Téma „odpovědnosti“ je v dnešní době kotvou téměř každé diskuse o vedení, které jsem svědkem. I když slovo odpovědnost slyším ad nauseum, vidím spíše vedoucí pracovníky, kteří nemají dostatek odvahy dotáhnout do konce kroky, které ji vytvářejí.
Tady jsou věci, které děláte a které odpovědnost podkopávají.
Vedení vaší organizace vás požádalo, abyste pověřili jednoho z členů svého týmu vedením celopodnikové strategické iniciativy. Jeho úkolem je převzít zběžný přehled projektu a proměnit jej v plnohodnotný obchodní případ. Vyberete nejlepšího člověka, dáte mu několik pokynů a pošlete ho na cestu.
O dva týdny později, tři dny před termínem, obdržíte jeho návrh a ke svému zděšení zjistíte, že je zcela nedostatečný. Vyčistíte si kalendář a dnem i nocí horečně pracujete na tom, abyste ho dostali do formy a mohli ho předložit výkonnému týmu.
Právě jste se dopustili prvního smrtelného hříchu při vytváření odpovědnosti; převzali jste kontrolu.
Vaše rozhodnutí převzít kontrolu mohlo být vedeno vaším perfekcionismem, strachem z odsouzení ze strany nadřízených nebo jen nepohodlím či nedostatkem dovedností poskytnout konstruktivní zpětnou vazbu, aby zaměstnanec mohl dokument sám opravit.
Nezávisle na důvodu je to, co jste právě hlasitě a jasně řekli: „Já jsem zodpovědný, ty ne!“. Woops.
Ignorace výsledků
Vraťme se k našemu příkladu a zvažte další reakci, kterou jste mohli mít, když vám váš přímý podřízený přinesl návrh obchodního případu. Uštvaná a krvácející členka týmu vám předá svůj návrh a podělí se s vámi o proces, který použila, aby se dostala do tohoto bodu. Mluvila s 13 různými zúčastněnými stranami, konzultovala zprávy analytiků a sestavila obrovskou tabulku, aby prozkoumala dopady různých scénářů na návratnost investic. Usmíváte se, přikyvujete a „óóó“ a „ááá“ nad jejím úsilím.
Naneštěstí jste tak zaneprázdněni dojmem z toho, kolik práce udělala, že si nevšimnete, že jí unikla pointa. Přestože udělala dvakrát více práce, než bylo potřeba, dívala se na vše z pohledu současného stavu a neuvažovala o použití nového obchodního modelu.
Dopustili jste se druhého smrtelného hříchu vytváření odpovědnosti; zaměřili jste se na úsilí a ignorovali výsledek.
Vaše rozhodnutí soustředit se spíše na proces než na výsledek mohlo být založeno na nejasnostech ohledně toho, jak má vypadat úspěch, na empatii kvůli obtížnosti úkolu nebo na nepohodlí při poskytování konstruktivní zpětné vazby.
Ať už byl důvod jakýkoli, to, co jste právě nahlas a jasně řekli, platí: „
Cukrový povlak
Teď si představte, že jste si vědomi nedostatků práce a rozhodnete se poskytnout zpětnou vazbu. Tato zpětná vazba se motá pořád dokola a nikdy nedospěje k nějakému bodu. Každá konstruktivní zpětná vazba je dobře maskována několika pozitivními výroky. Zanecháváte v dotyčném docela dobrý pocit z jeho práce pouze s drobnou poznámkou pod čarou o drobnostech, které by mohl příště udělat jinak.
Pácháte třetí smrtelný hřích vytváření odpovědnosti; zpětnou vazbu jste přikrášlili a nevytvořili jste trvalý dojem, který vzniká při špatné chuti v ústech.
Vaše rozhodnutí (jak by řekla Mary Poppinsová) „pomoci léku dolů“ pravděpodobně souviselo s vaší nepohodou nebo nedostatkem dovedností v poskytování konstruktivní zpětné vazby.
To, co jste právě řekl, je: „Neodvedl jsi dobrou práci, ale přesto tě mám rád.“
Cítíte tu nějaké téma… Můžete mluvit o odpovědnosti, jak chcete, ale pokud nejste ochotni vymáhat důsledky za práci, která není na úrovni, NEDOKÁŽETE vytvořit odpovědnost.
Jak zvýšit odpovědnost
Nejprve musím přiznat, že odpovědnost ve skutečnosti nevytvoříte. Odpovědnost je pocit uvnitř člověka. Zodpovědnost nemůžete v zaměstnanci vyvolat o nic víc, než když ho učiníte angažovaným, šťastným, produktivním atd.
Ale stejně jako můžete udělat věci, které zvyšují pravděpodobnost, že zaměstnanec bude angažovaný nebo produktivní, můžete udělat mnoho pro to, abyste zvýšili pravděpodobnost, že se vaši zaměstnanci budou cítit zodpovědní.
Vaším úkolem jako manažera je zavést věci, které podporují pocit odpovědnosti, a vyřešit některé z běžných problémů, které tento pocit oslabují.
Problém č. 1: Zaměstnanci se necítí být odpovědní, protože nevědí, co se od nich očekává.
Řešení č. 1: Stanovte jasná očekávání
Když chcete, aby byl někdo odpovědný, používejte jasné a přímé výrazy. „Dwayne, pověřuji tě plánováním této strategické iniciativy. Očekávám, že dokončíš všechny aspekty této šablony a zapojíš lidi, které potřebuješ k zajištění jejího dobrého provedení. Pokud se nedozvím něco jiného, budu předpokládat, že vše probíhá podle plánu.“
Problém č. 2: Společná odpovědnost rozptyluje odpovědnost.
Řešení č. 2: Rozlišujte role
Pokud se o odpovědnost za výsledek dělí dva nebo více lidí, vzniká prostor pro obviňování a výmluvy. Chcete-li to napravit, upřesněte, co od každého z nich očekáváte. „Dwayne, ty máš na starosti obchodní případ celkově. Sherry, ty jsi hlavní inženýr a jsi zodpovědná za technické aspekty plánu. Sherry, všechny specifikace musíš Dwaynovi předat do 1. února, aby měl Dwayne čas je zapracovat.“
Problém č. 3: Zaměstnanci mohou mít jiné standardy než vy. Myslí si, že úkol splnili, zatímco vy si myslíte, že je neúplný nebo nedostatečný.
Řešení #3: Definujte úspěch
Musíte vytvořit společný smysl pro to, jak vypadá dobrý výsledek. „Chci, aby to bylo víc než jen nápady, které máte v hlavě. Váš obchodní případ musí obsahovat analýzu konkurence a alespoň předběžná čísla o nákladech projektu a návratnosti investic. Je něco, co byste si chtěl ujasnit ohledně očekávání, než začnete?“
Problém č. 4: Dotyčný neví (nebo zakrývá), že se dostává do skluzu nebo se dostává z cesty. Než si toho někdo všimne, je už pozdě.
Řešení č. 4: Věnujte pozornost a poskytujte průběžnou zpětnou vazbu
Nejlepším způsobem, jak zvýšit pocit odpovědnosti zaměstnance, je dát mu najevo, že mu věnujete pozornost. To neznamená mikromanagement (který odpovědnost snižuje).
Jen to znamená všímat si, co dělají, a pravidelně je kontrolovat. „Jak pokračuje určování rozsahu projektu? Dělá vám něco starosti? Je opravdu důležité, abychom vedoucím pracovníkům poskytli informace, aby o tom mohli dobře rozhodnout.“
Problém č. 5: Špatné výsledky jsou ignorovány, zejména pokud se lidé dobře snažili.
Řešení č. 5: Sledování důsledků
Pokud lidé nevidí důsledky, když nesplní úkol, nebudou v budoucnu cítit velkou odpovědnost. Nejlepším důsledkem je zpětná vazba. Je důležité vyvolat nepříjemné pocity, když nejsou cíle splněny. „Pojďme se poradit o obchodním případu, který jste připravili. Informace byly dobře zpracované a výkonný tým vedl opravdu plodnou diskusi. Bohužel váš plán uvažoval pouze o jedné cestě a neposkytl nám volitelné scénáře. Jak jste dospěli k rozhodnutí zahrnout pouze jeden přístup?“
Ve většině případů to bude vše, co bude potřeba. Transparentnost a upřímnost ohledně výkonu osoby ve vztahu k cílům vytvoří to správné horko, které osobu motivuje.
Pokud se nejedná o první selhání osoby nebo pokud byl výkon obzvláště problematický, možná budete potřebovat další důsledky. „Požádám někoho jiného, aby posoudil další iniciativu,“ nebo „Příště se se mnou budete muset scházet pravidelněji, abych vás mohl pečlivěji koučovat.“
Nechcete vytvářet odpovědnost tím, že budete zlí, strašidelní nebo v jiné formě kreténi. Chcete jen, aby zaměstnanci měli zcela jasnou představu o tom, co očekáváte, a soubor nepříjemných (ale ne bolestivých) důsledků, pokud to nesplní.
Chcete-li diagnostikovat dysfunkce ve svém týmu, klikněte zde a získejte mou bezplatnou elektronickou knihu a diagnostiku. Další tipy a nástroje, které vám pomohou zorientovat se v nepořádku kolem lidí v práci, získáte, když se zaregistrujete na adrese www.3coze.com
.