Tidligere på ugen meddelte startup-virksomheden Doorman, der leverer pakker, at den lukker ned. For dem, der har fulgt last mile delivery space tæt, bør Doorman’s fiasko ikke komme som nogen overraskelse. Virksomheden, som havde sat sig for at revolutionere kundeoplevelsen i pakkeleveringsbranchen, har lige fra starten kæmpet med at finde en levedygtig forretningsmodel. Så sent som i oktober sidste år annoncerede selskabet en kraftig stigning i leveringsgebyrerne for at kompensere for tab, et skridt, der – som det viser sig – kun fremskyndede dets død.
I dette indlæg forklarer jeg de tre vigtigste fejl, som Doorman begik i udformningen af sine forretningsmodeller, og drager en stor lære, som vil hjælpe lignende startups med at undgå en lignende skæbne.
Glem ikke at følge mig på Twitter.
The Doorman Model Explained – Reinventing the Customer Experience
Doorman havde til formål at løse en voksende smerte i forbrugernes liv i storbyer som New York, Chicago og San Francisco. I disse byer er det generelt sværere for onlinekøbere at modtage pakker i deres hjem, især for dem, der bor i store bygninger. Ofte blev pakker, der blev efterladt i bygningens lobby eller ved modtagerens dørtrin, stjålet, før modtageren havde mulighed for at hente dem. I andre tilfælde efterlod de budchauffører, der ikke kunne komme ind i bygningen, den berygtede “undskyld, vi missede dig”-seddel og sendte forbrugeren på en irriterende rejse til posthuset eller UPS, som ofte lukker tidligt.
Doorman ønskede at løse dette problem ved at tilbyde en aftenleveringstjeneste, som altid bragte pakken til kunden på et tidspunkt efter eget valg. For at gøre dette guidede virksomheden sine kunder til at få alle deres onlineordrer sendt til et lokalt lager, der drives af Doorman. Derfra kunne kunden bruge Doorman-appen til at vælge sit leveringsvindue på 1 eller 2 timer, og en Doorman-chauffør leverede pakken.
Tjenesten blev tilbudt for et fast beløb, men Doorman pressede også sine kunder til at købe abonnementer med “ubegrænset levering” for så lidt som 19 eller 29 dollars om måneden. Disse gebyrer blev senere hævet drastisk for at kompensere for Doormans tab, men uden resultat.
I henhold til Crunchbase rejste startup-virksomheden i alt 3,37 millioner dollars i tre runder.
Doormans fiasko var ikke et resultat af dårlig operationel eksekvering. Den skyldtes snarere en mangelfuld forretningsmodel og manglende fokus på bæredygtig enhedsøkonomi. Jeg opdeler dette i tre nøglefejl.
Fejl nr. 1: at gå direkte til forbrugerne.
Alle, der handler online, ved, at gratis forsendelse er standard i dagens verden. Amazon, med sin besættelse af at glæde kunden, har gjort forbrugerne så vant til gratis forsendelse, at enhver forhandler, der tager penge for standardforsendelse, risikerer at miste kunden. Det er derfor ikke underligt, at kun få Doorman-kunder var villige til at betale 89 USD/måned for deres premium-leveringsabonnement eller endog betale for deres billigere abonnementer (som senere alle begrænsede antallet af pakker, som en kunde kunne få).
Doorman er naturligvis ikke den eneste leveringsstartup, der er rettet mod forbrugerne. Men i modsætning til nogle af de andre leveringsstartups tog dens indtjeningsmodel ikke højde for den særlige udfordring, der ligger i at målrette sig mod forbrugerne.
Enhjørninger som Instacart, Deliveroo Grubhub og andre on-demand-leveringsstartups som Doordash og Postmates er alle direkte til forbrugerne-tjenester. Alle disse virksomheder har imidlertid en ekstra indtægtskilde ud over leveringsgebyret, hvilket gør dem til levedygtige virksomheder.
Mens Instacart forhøjer prisen på de dagligvarer, der tilbydes på sin platform, og beholder en del af denne margen for sig selv, opkræver Postmates og Doordash et henvisningsgebyr fra den restaurant, som de leverer fra. Med andre ord “ejer” alle disse nystartede virksomheder kunden ved kassen og tager derfor en “andel” af transaktionen. Doorman på den anden side opkræver kun betaling for leveringen, efter at forbrugeren allerede har foretaget et køb hos en detailhandler. Og når forbrugernes betalingsvilje er lav – er det svært at opbygge en forretning udelukkende på leveringsgebyrer.
Doorman kunne have opbygget en mere bæredygtig forretning ved at arbejde direkte sammen med detailhandlere og opkræve betaling for tjenesten hos dem i stedet for at opkræve betaling hos forbrugeren. Ligesom den nystartede virksomhed Deliv kunne den have positioneret sig som detailhandlernes sidste leveringsarm til levering samme dag eller ekspreslevering. Og selv om detailhandlere har større forhandlingsstyrke end en enkelt forbruger og kunne forsøge at forhandle leveringsgebyrerne ned, er det ikke nyt for dem at betale for leverancer.
Doorman synes at have indset dette på et tidspunkt og begyndte at målrette sig mod detailhandlere som en del af sit tilbud, men det var måske for lidt og for sent.
Misforståelse nr. 2: ikke at fokusere på tæthed.
I leveringsbranchen defineres tæthed som det antal leveringsstop, som en chauffør kan nå i løbet af en given time. En UPS-chauffør vil f.eks. i gennemsnit foretage 9,2 stop i timen, og i nogle byer op til 15-20 i timen. Et postbud stopper ved hver eneste adresse på sin rute for at udbringe post. I disse modeller med høj tæthed fordeler leveringsomkostningerne sig på et stort antal pakker, hvilket resulterer i en relativt lav omkostning pr. pakke.
Tæthed er normalt nøglen til at opnå rentabilitet i leveringsbranchen. Men i sin mission om at revolutionere kundeoplevelsen ofrede Doorman tætheden og gav i stedet forbrugerne mulighed for at vælge smalle leveringsvinduer på 1 eller 2 timer ad gangen, selv i perioder med lav efterspørgsel. Det betød, at chaufførerne måtte bruge mere tid på at køre fra stop til stop, hvilket resulterede i lavere ruteeffektivitet og høje leveringsomkostninger pr. pakke.
En anden virksomhed, der begik en lignende fejl, er Shyp – en startup-virksomhed inden for levering på første mil, der gav forbrugerne mulighed for at sende hvad som helst fra deres hjem ved at benytte en Shyp-chauffør, som ville dukke op ved deres dør og afhente en vare inden for 30 minutter efter et opkald. Det faste gebyr på 5 dollars, som Shyp opkrævede fra forbrugerne, og eventuelle andre indtægter senere i processen var aldrig nok til at dække de høje omkostninger ved at sende en chauffør til et afhentningssted inden for et så snævert tidsvindue. Shyp havde simpelthen ikke tilstrækkelig tæthed. Virksomheden meddelte i juli, at den “reducerer sine aktiviteter betydeligt og afskediger medarbejdere for at “fokusere på at opnå rentabilitet.””
Delivery startups kan faktisk tilbyde smalle leveringsvinduer for at glæde forbrugerne. Men måden at levere en god oplevelse uden at miste sin skjorte på er at afspejle de reelle omkostninger ved leveringen for kunden eller at have en ekstra indtægtskilde til at dække disse omkostninger.
Doorman kunne have undgået denne fejl ved at forhøje deres leveringsgebyrer i timer med lav tæthed. Hvis de havde gjort det, ville de fleste kunder sandsynligvis have valgt de billigere leveringsvinduer, hvilket igen ville have øget tætheden for disse ruter yderligere og reduceret omkostningerne for hver levering. På samme måde kunne dynamiske prisfastsættelsesalgoritmer (som dem, der anvendes af Uber og Lyft) endnu mere præcist afspejle de reelle omkostninger for kunden, da de tager højde for data om leveringstæthed i realtid og beregner omkostningerne for hvert ekstra stop, der er ved at blive tilføjet til ruten. Men Doorman indarbejdede aldrig disse i sin prismodel.
Misforståelse nr. 3: ikke at tænke på enhedsøkonomi.
Doormans prismodel var faktisk aldrig baseret på de faktiske omkostninger ved levering. I stedet for at finde en bæredygtig model for enhedsøkonomi satsede virksomheden i høj grad på indførelse til stærkt subsidierede priser i håb om, at den på et tidspunkt i fremtiden ville være i stand til at drive omkostningerne ned. Og da der ikke skete en bred udbredelse, fortsatte selskabet med at tabe penge til den bitre ende.
Doorman lancerede oprindeligt et abonnement med “ubegrænset levering” til så lavt et beløb som 19 USD/måned – hvilket højst sandsynligt var tænkt som en kampagnepris. Virksomheden undervurderede imidlertid risikoen ved at gå på markedet med en så lav pris. Med “ubegrænset levering” fordoblede kunderne deres onlinekøb, overudnyttede Doorman-tjenesten og fik leveringsomkostningerne til at stige langt ud over abonnementsgebyret. CEO Zander Adell forklarede derefter i en e-mail til Doormans kunder, at:
“det betyder desværre, at vores oprindelige månedlige abonnementer ikke længere giver mening, og at vi ligesom taber penge på mange af jer.”
Doorman reagerede derefter med en anden satsning, som igen ikke afspejlede deres sande omkostninger. Virksomheden fjernede abonnementet med “ubegrænset levering” og hævede priserne betydeligt og satte et loft over antallet af leveringer pr. abonnement. Men selv da afspejlede gebyret pr. levering, der i gennemsnit lå på lidt under 4 USD, ikke de reelle leveringsomkostninger. Med den nye prisfastsættelsesmetode skulle Doorman gennemføre mindst fire til seks leveringer i en given time for at opnå break-even på chaufføren, som typisk tjener 16-25 dollars i timen. Men fire til seks stop pr. time er svært at opnå, når virksomheden forpligter sig til leveringsvinduer på en time, og Doorman havde svært ved at opbygge denne form for tæthed. I det væsentlige har Doorman indgået et væddemål om, at dets abonnentbase vil vokse betydeligt med tiden, hvilket vil føre til øget leveringstæthed og lavere omkostninger pr. levering.
Det er farligt at satse på fremtidig tæthed. Uber og Lyft har måske nok klaret det ved at introducere deres Pool- og Line-tjenester til stærkt subsidierede priser for at opnå udbredelse, men selv de begyndte for nylig at hæve deres priser for at afspejle de reelle omkostninger for hver tur. Doorman forsøgte på den anden side aldrig at afspejle sine sande omkostninger for forbrugeren og løb i sidste ende tør for penge.
Slutning
Det er svært, men ikke umuligt at vinde på leveringsmarkedet og levere en god kundeoplevelse. Startups, der konkurrerer på dette område, skal være ekstra opmærksomme på enhedsøkonomien og sikre, at de har en fornuftig vej til en rentabel forretningsmodel, i stedet for blot at satse på fremtidig tæthed.
Der er flere måder at sikre en rentabel enhedsøkonomi på: at indgå partnerskaber med store afskibere, der allerede har en høj tæthed; at eje kunden og tage en andel af hver transaktion; at tilføje nye indtægtskanaler; eller endda at opkræve kunden på grundlag af de faktiske omkostninger ved levering er alle dokumenterede måder at opnå rentabilitet på. At målrette sig mod forbrugerne og håbe på, at de en dag vil betale mere – er højst sandsynligt ikke vejen dertil.
Hvad Doorman fik ret: Kundeoplevelsen er konge.
Doorman fik én ting rigtigt. Det beviste, at onlinekøbere er villige til at købe mere ved at forbedre kundeoplevelsen og tilbyde mere bekvemme leveringsmuligheder. Meget mere. Som Adell forklarede:
“Det, vi ikke havde forventet, var, at Doorman faktisk ville ændre folks indkøbsadfærd. Nu ved vi, at Doorman-kunder handler dobbelt så meget online inden for seks måneder efter, at de har tilmeldt sig. Det er utroligt.”
Detailhandlerne bør lægge mærke til det. Doorman har bevist, at en bedre leveringsoplevelse udmønter sig i højere konverteringsrater for shoppere, øget kundeloyalitet og i sidste ende mere salg.
Dette gælder især for kunder, der bor i storbyer som dem, Doorman betjente. Disse kunders demografi – i gennemsnit yngre, mere veluddannede, med højere indkomst og storforbrugere af onlinetjenester – gør dem til de perfekte kunder, som enhver onlineforhandler bør forfølge. Virksomheder som Amazon og Wayfair ved det allerede og investerer uforholdsmæssigt meget i deres forsyningskæde og leveringskapacitet på den sidste mil for at give kunderne en problemfri oplevelse. For at overleve på morgendagens marked er andre detailhandlere nødt til at følge trop. Og det er her, leveringsvirksomheder, både etablerede virksomheder og nystartede virksomheder, i sidste ende kan skabe enorm værdi for detailhandlerne.
Følg mig på Twitter.