Organisatorisk adfærd

Den tidligste tilgang til studiet af ledelse søgte at identificere et sæt af træk, der adskilte ledere fra ikke-ledere. Hvad var personlighedskarakteristika og de fysiske og psykologiske egenskaber hos personer, der betragtes som ledere? På grund af problemerne med at måle personlighedstræk på daværende tidspunkt anvendte forskellige undersøgelser forskellige mål. I 1940 konkluderede forskerne, at det var nytteløst at søge efter lederdefinerende egenskaber. I de senere år har forskerne dog efter fremskridt i personlighedslitteraturen, f.eks. udviklingen af Big Five-personlighedsrammen, haft større succes med at identificere træk, der forudsiger lederskab. Vigtigst af alt kan karismatisk lederskab, som er blandt de moderne tilgange til ledelse, ses som et eksempel på en tilgang til karaktertræk.

De karaktertræk, der viser relativt stærke sammenhænge med lederskab, diskuteres nedenfor.

Intelligens

Figur 12.2 Mange iagttagere mener, at Carly Fiorina, den afsatte administrerende direktør for HP, udviste et højt intelligensniveau, men et lavt niveau af empati for de mennesker, der var omkring hende, hvilket førte til en overdreven afhængighed af tal, mens hun ignorerede de menneskelige omkostninger ved sine beslutninger. Kilde: http://commons.wikimedia.org/wiki/Image:CarlyFiorina49416.jpeg.

Generelle mentale evner, som psykologer betegner som “g”, og som i daglig tale ofte kaldes “IQ”, er blevet sat i forbindelse med en persons fremtræden som leder i en gruppe. Specifikt er personer, der har høje mentale evner, mere tilbøjelige til at blive betragtet som ledere i deres omgivelser. Vi skal dog advare om, at intelligens er en positiv, men beskeden forudsigelse af lederskab, og når den faktiske intelligens måles med papir-og-blyant-tests, er dens sammenhæng med lederskab en smule svagere sammenlignet med, når intelligens defineres som en leders opfattede intelligens. Ud over at have en høj IQ har effektive ledere tendens til at have en høj følelsesmæssig intelligens (EQ). Personer med høj EQ udviser et højt niveau af selvbevidsthed, motivation, empati og sociale færdigheder. Psykologen Daniel Goleman, der har opfundet begrebet følelsesmæssig intelligens, mener, at IQ er en tærskelkvalitet: Den er vigtig for ledelsesjobs på højt niveau, men når man først er nået dertil, hjælper den ikke længere ledere, fordi de fleste ledere allerede har en høj IQ. Ifølge Goleman bliver det, der adskiller effektive ledere fra ineffektive ledere, deres evne til at kontrollere deres egne følelser og forstå andre menneskers følelser, deres indre motivation og deres sociale færdigheder.

Big 5 personlighedstræk

Psykologer har foreslået forskellige systemer til kategorisering af de karakteristika, der udgør et individs unikke personlighed; et af de mest accepterede er “Big Five”-modellen, som vurderer et individ ud fra åbenhed over for oplevelser, samvittighedsfuldhed, ekstraversion, agreeableness og neuroticism. Flere af Big Five-personlighedstræk er blevet sat i forbindelse med lederskabets fremkomst (om en person bliver opfattet som leder af andre) og effektivitet.

Figur 12.3 Big Five-personlighedstræk

Figur 12.4 Steve Ballmer, CEO for Microsoft Corporation, er en ekstravert leder. For eksempel sprang Ballmer i forbindelse med fejringen af Microsofts 25-års jubilæum begejstret ud af jubilæumskagen for at overraske publikum. Kilde: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Steve_ballmer_2007_outdoors 2.jpg.

For eksempel er ekstraversion relateret til lederskab. Ekstraverte personer er omgængelige, assertive og energiske mennesker. De nyder at interagere med andre i deres omgivelser og udviser selvtillid. Fordi de både er dominerende og omgængelige i deres omgivelser, fremstår de som ledere i en lang række forskellige situationer. Ud af alle personlighedstræk har ekstraversion den stærkeste sammenhæng med både lederoptræden og ledereffektivitet. Dermed ikke sagt, at alle effektive ledere er ekstraverte, men der er større sandsynlighed for at finde ekstraverte personer i lederstillinger. Et eksempel på en indadvendt leder er Jim Buckmaster, CEO for Craigslist. Han er kendt som indadvendt, og han indrømmer, at han ikke holder møder, fordi han ikke bryder sig om dem. forskning viser, at et andet personlighedstræk, der er relateret til ledelse, er samvittighedsfuldhed. Samvittighedsfulde mennesker er organiserede, tager initiativ og udviser vedholdenhed i deres bestræbelser. Samvittighedsfulde mennesker er mere tilbøjelige til at blive ledere og være effektive i denne rolle. Endelig har personer, der har åbenhed over for erfaringer – personer, der udviser originalitet, kreativitet og er åbne over for at prøve nye ting – tendens til at blive ledere og også være ret effektive.

Integritet

Forskning viser også, at mennesker, der er effektive som ledere, har en tendens til at have et moralsk kompas og udvise ærlighed og integritet. Ledere, hvis integritet der sættes spørgsmålstegn ved, mister deres troværdighed, og de skader deres virksomheds forretning på den måde. Da det f.eks. blev afsløret, at Whole Foods Market CEO John Mackey brugte et pseudonym til at fremsætte negative kommentarer online om virksomhedens rival Wild Oats Markets Inc, blev hans handlinger stærkt kritiseret, der blev sat spørgsmålstegn ved hans lederskab, og virksomhedens omdømme blev påvirket.

Figur 12.5 Nøgleegenskaber forbundet med lederskab

Der er også nogle træk, der er negativt forbundet med at blive leder og få succes i den position. For eksempel er det mindre sandsynligt, at behagelige personer, der er beskedne, godmodige og undgår konflikter, bliver opfattet som ledere.

Figur 12.6 Condoleezza Rice havde forskellige ansvarsområder som provst på Stanford University sammenlignet med hendes rolle som USA’s udenrigsminister. Tror du, at disse forskelle påvirkede hendes adfærd som leder? Kilde: http://en.wikipedia.org/wiki/Image:Condoleezza_Rice_cropped.jpg.

Trods problemer i træktilgangen kan disse resultater stadig være nyttige for ledere og virksomheder. For eksempel hjælper viden om lederegenskaber organisationer med at udvælge de rigtige personer til ansvarsposter. Nøglen til at drage fordel af trækforskernes resultater er at være opmærksom på, at ikke alle træk er lige effektive til at forudsige ledelsespotentiale på tværs af alle omstændigheder. Nogle organisatoriske situationer gør det muligt for lederegenskaber at gøre en større forskel. I små, iværksætterorienterede organisationer, hvor lederne har et stort spillerum til at bestemme deres egen adfærd, kan ledernes karaktertræk f.eks. gøre en forskel i forhold til ledelsespotentialet. I store, bureaukratiske og regelbundne organisationer som f.eks. regeringen og militæret har lederens karaktertræk måske mindre at gøre med, hvordan personen opfører sig, og om personen er en succesfuld leder. Desuden bliver nogle karaktertræk relevante under særlige omstændigheder. F.eks. vil modighed sandsynligvis være en vigtig egenskab hos militære ledere, men ikke nødvendigvis hos erhvervsledere. Forskere konkluderer nu, at i stedet for at forsøge at identificere nogle få træk, der adskiller ledere fra ikke-ledere, er det vigtigt at identificere de betingelser, hvorunder forskellige træk påvirker en leders præstationer, samt om en person fremstår som leder.