The May Department Stores Company

The May Department Stores Company

611 Olive Street
St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Telefon: (314) 342-6300
Fax: (314) 342-4473
Web site: http://www.maycompany.com

Öffentliches Unternehmen
Gegründet: 1910
Mitarbeiter: 137.000
Umsatz: $14,5 Milliarden (2001)
Börsen: New York
Ticker-Symbol: MAY
NAIC: 45211 Department Stores

Die May Department Stores Company ist nach den Federated Department Stores die zweitgrößte Kaufhauskette in den Vereinigten Staaten. Das in St. Louis ansässige Unternehmen betreibt 11 Kaufhausketten und David’s Bridal, den größten Einzelhändler für Hochzeitskleidung und -zubehör in den Vereinigten Staaten. Zu seiner Holding gehören die bekannten Namen Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, The Jones Store, und Famous-Barr. Mit fast 600 Einzelhandelsgeschäften in 43 Staaten verzeichnete May im Geschäftsjahr 2001 das 26. Jahr in Folge Rekordumsätze und -gewinne.

Die frühen Jahre

Die Anfänge der May Department Stores Company lassen sich bis ins Jahr 1877 zurückverfolgen, als Firmengründer David May im Alter von 29 Jahren sein erstes Geschäft in der Bergbaustadt Leadville, Colorado, eröffnete. Der aus Deutschland eingewanderte May hatte sich während seiner Teenagerjahre in Indiana niedergelassen, wo er seinen Lebensunterhalt als Verkäufer in einem kleinen Herrenbekleidungsgeschäft verdiente. Durch Fleiß und Marketinggespür erwarb er eine Viertel-Beteiligung an dem Geschäft, doch eine Krankheit zwang ihn, seinen Anteil zu verkaufen und ein trockeneres, gesünderes Klima im Westen zu suchen, wo er sich als Goldsucher versuchte. Unerfahrenheit führte jedoch schnell zum Scheitern, und so kehrte er in das ihm vertraute Gebiet zurück und eröffnete mit zwei Partnern ein Herrenbekleidungsgeschäft.

Die Firma May, Holcomb & Dean belieferte die Bergleute mit roter Wollunterwäsche und kupfergenieteten Overalls. Das Geschäft war ein sofortiger Erfolg, aber eine Meinungsverschiedenheit über Immobilien löste die Partnerschaft auf, so dass May allein ein Gebäude auf einem neu erworbenen Grundstück errichten musste. Dieses zweite Unternehmen wurde „The Great Western Auction House & Clothing Store“ genannt und war bald groß genug, um einen Partner, Moses Shoenberg, aufzunehmen, dessen Familie das örtliche Opernhaus besaß. Bis 1883 florierte die neue Partnerschaft, denn die Bevölkerung der Stadt war inzwischen so anspruchsvoll, dass sie Kleidung für viele Zwecke benötigte. May und Shoenberg hielten mit der Nachfrage Schritt und sicherten sich den Erfolg mit aggressiven Werbemethoden und einer konservativen Finanzverwaltung.

Nach kurzer Zeit war das Great Western Auction House & Clothing Store finanziell in der Lage, sein Angebot um Damenbekleidung zu erweitern, nachdem es den Markt mit einem riesigen Bestand an teuren Kleidern aus einem überfüllten Chicagoer Geschäft getestet hatte. Zwei Jahre später, trotz der Depression nach dem Boom, die den Wohlstand von Leadville am Ende des Jahrzehnts zunichte machen sollte, kaufte May 1885 die Anteile von Shoenberg am Geschäft auf. Später fügte er eine Filiale in Aspen, Colorado, und eine weitere mit dem Namen Manhattan Clothing Company in Glenwood Springs, Colorado, hinzu.

Die Unternehmensstrategie war zu diesem Zeitpunkt bereits fest etabliert. Printwerbung, die mit echten Schnäppchenpreisen warb, lockte eine ständig wachsende Kundschaft aus der Mittelschicht an, während häufige Ausverkäufe die Ware in Bewegung hielten. Ein schneller Lagerumschlag hielt die Kunden auf der Höhe der Zeit. Energie und rasche Managemententscheidungen waren David Mays Markenzeichen. Eine häufig zitierte Geschichte besagt, dass er 31.000 Dollar für die Aktien eines bankrotten Bekleidungsgeschäfts zahlte, das er 1888 bei einem Besuch in Denver, Colorado, entdeckte. Am Ende des Tages ließ er eine Blaskapelle vor dem Geschäft aufspielen, um den Verkauf der vorhandenen Ware zu unterstützen. Er brauchte nur eine Woche, um das Inventar auszuräumen, das Geschäft umzugestalten und es als The May Shoe & Clothing Company neu zu eröffnen.

Mays Expansionsbemühungen setzten sich in den 1890er Jahren fort. Zuerst kaufte er 1892 das Famous Department Store in St. Louis, Missouri, für das er und drei Shoenberg-Schwager 150.000 Dollar bezahlten. Sechs Jahre später dehnte er seine Interessen auf Cleveland, Ohio, aus und gab 300.000 Dollar aus, um das in die Jahre gekommene Hull & Dutton-Kaufhaus zu kaufen und es in May Company umzubenennen. Um seine zahlreichen, über das ganze Land verteilten Beteiligungen besser verwalten zu können, verlegte May 1905 den Firmensitz nach St. Louis, Missouri, wo er bis in die 1990er Jahre blieb.

Expansion in den frühen 1900er Jahren

Im Jahr 1911, ein Jahr nach der Gründung der May Department Stores Company in New York, wurde sie an der New Yorker Börse notiert. Mit dem Erlös kaufte May eine zweite Kette in St. Louis, die William Barr Dry Goods Company. Um die Missouri-Beteiligungen des Unternehmens zu konsolidieren, fusionierte er die beiden St. Louis-Ketten und gründete die Famous-Barr Company. Trotz der hohen Investitionen, die dieser Schritt erforderte, erreichte der Jahresumsatz 14,8 Millionen Dollar und der Nettogewinn 1,5 Millionen Dollar.

Im Jahr 1917 war David May bereit, den Vorsitz des Unternehmens an seinen Sohn Morton zu übergeben. Er ernannte sich selbst zum Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens, reduzierte aber nicht sein aktives Interesse an geschäftlichen Angelegenheiten; 1923, im Alter von 75 Jahren, kaufte er ein Kaufhaus in Los Angeles, A. Hamburger & Sons, für 4,2 Millionen Dollar in bar. Er überwachte dann persönlich die Renovierung und die energische Werbung für das Geschäft. Das in The May Company umbenannte Geschäft eröffnete neue Wege in Kalifornien und trug dazu bei, dass die Umsatzzahlen 1926 zum ersten Mal in der Geschichte des Unternehmens die 100-Millionen-Dollar-Marke übertrafen. Es war ein letzter Triumph für David May, der 1927 im Alter von 79 Jahren starb.

Im selben Jahr erwarb das Unternehmen die Bernheimer-Leader Stores, Inc. aus Baltimore, Maryland. Zum Preis von 2,3 Millionen Dollar wurde die neue Akquisition auch in The May Company umbenannt und war gemäß der neu eingeführten Unternehmenspolitik für einige Zeit die letzte Übernahme. Oberste Priorität hatten nun die Konsolidierung, die Verbesserung der Leistung und die Umgestaltung der Geschäfte. Systematische Modernisierungspläne zur Aktualisierung der Liefersysteme und zur Schaffung von Kundenparkplätzen begannen 1928 und wurden 1932 abgeschlossen.

Der Umsatz von May erreichte 1929 106,7 Millionen Dollar. In den darauffolgenden schlechten Jahren konnte das Unternehmen seine Stabilität durch eine strikte Finanzplanung und eine stärkere Konzentration auf die Lagerhaltung aufrechterhalten. Unabhängig von der äußeren Wirtschaftslage hielten die Einkäufer stets große Warenbestände vor. Diese Praxis erwies sich nun als gewinnbringend, da höhere Einkaufskosten kein Problem darstellten; das Unternehmen addierte einfach den alten und den neuen Preis eines Artikels, bildete den Durchschnitt und führte einen seiner berühmten Verkäufe durch. Große Lagerbestände wurden so zu einem Aktivposten, der die Filialen vom Niedergang notleidender Lieferanten in der Depressionszeit unberührt ließ.

Ein deutlicher Vorteil für das Unternehmen lag in der weiten geografischen Verbreitung der May-Filialen. Jede Filiale verfügte über eine eigene Einkaufsabteilung, die es ihr ermöglichte, auf ihre individuellen Bedürfnisse einzugehen. Da die Tiefe der Depression ebenfalls von Gebiet zu Gebiet variierte, konnten die Einkäufer ihren Bedarf an Waren genau abschätzen. Zusätzliche zentrale Einkaufseinrichtungen ermöglichten es den Einkäufern jedoch, die Vorteile der Masseneinkaufspraktiken zu nutzen, um ihre Kosten niedrig zu halten. Die sorgfältige Planung zahlte sich aus – obwohl der Umsatz bis 1932 auf 72,5 Millionen Dollar zurückging, erholte er sich langsam und stieg bis Ende 1935 auf 89,2 Millionen Dollar.

Diversifizierung nach der Depression

Am Ende des Jahres 1939 war das Unternehmen wieder bereit zu expandieren. Im Vorgriff auf den Trend der 1940er Jahre zu Einkaufszentren in den Vorstädten eröffnete May eine Filiale am Wilshire Boulevard in Los Angeles, die Waren für Kunden mit höherem Einkommen enthielt. 1946 fusionierte May mit der Kaufmann Department Stores, Inc. aus Pittsburgh. Kaufmann’s, dessen Geschichte bis ins Jahr 1871 zurückreicht, war das größte Kaufhaus im westlichen Pennsylvania und hatte viele Jahre lang mehrere May-Einkaufsbüros freundschaftlich mitbenutzt. Zusammen waren die beiden Unternehmen groß genug, um 1945 einen Gesamtumsatz von 246,4 Millionen Dollar zu erzielen. Kaufmann’s brachte in die Partnerschaft eine einkommensstärkere Kundschaft, sieben neue Filialen und seine eigene Marke für Farben, Wäsche und Toilettenartikel ein. 1948 gab es eine weitere wichtige Akquisition: die Strouss-Hirshberg Company in Youngs-town, Ohio. Dadurch erhielt das Unternehmen Filialen in Youngstown und Warren, Ohio, und New Castle, Pennsylvania.

Das Konzept des Firmengründers, das auf aggressiver Werbung, wettbewerbsfähigen Preisen und einer großen Auswahl beruhte, führte zu einer Vormachtstellung in fünf der acht Städte, in denen May nun Filialen betrieb. Liberale Gehälter und Anreizsysteme sorgten für die Loyalität der Mitarbeiter, wie mehrere Kaufhausleiter, die seit vielen Jahren im Unternehmen tätig waren, beweisen. Die verschiedenen Elemente bildeten eine erfolgreiche Mischung, die 1949 zu einem Umsatz von 392,9 Millionen Dollar führte, trotz der Abwanderung der Bevölkerung in die Vororte, der Konkurrenz durch Discounter und der steigenden Ausgaben der Kunden für Lebensmittel und Benzin.

1951 trat Morton D. May die Nachfolge seines Vaters als Präsident des Unternehmens an, und Morton J. May übernahm den Vorsitz des Unternehmens, so wie es sein eigener Vater zuvor getan hatte. Der jüngere May setzte den Expansions- und Konsolidierungskurs seines Vaters fort und leitete Ende 1953 25 Filialen, die sich nun aus zehn großen Geschäften in der Innenstadt, fünf großen Filialen und zehn kleineren Filialen zusammensetzten. Der Umsatz erreichte in jenem Jahr 447,5 Millionen Dollar, und das Unternehmen konnte sich die 10 Millionen Dollar, die es in den Jahren 1954-55 für den Umbau, die Modernisierung und die Vergrößerung der Vorstadtgeschäfte ausgab, gut leisten. Zusätzliches Potenzial für die Expansion in den Vorstädten gab den Anstoß für den Bau des ersten Einkaufszentrums des Unternehmens, The Center of Sheffield. Auf einer Fläche von 55 Hektar in der Nähe von Lorain, Ohio, befanden sich etwa 40 Einzelhandelsgeschäfte und 3.000 Parkplätze. Es erwies sich als so beliebt, dass innerhalb der nächsten zwei Jahre ein weiteres Zentrum in Los Angeles gebaut wurde.

Zu den weiteren neuen Unternehmungen in den 1950er Jahren gehörte der Kauf der Daniels & Fischer Stores Company in Denver im Jahr 1957, die anschließend mit dem bestehenden Betrieb in Denver fusioniert und in May D&F. Auch die Hecht Company in Washington, D.C., wurde 1959 übernommen, mit einer Filiale in Baltimore. Obwohl die Anlaufkosten und die Renovierungsarbeiten die Gewinne im ersten Jahr einer Übernahme normalerweise schmälerten, hatte die Fusion mit Hecht keine Auswirkungen auf die Gewinne. May beendete das Jahrzehnt mit einem Rekordumsatz von 645,1 Millionen Dollar.

Unternehmensperspektiven:

Freundlichkeit wird bei May groß geschrieben. Unsere Mitarbeiter sind stolz darauf, die Kunden mit einem Lächeln zu begrüßen, ihnen einen aufmerksamen Service zu bieten und sich mit Namen zu bedanken.

Die 1960er und 70er Jahre: Soziale und demografische Einflüsse

Als die 1960er Jahre begannen, zeigte die demografische Forschung, die dazu diente, das gegenwärtige und zukünftige Kaufverhalten zu verfolgen, zwei neue Trends. Einerseits gab es eine Verlagerung zum Discountgeschäft, wodurch das Unternehmen in Konkurrenz mit Drogerien, Supermärkten und Discountern trat. Andererseits wurde am teureren Ende des Spektrums nun mehr Wert auf modische Kleidung, Wäsche und andere Grundnahrungsmittel gelegt. Um die preiswerten Produkte effizienter zu verkaufen, erhöhte das Unternehmen die Automatisierung in den meisten Bereichen. Im Bereich der Spezialartikel verbesserte das Unternehmen sein Sortiment, um noch exklusivere Marken anbieten zu können.

Im Jahr 1965 wurden zwei wichtige Übernahmen ausgehandelt, die beide im folgenden Jahr abgeschlossen wurden. Eine davon war eine Fusion mit Meier & Frank Co. aus Portland, Oregon. Eine weitere Übernahme, die G. Fox & Company, brachte May nach Hartford, Connecticut. Beide Fusionen wurden von der Federal Trade Commission (FTC) geprüft, deren restriktive Befugnisse Anfang 1966 ausgeweitet wurden. Da beide Transaktionen eingeleitet worden waren, bevor die neuen Beschränkungen in Kraft traten, wurden die Übernahmen genehmigt, obwohl sich das Unternehmen verpflichten musste, zehn Jahre lang keine weiteren Übernahmen zu tätigen, es sei denn, die FTC erlaubte dies ausdrücklich.

Als Morton D. May 1967 Vorstandsvorsitzender wurde und Stanley J. Goodman die Nachfolge als Präsident antrat, zeichnete sich ein beunruhigender neuer Trend ab: Das energische Übernahmeprogramm und die damit einhergehenden Renovierungen und Erweiterungen der Geschäfte begannen die Gewinne zu schmälern. Die Geschäfte in den Innenstädten wurden immer unbeliebter, und die Kundennachfrage in den neuen Filialen in den Vororten reichte noch nicht aus, um dies auszugleichen. Auch die Arbeitskosten stiegen erheblich. Die Zahlen zum Jahresende sprechen für sich: 1966 erreichte der Gesamtumsatz 869,1 Mio. $, was einen Gewinn von 45,9 Mio. $ ergab, während 1967 der Gesamtumsatz 979 Mio. $ erreichte, aber nur einen Gewinn von 38,4 Mio. $ einbrachte. Im folgenden Jahr überschritt der Gesamtumsatz zwar erstmals die 1-Milliarde-Dollar-Marke, der Gewinn sank jedoch auf 36,2 Millionen Dollar.

Dessen ungeachtet wurden die Pläne für das Discountgeschäft weiter verfolgt. 1968 stellte das Unternehmen John F. Geisse, einen erfahrenen Discounthändler, als Leiter der neuen Discount-Tochtergesellschaft ein; er wurde bald zum Vizepräsidenten ernannt. Das neue Unternehmen mit dem Namen Venture wurde 1970 in St. Louis gegründet. Es hatte schnell Erfolg und wuchs bis 1972 zu einer Kette mit 12 Filialen an. Drei Jahre später gab es 20 Filialen, die eine Bevölkerung von über elf Millionen versorgten.

1975 trug die Venture-Tochter schätzungsweise 9 % zum Umsatz von May in Höhe von 1,75 Milliarden Dollar bei. Das Unternehmen konzentrierte sich auf den Markt des Mittleren Westens und verfügte über acht Venture-Märkte im Großraum Chicago, die zu klein waren, um die Vorteile einer höheren Produktivität oder Einsparungen bei der Lagerhaltung und dem Vertrieb zu erzielen. Um dieses Problem zu beheben, kaufte die Tochtergesellschaft 1978 19 Turn-Style-Filialen mit einem Gesamtjahresumsatz von rund 180 Millionen Dollar von Jewel Companies. Die Läden wurden daraufhin umgestaltet und mit einem Kostenaufwand von 27 Millionen Dollar neu bestückt. Eine weitere Expansion musste jedoch vorübergehend auf Eis gelegt werden, da die bestehenden Vertriebs- und Bestandsüberwachungssysteme dem plötzlichen Anstieg der Aktivitäten im Großraum Chicago nicht gewachsen waren.

Ein weiteres neues Unternehmen der 70er Jahre war das Katalogeinkaufen, das der immer größer werdenden Zahl berufstätiger Frauen entgegenkam. Im Rahmen einer 50:50-Partnerschaft mit der Canadian Consumers Distributing Company, Ltd. eröffnete May Mitte der 1970er Jahre 18 Katalog-Showrooms und plante, bis zu 150 weitere zu eröffnen. Im Gegensatz zu anderen Kataloggeschäften, die Waren anboten, die aus separaten Lagern versandt wurden, lieferten diese Geschäfte die im Katalog bestellten Artikel aus den Lagern auf dem Gelände. Obwohl die Hoffnung bestand, dass das neue Unternehmen bis Ende 1976 zumindest die Gewinnzone erreichen würde, war dies nicht der Fall, und May verkaufte seine 70 US-Showrooms 1978 an die Consumers Distributing Company (CDC).

Im November 1979 kaufte das Unternehmen die Volume Shoe Corporation für rund 150 Millionen Dollar in Aktien. Die in Familienbesitz befindliche Kette von mehr als 800 Selbstbedienungsläden in Topeka, Kansas, erzielte damals einen Jahresumsatz von mehr als 200 Millionen Dollar. Im folgenden Jahr führte eine Rezession in Verbindung mit den negativen Auswirkungen der Anlaufkosten für ein vergrößertes Schuhvertriebszentrum zu einem tiefen Einschnitt in die Gewinne. Zwischen 1979 und 1983 verzeichnete die Kette jedoch den größten Gewinnzuwachs aller May Department Store Divisionen. Mit dem Ziel, eine Payless Shoe Outlet-Kette auf nationaler Ebene zu etablieren, kaufte Volume 83 Filialen von HRT Industries sowie 38 von Craddock-Terry Shoe und prüfte Möglichkeiten in Städten an der Ostküste.

Daten:

1877: David May eröffnet sein erstes Geschäft in Lead ville, Colorado. 1892: Das Famous Department Store wird erworben. 1898: May kauft das Hull & Dutton-Geschäft und benennt es in May Company um. 1905: Der Hauptsitz des Unternehmens wird nach St. Louis verlegt. 1911: Das Unternehmen wird an der New Yorker Börse notiert; die Famous-Barr Company wird gegründet. 1926: Der Umsatz übersteigt 100 Millionen Dollar. 1946: Das Unternehmen fusioniert mit Kaufmann Department Stores. 1954: May beginnt mit einer 10-Millionen-Dollar-Modernisierung seiner Geschäfte. 1959: Die Hecht Company aus Washington, D.C. wird übernommen. 1965: May schließt den Kauf von Meier & Frank Co. Inc. und G. Fox & Company ab. 1978: Die Venture-Tochtergesellschaft des Unternehmens kauft 19 Turn-Style-Läden von Jewel Companies. 1986: May erwirbt Associated Dry Goods für 2,5 Milliarden Dollar. 1990: Das Unternehmen kauft die 26 Filialen umfassende Kette Thalhimers; der Umsatz übersteigt 10 Milliarden Dollar. 1992: May beginnt mit der Umsetzung einer Konsolidierungsstrategie. 1996: Dreizehn Strawbridge & Clothier Stores werden gekauft; das Unternehmen gliedert seine Payless Shoe-Source-Beteiligungen aus. 2000: Die Ladenkette David’s Bridal wird übernommen.

Zur gleichen Zeit leitet der neue May-Präsident David Farrell ein Renovierungsprogramm ein, um einige der veralteten Läden des Unternehmens zu renovieren und ihr Image als trendige Modegeschäfte zu verjüngen. Das Unternehmen gab allein für die Famous-Barr-Kette 117 Millionen Dollar aus, aber auch andere Geschäfte wurden umgestaltet. Farrell führte auch strenge Kostensenkungsmaßnahmen ein, zu denen die Installation neuer Telefon- und Energiemanagementsysteme für alle 138 Kaufhäuser gehörte. Die Ware wurde aufgewertet, um die gehobene Kundschaft anzulocken, denn das Unternehmen konkurrierte mit Fachgeschäften, deren Ruf in Sachen Mode bereits gefestigt war.

Marktanteile in den 1980er Jahren halten

Mitte der 1980er Jahre tauchte eine bedeutende Bedrohung für den Marktanteil auf, und zwar in Form von Lagerhäusern und Billigläden. Sie boten Markenartikel zu Discountpreisen an und zwangen die Einzelhändler, ihre übliche Strategie zu überdenken. Mays Antwort auf die Anforderungen, die sich aus der Aufwertung der Waren am einen Ende der Marktnische und der Herausforderung durch die Billiganbieter am anderen Ende ergaben, war die Übernahme von Associated Dry Goods (ADG) im Jahr 1986 für 2,5 Milliarden Dollar. Dieser hohe Kaufpreis brachte dem Unternehmen die Qualitätskette Lord & Taylor, J.W. Robinson Warenhäuser, L.S. Ayres-Einheiten, Caldor-Discountgeschäfte und Loehmann’s-Bekleidungsgeschäfte. Wie auch die anderen May-Tochtergesellschaften operierte jede Kette weiterhin unabhängig.

1987 gründete May eine 50-50-Partnerschaft mit PruSimon, die May Centers Associates (MCA) genannt wurde. May übertrug den Betrieb seiner Einkaufszentren auf MCA. Zwei Partner besaßen PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc. aus Indianapolis, Indiana, und die in New York ansässige Prudential Insurance Company of America. PruSimon zahlte 550 Millionen Dollar in bar für seinen Anteil an der Partnerschaft. Mays Hauptvorteil bestand darin, sich von Managementfunktionen zu trennen, die nichts mit den Geschäften zu tun hatten, deren Zahl mit der 1,5 Milliarden Dollar teuren Übernahme von Filene’s in Boston und Foley’s in Houston im Jahr 1988 noch einmal anstieg.

Nachdem das Unternehmen zwei Jahre lang einen großen Teil des Marktes für gehobene Kaufhäuser übernommen hatte, beschloss es, sich auf den Einzelhandel zu konzentrieren, und stellte seine Discountgeschäfte ein. Loehmann’s wurde 1988, zwei Jahre nach der Übernahme, verkauft. Die nächsten Angebote waren Venture und die Caldor-Kette, die Teil der ADG-Übernahme gewesen war. Leider standen Ende der 1980er Jahre zahlreiche Einzelhandelsgeschäfte zum Verkauf, und das Unternehmen konnte seine Preisvorstellung von fast 600 Millionen Dollar für Caldor nicht erreichen. Daher verkaufte es diese Einheit an eine Investorengruppe, die eine Gesellschaft namens Odyssey Partners L.P. gründete, um einen Anteil von 80 Prozent zu erwerben. Im Jahr 1990 wurde Venture im Rahmen einer steuerfreien Ausschüttung an die Aktionäre ausgegliedert. Im selben Jahr erwarb May Thalhimers, eine Gruppe mit 26 Filialen in Richmond, Virginia, was dazu beitrug, dass der Umsatz von May die 10-Milliarden-Dollar-Grenze überschritt.

Fortgesetzte Expansion: 1990er Jahre und darüber hinaus

In den frühen 1990er Jahren setzte die May Department Stores Company ihre Expansion durch den Erwerb von Filialen im ganzen Land fort, die je nach geografischer Region, in der sie sich befanden, in einem der May-eigenen Unternehmen konsolidiert wurden. Thalhimers wurde mit Hecht’s konsolidiert, und Sibley’s in Rochester, New York, wurde mit Famous-Barr konsolidiert. Darüber hinaus wurden 1993 die May Company in Los Angeles und Robinson’s zu Robinson’s-May zusammengelegt, das bis in die späten 1990er Jahre eines der führenden Kaufhäuser der Region blieb.

Viele Kritiker begannen sich zu fragen, ob die schnellen Übernahmen von May nicht nach hinten losgehen würden. Da das Unternehmen Geschäfte mit bereits etablierten Namen aufkaufte und dann jedes Geschäft in ein eigenes umwandelte, bestand die Möglichkeit, dass die Kunden verwirrt würden und die einst florierenden Geschäfte an Geschäft verlieren würden. Zum Glück für May schien dies jedoch nicht der Fall zu sein, und das Unternehmen verzeichnete während der gesamten Übernahmephase weiterhin Rekordergebnisse. Außerdem sparte das Unternehmen Geld, indem es seine Marketingausgaben kontrollierte; anstatt Geld für die Werbung für viele verschiedene einzelne Läden in den einzelnen Städten auszugeben, konnte das Unternehmen stattdessen regional werben, sobald neue Läden in einen der Namensvettern von May umgewandelt wurden.

Die aggressive Übernahme- und Umwandlungspraxis setzte sich Mitte der 1990er Jahre fort. Zu den rasch expandierenden May-Beteiligungen gehörten 1994 zehn Hess’s in Pennsylvania und New York und 1995 16 Wanamaker- und Woodward & Lothrop-Filialen in Philadelphia und Washington, D.C.. Insgesamt erwarb oder eröffnete die May Company 1995 insgesamt 37 neue Kaufhäuser. Außerdem erwarb sie zwei große Schuh-Discount-Ketten, Kobacker Company und The Shoe Works, in Columbus, Ohio. Zusammen zählten diese beiden Ketten 550 Geschäfte.

Nach den beeindruckenden Expansionsbemühungen folgte 1996 eine weitere wichtige Übernahme von 13 Strawbridge & Clothier-Geschäften in Philadelphia. Die Geschäfte wurden unter dem Namen Strawbridge’s weitergeführt, und May eröffnete im Laufe des Jahres 15 weitere. Mitte 1996 beschloss May außerdem, seine Payless Shoe-Source-Beteiligungen an die Börse zu bringen. Das neue, eigenständige Unternehmen wurde noch im selben Jahr an der New Yorker Börse notiert und erzielte einen Jahresumsatz von 11,7 Mrd. $.

Gegen Ende des Jahrhunderts sahen sich die May-Geschäfte weiterhin einem starken Wettbewerb ausgesetzt, doch das Unternehmen konnte sich dank seines hervorragenden Rufs und seiner kontinuierlichen Bemühungen um die Verbesserung seiner Produkte und die Aufrechterhaltung seiner Position als Vermarkter von Marken mit hohem Bekanntheitsgrad behaupten. Das Unternehmen baute auf diese Stärken mit innovativen Merchandising-Ideen weiter auf und konzentrierte sich gleichzeitig auf die Expansion im ganzen Land. Im Laufe des Jahres 1998 wurde Jerome Loeb zum Chairman ernannt und Eugene Kahn übernahm die Position des President und CEO. Unter der Führung dieser beiden Einzelhandelsveteranen verzeichnete May in jenem Jahr zum 24. Mal in Folge Rekordumsätze und -gewinne und fügte seinem Arsenal 11 Dillard’s Inc.-Filialen hinzu.

Im Laufe des Jahres 1999 trennte sich May von seinen Interessen im Bereich Unterhaltungselektronik, um Platz für zusätzliche Flächen für seine margenstärkeren Artikel wie Haushaltswaren, Möbel, Geschenkartikel und Textilien zu schaffen. Das Unternehmen erwarb die in Utah ansässige Zions Cooperative Mercantile Institution und konsolidierte diese Geschäfte in seine Meier & Frank-Geschäfte. Der Gewinn erreichte in jenem Jahr 927 Millionen Dollar bei einem Umsatz von 13,86 Milliarden Dollar.

May ging entschlossen in das neue Jahrtausend, um seinen Erfolg fortzusetzen. Im Rahmen seiner Strategie, sich einen jüngeren Kundenstamm zu sichern, kaufte das Unternehmen im Jahr 2000 die Ladenkette David’s Bridal Inc. für Hochzeitskleidung und -zubehör. David’s Bridal war die größte Kette für Hochzeitskleidung und -accessoires in den Vereinigten Staaten und verfügte über einen soliden Kundenstamm von 18- bis 34-Jährigen – genau die Zielgruppe, die May mit seinen Kaufhäusern ansprechen wollte. Daher begann das Unternehmen mit der Umsetzung neuer Programme, die junge zukünftige Bräute dazu bringen sollten, sowohl bei David’s als auch in den May-eigenen Kaufhäusern einzukaufen. So erhielt beispielsweise eine Kundin von David’s Bridal einen Hochzeitsgutschein, wenn sie sich in einem May-Kaufhaus anmeldete.

May eröffnete im Jahr 2000 außerdem 23 neue Kaufhäuser und expandierte in neun neue Märkte. Im darauffolgenden Jahr erwarb das Unternehmen 13 Geschäfte von Wards in Konkurs und neun Geschäfte von Saks Inc. Im Dezember kündigte das Unternehmen den Kauf von After Hours Formal wear Inc. an, dem größten Smoking-Verleih und -Verkaufsgeschäft in den Vereinigten Staaten. 2001 kommentierte Kahn den Kauf in einem Artikel des Daily News Record mit den Worten: „After Hours ist eine sehr aufregende Akquisition und eine äußerst strategische Ergänzung zu unserem David’s Bridal Geschäft. Es gibt enorme Marketing- und andere Geschäftssynergien zwischen den David’s-Geschäften, den After Hours-Geschäften und dem Geschäft mit Hochzeitsregistrierungen in unseren Kaufhausabteilungen.“

Als May seine Wachstumspläne im neuen Jahrtausend vorantrieb, verlangsamte sich die amerikanische Wirtschaft und der Einzelhandelssektor begann die Schmerzen des Überwachstums zu spüren. Im Jahr 2001 gab es in den Vereinigten Staaten 5,6 Milliarden Quadratfuß Einzelhandelsfläche – 20 Quadratfuß pro Person. May blieb jedoch zuversichtlich, dass er auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ein Rekordwachstum erzielen würde. Mit seiner starken Position in der Einzelhandelsbranche und seiner langjährigen erfolgreichen Geschäftsstrategie schien May gut positioniert zu sein, um dem zunehmenden Wettbewerb und den wirtschaftlich schwierigen Zeiten bis weit in die Zukunft zu begegnen.

Hauptniederlassungen

Hauptkonkurrenten

Federated Department Stores Inc.; Dillard’s Inc.; Saks Inc.

Weitere Lektüre

„ADG Acquisition Turns May into Super Power,“ Chain Store Age Executive, September 1986.

Berner, Robert, „Too Many Retailers, Not Enough Shoppers,“ Business Week, February 12, 2001.

„A Discounter Bids for Power in Chicago,“ Business Week, August 28, 1978.

La Monica, Paul R., „May Department Stores; The Shoe Doesn’t Fit,“ Financial World, 8. April 1996, S. 16.

„May Department Stores,“ Barron’s, 29. März 1954.

„May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings,“ HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 29. März 1999, S. 3.

„May Stores: Watch Them Grow“, Fortune, Dezember 1948.

„May Wraps Dillard’s Buy“, HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14. September 1998, S. 4.

„Retailers Discover Their Real Estate Riches“, Business Week, 19. Januar 1981.

Rutberg, Sidney, und Valerie Seckler, „May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes,“ WWD, 18. Januar 1996, S. 2.

Weitzman, Jennifer, „May Co. Buys After Hours Formalwear,“ Daily News Record, 24. Dezember 2001.

Yaeger, Don, „High-end Goods the Ticket,“ HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10. Juni 1996, S. 9.

-Gillian Wolf
-updates: Laura E. Whiteley und Christina M. Stansell