? ¿Le preocupa tener que «jugar duro» y estropear una buena relación de trabajo? Al fin y al cabo, para que alguien gane, otro tiene que perder, ¿no? Bueno, no necesariamente.

Es probable que pueda encontrar una solución que haga que todas las partes se sientan ganadoras si adopta el enfoque de negociación llamado «ganar-ganar».

En este artículo, examinamos el significado de la negociación «ganar-ganar» y exploramos cómo puede aplicar el concepto de «negociación basada en principios» dentro de «ganar-ganar», para construir el respeto y la comprensión mutuos mientras se obtienen los resultados que ambos desean.

¿Qué es una negociación en la que todos ganan?

Una negociación en la que todos ganan es una cuidadosa exploración tanto de su propia posición como de la de su interlocutor, con el fin de encontrar un resultado mutuamente aceptable que les proporcione a ambos tanto como sea posible. Si los dos se van contentos con lo que han ganado en el trato, entonces es una situación en la que todos ganan. Si este no es el caso, y uno de ustedes debe ceder, entonces es justo negociar alguna forma de compensación por hacerlo. Pero ambas partes deben seguir sintiéndose cómodas con el resultado.

Negociación con principios dentro del escenario de ganar-ganar

Establecer una posición fuerte es un buen punto de partida para una negociación. Pero si se atrinchera demasiado, el conflicto puede surgir rápidamente y la discusión puede romperse.

Puede evitarlo utilizando una forma de negociación en la que todos ganan, llamada «negociación por principios».

El antiguo profesor de la Facultad de Derecho de Harvard, Roger Fisher, y el académico, antropólogo y experto en negociación William Ury desarrollaron este enfoque en su libro de 1981, «Getting to Yes». Identificaron cinco etapas de las negociaciones con principios*, y argumentaron que las negociaciones tienen éxito cuando fomentan la cooperación hacia un objetivo común.

Veamos las cinco etapas de la negociación con principios:

Separe a las personas del problema

En primer lugar, evite identificar a su interlocutor como su «oponente». Asegúrese de centrarse en la cuestión que se está tratando, e intente ignorar las diferencias de personalidad. Para ello, tenga en cuenta tres factores: la percepción, la emoción y la comunicación.

Según Fisher y Ury, la percepción significa «ponerse en su lugar», por lo que estará mejor situado para ver un terreno común o una solución de compromiso. Nuestro artículo, Empatía en el trabajo , puede ayudarle a hacerlo. Puede que estés convencido de que tu postura es justa, razonable y «correcta», pero es probable que la otra persona también lo esté.

Examina y reconoce tus emociones, y pregúntate por qué te sientes así. Por ejemplo, ¿podría una mala experiencia anterior en una negociación estar afectando a tu comportamiento en ésta?

Por último, asegúrese de que su comunicación es clara y precisa, para evitar malentendidos. Utilice técnicas de escucha activa, como mirar directamente al interlocutor, escuchar atentamente y dejar que cada persona termine antes de responder.

Centrarse en los intereses, no en las posiciones

Las personas rara vez son «difíciles» porque sí, y casi siempre hay diferencias reales y válidas detrás de las posiciones enfrentadas. La forma en que cada persona ve el asunto puede estar influenciada por muchos factores, como sus valores, creencias, estatus, responsabilidades y antecedentes culturales.

Trate de mantener la conversación con cortesía y evite atribuir culpas. Una vez que todos sepan que se han tenido en cuenta sus intereses, es más probable que sean receptivos a los distintos puntos de vista.

Por ejemplo, si está negociando con su jefe para conseguir más recursos para su equipo, tenga en cuenta que él puede estar presionado para reducir costes. Si mira más allá de sus dos posiciones, puede descubrir que tienen un interés común, como aumentar la productividad de su equipo.

Invente opciones para el beneficio mutuo

A estas alturas, es probable que cada una de las partes comprenda mejor los intereses de la otra, y una solución podría ser obvia. Puede que incluso estén a punto de llegar a un acuerdo. Si no es así, manténgase abierto a la idea de que puede existir una posición completamente nueva y utilice el proceso de negociación para explorar sus opciones.

Volviendo a nuestro ejemplo, digamos que ha identificado el aumento de la productividad como un interés mutuo, pero su empresa no puede permitirse nuevo personal o equipo. Podría ver esto como una oportunidad para evaluar las prácticas de trabajo, las oportunidades de formación y las formas baratas de aumentar la eficiencia.

Utilice criterios objetivos

No se trata sólo de «exponer los hechos», ya que las diferentes necesidades, intereses, opiniones y objetivos subyacentes pueden hacer que las personas interpreten los hechos de forma diferente, o que usted seleccione sólo aquellos hechos que apoyen su posición .

Por ejemplo, durante una negociación interdepartamental en su empresa sobre la fecha de lanzamiento de un nuevo producto, usted se convence de que apresurarse a comercializarlo lo antes posible es la mejor opción. Existe el peligro de que tu posición se consolide y tu disposición a escuchar disminuya.

Sí, hay algunas pruebas que apoyan esta opinión dentro de los datos de marketing, pero también indicios de que retrasar el lanzamiento hasta más adelante en el año, para que coincida con una fiesta nacional, también sería bueno para las ventas a largo plazo. También daría a su equipo de marketing más tiempo para preparar una campaña.

Intente acordar un conjunto de criterios objetivos que proporcionen un marco para su discusión. Podrían incluir medidas como las normas legales, el valor de mercado, una declaración de misión o las condiciones contractuales. Estar de acuerdo con las normas demuestra los valores compartidos y el compromiso de llegar a un acuerdo.

Volviendo a nuestro primer ejemplo, tanto usted como su jefe podrían acordar un presupuesto como base para la discusión sobre más recursos para su equipo, y proceder sobre la base de que cualquier cambio debe hacerse dentro de estas limitaciones financieras.

Conozca su BATNA (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado)

Su BATNA es su opción alternativa preferida si no puede conseguir todo lo que quiere. No es lo mismo que una «línea de fondo», que es una posición fija que puede limitar sus opciones y puede impedirle descubrir un nuevo curso de acción.

En su lugar, piense en lo que podría ocurrir si la negociación no consigue el resultado deseado y seleccione las alternativas más atractivas. Evalúe estas alternativas y, al final de ese proceso, la solución alternativa más prometedora es su BATNA.

Volviendo a nuestro ejemplo, si comienza la negociación con una demanda «de fondo» de dos miembros adicionales del personal del departamento, y su empresa se niega, la negociación cae en el primer obstáculo. Sin embargo, si empezara con esta petición, pero su BATNA fuera conseguir un compromiso de formación y un software actualizado, estaría en mejor posición para conseguir un buen resultado.

Negociación en la que todos ganan y todos pierden

En una negociación en la que no espera volver a tratar con la persona en cuestión, y no necesita su buena voluntad continua, puede ser apropiado buscar un «trozo más grande del pastel» para usted. Este enfoque de «ganar-perder», a menudo denominado «negociación distributiva», suele utilizarse para negociar el precio de bienes o servicios (por ejemplo, una casa o un coche).

De forma similar, cuando hay mucho en juego, puede ser apropiado utilizar el «juego» legítimo (llevar las reglas al límite) para obtener una ventaja, pero sin cruzar la línea de la política brusca. Sin embargo, cuando se quiere mantener una relación continua y productiva con la persona con la que se negocia, estas técnicas pueden tener graves inconvenientes:

• Una persona que «juega duro» pone a la otra en desventaja. Esto puede dar lugar a represalias más adelante.
• Si la parte perdedora necesita cumplir alguna parte del trato, puede decidir volverse poco cooperativa e incómoda.
• Utilizar trucos y manipulaciones durante una negociación puede socavar la confianza y dañar el trabajo en equipo.