Nadie tiene un impacto más inmediato en el compromiso de los empleados, la productividad y la satisfacción en el lugar de trabajo que los jefes directos del personal. Sin embargo, la mayoría de los modelos de evaluación del desempeño son descendentes: los empleados reciben retroalimentación de las personas a las que reportan, pero los gerentes rara vez reciben retroalimentación de las personas que dirigen. De hecho, muchas empresas no utilizan formularios de evaluación de los directivos.
Los buenos empleados dejan a los malos directivos. Y si las empresas no recopilan comentarios sobre el desempeño de los gerentes, no sabrán qué gerentes pueden estar envenenando involuntariamente la cultura de la empresa y contribuyendo al aumento de la rotación.
Según la Society for Human Resource Management, el 40% de los empleados podría buscar un nuevo trabajo en una nueva empresa en el próximo año.
Mejorar su proceso de evaluación de directivos -y abordar cualquier problema que descubra- puede reducir la rotación de personal.
The Predictive Index® realizó un estudio con 5.103 personas para averiguar qué rasgos separan a los buenos y a los malos directivos, y además, qué hace que los grandes directivos sean realmente grandes.
Nuestros hallazgos ilustran la importancia de los formularios de evaluación de gerentes eficaces, tanto para recopilar comentarios procesables del personal como para afinar los comportamientos de los gerentes en el futuro.
Lea nuestra Encuesta de Gestión de Personas 2019.
Encuestamos a más de 1.000 empleados sobre sus gerentes. Esto es lo que dijeron.
Recopilamos ocho preguntas que deberías incluir en los formularios de evaluación de directivos. Aquí están:
Las investigaciones indican que los «grandes» gerentes escuchan bien, motivan a los demás y toman constantemente buenas decisiones. ¿Ve usted estos rasgos en su gerente?
Nos gusta usar esta pregunta porque establece por adelantado lo que «grande» realmente significa en relación con la pregunta.
Un problema común con las evaluaciones que utilizan preguntas abiertas y adjetivos vagos como «bueno» o «eficaz» es que son muy subjetivas. Es posible que algunos empleados no sepan distinguir entre un desempeño gerencial «fuerte» y uno «excelente» si nunca han experimentado ninguno de los dos. Por lo tanto, recibirá resultados sesgados o poco útiles.
Como señaló en nuestro estudio el Dr. Greg Barnett, vicepresidente científico de The Predictive Index, «si nunca ha conducido un Lamborghini (o un Tesla) puede estar satisfecho con su coche. Pero nunca ha visto realmente cómo es la grandeza»
Las investigaciones indican que los «grandes» directivos son apasionados de su trabajo y compasivos con los demás. ¿Ves estos rasgos en tu jefe?
En una línea similar, lo «grande» está claramente referenciado por la «pasión» y la «compasión». Esto facilita que los encuestados respondan de forma más definitiva sí o no a lo que, de otro modo, podría ser una pregunta conceptual.
Y las respuestas a esta pregunta pueden ser especialmente emblemáticas de su rendimiento directivo y de su organización en su conjunto. El setenta y cinco por ciento de los encuestados en nuestro estudio afirmaron que un gran gerente es «apasionado por su trabajo», y el 72% dijo que los grandes gerentes deben «preocuparse por lo personal».
Sin estas cualidades definitorias -que pueden no aparecer en los KPI convencionales como la entrega, el crecimiento de las ventas o la retención de clientes- puede estar perdiendo métricas de nivel más humano.
¿Qué recomendarías a tu jefe que siguiera haciendo?
Además de las preguntas que los empleados pueden responder en una escala de cinco puntos, Google concluye sus formularios de evaluación de jefes con dos preguntas abiertas que fomentan respuestas más contundentes y literales que pueden compartirse con los jefes.
Esta es la primera de esas preguntas que usted también puede utilizar.
¿Qué recomendaría a su jefe que cambiara su enfoque de gestión?
Y esta es la segunda pregunta de Google.
¿Qué podría hacer su jefe para que su experiencia laboral fuera más significativa para usted personalmente?
La conexión entre la satisfacción personal y profesional es fuerte. En nuestro estudio sobre la gestión de personas descubrimos que el 94% de los empleados con grandes jefes sienten pasión y energía por su trabajo, mientras que sólo el 59% con malos jefes dicen lo mismo.
Obtener retroalimentación sobre cómo los mejores jefes pueden crear mejores experiencias de trabajo es primordial.
Es una necesidad humana natural ser apreciado, pero sólo el 48% de los empleados sienten que están recibiendo la cantidad adecuada de retroalimentación. El 10% no recibe nada, y el 8% recibe más de lo que cree que necesita.
Simplemente hacer una pregunta como ésta puede darle una pista sobre lo que se considera apropiado. A partir de ahí, puede ayudar a sus directivos a proporcionar la cantidad «correcta» de comentarios a sus subordinados directos.
¿Tiene su directivo un sólido conocimiento de la empresa en su conjunto, más allá de su función o departamento?
No basta con tener experiencia técnica o conocimiento histórico de los procesos de la empresa. Los empleados quieren saber que su jefe también está en sintonía con las iniciativas comerciales de mayor envergadura y que les transmite información sobre la trayectoria de la empresa.
¿Comunica su jefe los objetivos individuales y de equipo con claridad?
Gallup descubrió que las empresas que aplicaron políticas formales de gestión en torno a prácticas basadas en los puntos fuertes, como la comunicación, obtuvieron un aumento del 9 al 15% en el compromiso de los empleados. Hacerlo incluso condujo a una caída del 72% en la rotación de empleados entre las organizaciones tradicionalmente propensas a la alta rotación.
Gestione eficazmente con PI.
Aprenda cómo puede desarrollar a sus empleados.
Hacer las preguntas adecuadas añade profundidad a los formularios de evaluación de directivos.
Como punto de partida, estas ocho preguntas deberían proporcionar más profundidad a los formularios de evaluación de directivos. Sin embargo, su empresa también debería incorporar preguntas que permitan a los empleados responder en una escala, como del 1 al 10 o «totalmente en desacuerdo» – «totalmente de acuerdo». Una escala le permite evaluar no sólo las respuestas, sino también la intensidad o la fuerza con que se sienten los empleados.
Ponga a prueba sus conocimientos sobre lo que hace a un gran gerente: