Das Thema „Rechenschaftspflicht“ zieht sich heutzutage durch fast jede Führungsdiskussion, die ich erlebe. Ich höre das Wort „Verantwortlichkeit“ bis zum Überdruss, aber was ich sehe, sind Führungskräfte, die nicht den Mut haben, die Maßnahmen zu ergreifen, die diese Verantwortlichkeit schaffen.
Hier sind die Dinge, die Sie tun, die die Verantwortlichkeit untergraben.
Das Führungsteam Ihres Unternehmens hat Sie gebeten, eines Ihrer Teammitglieder mit der Leitung einer unternehmensweiten strategischen Initiative zu beauftragen. Die Aufgabe besteht darin, aus dem kursorischen Überblick über das Projekt einen vollwertigen Business Case zu erstellen. Sie wählen Ihre beste Person aus, geben ihr ein paar Anweisungen und schicken sie auf den Weg.
Zwei Wochen später, drei Tage vor dem Abgabetermin, erhalten Sie seinen Entwurf und müssen zu Ihrem Entsetzen feststellen, dass er völlig unzureichend ist. Sie räumen Ihren Terminkalender und arbeiten Tag und Nacht fieberhaft daran, den Entwurf in Form zu bringen, damit er der Geschäftsleitung vorgelegt werden kann.
Sie haben soeben die erste Todsünde bei der Schaffung von Verantwortlichkeit begangen: Sie haben die Kontrolle übernommen.
Ihre Entscheidung, die Kontrolle zu übernehmen, könnte von Ihrem Perfektionismus, von der Angst vor der Beurteilung durch Ihre Vorgesetzten oder einfach von Ihrem Unbehagen oder Ihrer mangelnden Fähigkeit, konstruktives Feedback zu geben, damit der Mitarbeiter das Dokument selbst korrigieren kann, angetrieben worden sein.
Ungeachtet des Grundes haben Sie gerade laut und deutlich gesagt: „Ich bin verantwortlich, Sie sind es nicht!“ Ups.
Ergebnisse ignorieren
Wenn wir zu unserem Beispiel zurückkehren, denken Sie an eine andere Reaktion, die Sie haben könnten, wenn Ihr direkter Vorgesetzter Ihnen den Entwurf des Geschäftsplans bringt. Ein erschöpftes und müdes Teammitglied überreicht Ihnen den Entwurf und schildert den Prozess, mit dem sie zu diesem Punkt gelangt ist. Sie hat mit 13 verschiedenen Interessengruppen gesprochen, Analystenberichte konsultiert und eine umfangreiche Tabelle erstellt, um die Auswirkungen verschiedener Szenarien auf die Rentabilität zu untersuchen. Sie lächeln und nicken und „ooh“ und „aah“ angesichts ihrer Bemühungen.
Dummerweise sind Sie so sehr damit beschäftigt, beeindruckt zu sein, wie viel Arbeit sie geleistet hat, dass Sie nicht bemerken, dass sie den Punkt übersehen hat. Obwohl sie doppelt so viel Arbeit wie erforderlich geleistet hat, hat sie alles aus der Perspektive des Status quo betrachtet und es versäumt, ein neues Geschäftsmodell in Betracht zu ziehen.
Sie haben die zweite Todsünde bei der Schaffung von Verantwortlichkeit begangen: Sie haben sich auf den Aufwand konzentriert und das Ergebnis ignoriert.
Ihre Entscheidung, sich auf den Prozess und nicht auf das Ergebnis zu konzentrieren, könnte auf einem Mangel an Klarheit darüber beruhen, wie Erfolg aussehen sollte, oder auf Empathie aufgrund der Schwierigkeit der Aufgabe, oder auf Unbehagen, konstruktives Feedback zu geben.
Was auch immer der Grund dafür war, was Sie gerade laut und deutlich gesagt haben, ist: „
Zuckerbeschichtung
Stellen Sie sich nun vor, dass Sie sich der Unzulänglichkeiten der Arbeit bewusst sind und Sie sich entschließen, Feedback zu geben. Diese Rückmeldung schweift immer wieder ab, ohne wirklich auf einen Punkt zu kommen. Jede konstruktive Rückmeldung wird durch mehrere positive Aussagen kaschiert. Sie lassen die Person mit einem ziemlich guten Gefühl über ihre Arbeit zurück, mit nur einer kleinen Fußnote über kleine Dinge, die beim nächsten Mal anders gemacht werden könnten.
Sie haben die dritte Todsünde der Verantwortlichkeit begangen; Sie haben das Feedback beschönigt und es versäumt, den bleibenden Eindruck zu hinterlassen, der entsteht, wenn man einen schlechten Geschmack im Mund hat.
Ihre Entscheidung, (wie Mary Poppins es ausdrücken würde) „der Medizin auf die Sprünge zu helfen“, war wahrscheinlich mit Ihrem Unbehagen oder Ihrer mangelnden Fähigkeit verbunden, konstruktives Feedback zu geben.
Was Sie gerade gesagt haben, ist: „Sie haben keine gute Arbeit geleistet, aber ich mag Sie trotzdem.“
Erkennen Sie hier ein Thema? Sie können über Verantwortung reden, so viel Sie wollen, aber wenn Sie nicht bereit sind, Konsequenzen für Arbeit durchzusetzen, die nicht der Norm entspricht, werden Sie KEINE Verantwortung schaffen.
Wie man die Verantwortlichkeit erhöht
Zunächst muss ich zugeben, dass man Verantwortlichkeit nicht wirklich schaffen kann. Rechenschaftspflicht ist ein Gefühl im Inneren einer Person. Sie können einen Mitarbeiter genauso wenig zur Verantwortung ziehen, wie Sie ihn engagiert, glücklich, produktiv usw. machen können.
Aber genauso, wie Sie Dinge tun können, die es wahrscheinlicher machen, dass ein Mitarbeiter engagiert oder produktiv ist, können Sie eine Menge tun, um die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass Ihre Mitarbeiter sich verantwortlich fühlen.
Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, Dinge zu schaffen, die das Gefühl der Verantwortlichkeit fördern, und einige der häufigen Probleme zu lösen, die dieses Gefühl verwässern.
Problem Nr. 1: Mitarbeiter fühlen sich nicht verantwortlich, weil sie nicht wissen, was von ihnen erwartet wird.
Lösung Nr. 1: Setzen Sie klare Erwartungen
Wenn Sie wollen, dass jemand verantwortlich ist, verwenden Sie eine klare und direkte Sprache. „Dwayne, ich übertrage Ihnen die Verantwortung für die Planung dieser strategischen Initiative. Ich erwarte von Ihnen, dass Sie alle Aspekte dieser Vorlage ausfüllen und die Leute hinzuziehen, die Sie brauchen, um sicherzustellen, dass es gut gemacht wird. Solange ich nichts anderes höre, gehe ich davon aus, dass alles nach Plan läuft.“
Problem Nr. 2: Geteilte Verantwortlichkeit verwischt die Verantwortung.
Lösung Nr. 2: Differenzieren Sie die Rollen
Wenn zwei oder mehr Personen gemeinsam für ein Ergebnis verantwortlich sind, gibt es Raum für Schuldzuweisungen und Ausreden. Um dies zu korrigieren, sollten Sie genau festlegen, was Sie von jedem erwarten. „Dwayne, Sie sind für den gesamten Business Case zuständig. Sherry, Sie sind die leitende Ingenieurin und für die technischen Aspekte des Plans verantwortlich. Sherry, Sie müssen Dwayne bis zum 1. Februar alle Spezifikationen vorlegen, damit Dwayne Zeit hat, sie einzubauen.“
Problem Nr. 3: Die Mitarbeiter haben vielleicht andere Maßstäbe als Sie. Sie denken, dass sie die Aufgabe erfüllt haben, während Sie sie für unvollständig oder unzureichend halten.
Lösung #3: Definieren Sie den Erfolg
Sie müssen ein gemeinsames Verständnis davon entwickeln, wie gut es aussieht. „Ich möchte, dass dies mehr ist als nur eine Idee, die Ihnen im Kopf herumspukt. Ihr Business Case muss eine Wettbewerbsanalyse und zumindest vorläufige Zahlen zu den Projektkosten und der Kapitalrendite enthalten. Gibt es irgendetwas, was Sie noch klären möchten, bevor Sie anfangen?“
Problem Nr. 4: Die Person weiß nicht (oder vertuscht), dass sie in Verzug gerät oder vom Weg abkommt. Bis es jemandem auffällt, ist es zu spät.
Lösung Nr. 4: Aufmerksam sein und laufend Feedback geben
Die beste Art, das Verantwortungsgefühl eines Mitarbeiters zu stärken, ist, ihn wissen zu lassen, dass man ihm Aufmerksamkeit schenkt. Das bedeutet nicht, dass man den Mitarbeiter bis ins kleinste Detail überwachen muss (was die Verantwortlichkeit verringert).
Es bedeutet nur, dass man bemerkt, was er tut, und sich regelmäßig erkundigt. „Wie geht es mit dem Projekt-Scoping voran? Gibt es etwas, das Ihnen Sorgen macht? Es ist wirklich wichtig, dass wir den Führungskräften die Informationen geben, die sie brauchen, um eine gute Entscheidung zu treffen.“
Problem Nr. 5: Schlechte Ergebnisse werden ignoriert, vor allem, wenn sich die Mitarbeiter gut bemüht haben.
Lösung #5: Ziehen Sie Konsequenzen
Wenn die Mitarbeiter keine Konsequenzen sehen, wenn sie ihre Aufgaben nicht erfüllen, werden sie sich in Zukunft kaum verantwortlich fühlen. Die beste Konsequenz ist Feedback. Es ist wichtig, Unbehagen zu erzeugen, wenn Ziele nicht erreicht werden. „Lassen Sie uns eine Nachbesprechung zu dem von Ihnen vorbereiteten Business Case durchführen. Die Informationen waren gut aufbereitet und das Führungsteam hatte eine wirklich fruchtbare Diskussion. Leider hat Ihr Plan nur einen Weg berücksichtigt und uns keine optionalen Szenarien gegeben. Wie sind Sie zu der Entscheidung gekommen, nur einen Ansatz zu berücksichtigen?“
In den meisten Fällen ist dies alles, was erforderlich ist. Transparenz und Offenheit in Bezug auf die Leistung der Person in Bezug auf die Ziele wird genau das richtige Maß an Wärme erzeugen, um die Person zu motivieren.
Wenn dies nicht das erste Mal ist, dass die Person versagt hat, oder wenn die Leistung besonders problematisch war, benötigen Sie möglicherweise zusätzliche Konsequenzen. „Ich werde jemand anderen bitten, die nächste Initiative zu planen“ oder „Beim nächsten Mal möchte ich, dass Sie sich regelmäßiger mit mir treffen, damit ich Sie intensiver betreuen kann.“
Sie wollen keine Verantwortlichkeit schaffen, indem Sie gemein oder furchteinflößend oder eine andere Form von Arschloch sind. Sie wollen nur, dass die Mitarbeiter eine klare Vorstellung davon haben, was Sie erwarten, und dass sie unangenehme (aber nicht schmerzhafte) Konsequenzen spüren, wenn sie nicht liefern.
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