No início desta semana, o Doorman anunciou que está a desligar a entrega de pacotes. Para aqueles que têm seguido de perto o espaço de entrega da última milha, a falha do Doorman não deve ser surpresa. A empresa, que se propôs a revolucionar a experiência do cliente na indústria da entrega de encomendas, tem lutado desde os seus primeiros dias para encontrar um modelo de negócio viável. Apenas em Outubro passado, anunciou um aumento acentuado nas suas taxas de entrega para compensar as perdas, um movimento que – ao que parece – apenas acelerou a sua morte.
Neste post eu explico os três erros chave que o Porteiro cometeu ao dar forma aos seus modelos de negócio, e desenho uma grande lição que ajudaria a que iniciantes semelhantes evitassem um destino semelhante.
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O Modelo de Porteiro Explicado – Reinventando a Experiência do Cliente
O Porteiro tinha como objectivo resolver uma dor crescente na vida dos consumidores em grandes cidades como Nova Iorque, Chicago e São Francisco. Nessas cidades, é geralmente mais difícil para os compradores online receber pacotes em suas casas, especialmente para aqueles que vivem em grandes edifícios. Muitas vezes, os pacotes deixados na entrada do edifício ou na porta do destinatário são roubados antes de o destinatário ter a oportunidade de os ir buscar. Em outros casos, os motoristas de entregas que não conseguem acessar o prédio deixavam para trás a infame nota de “desculpe-nos por não termos visto você”, enviando o consumidor em uma viagem irritante para o posto de correios ou para o local da UPS, que muitas vezes fecha para o negócio mais cedo.
Porteiro queria resolver este problema oferecendo um serviço de entrega noturna, que sempre levava a encomenda para o cliente em uma janela de tempo à sua escolha. Para isso, a empresa guiou os seus clientes para que todas as suas encomendas online fossem enviadas para um armazém local, operado pela Doorman. De lá, o cliente podia usar o aplicativo Doorman para escolher a sua janela de entrega de 1 ou 2 horas, e um motorista Doorman entregaria o pacote.
O serviço era oferecido por uma taxa fixa, mas Doorman também pressionou seus clientes a comprar planos de assinatura de “entrega ilimitada”, por tão pouco quanto $19 ou $29 por mês. Estas taxas foram mais tarde aumentadas drasticamente para compensar as perdas do Doorman, mas sem sucesso.
De acordo com o Crunchbase, a inicialização levantou um total de $3,37 milhões em três rodadas.
A falha do Doorman não foi resultado de uma má execução operacional. Pelo contrário, foi devido a um modelo de negócio falho e à falta de foco na economia unitária sustentável. Eu decomponho isto em três erros-chave.
Merro #1: ir direto ao consumidor.
Ainda quem faz compras online sabe que no mundo de hoje, o envio gratuito é o padrão. A Amazon, com sua obsessão por encantar o cliente, fez com que os consumidores se acostumassem tanto ao frete grátis, que qualquer varejista que cobra pelo frete padrão corre o risco de perder o cliente. Não é de admirar, portanto, que poucos clientes Doorman estivessem dispostos a pagar $89 / mês pela sua subscrição de entrega premium, ou mesmo pagar pelas suas subscrições menos caras (que mais tarde todos limitaram o número de pacotes que um cliente poderia obter).
Doorman, claro, não é o único startup de entrega que visa os consumidores. Mas ao contrário de algumas das outras startups de entrega, seu modelo de receita não foi responsável pelo desafio particular de atingir os consumidores.
Unicorns como Instacart, Deliveroo Grubhub e outras startups de entrega on-demand como Doordash e Correios são todos serviços diretos ao consumidor. No entanto, todas estas empresas têm uma fonte adicional de receita além da taxa de entrega, o que as torna negócios viáveis.
Embora o Instacart marque as mercearias oferecidas em sua plataforma, e mantenha alguma dessa margem para si mesmo, os Correios e o Doordash cobram uma taxa de referência do restaurante de onde entregam. Em outras palavras, todos esses iniciantes ‘possuem’ o cliente no ponto de checkout, e portanto tomam um ‘corte’ da transação. O porteiro, por outro lado, só cobra pela entrega após o consumidor já ter feito a compra a um retalhista. E quando a disposição dos consumidores para pagar é baixa – construir um negócio apenas com taxas de entrega é difícil.
Porteiro poderia ter construído um negócio mais sustentável trabalhando directamente com os retalhistas e cobrando-lhes pelo serviço, em vez de cobrar ao consumidor. Tal como a Startup Deliv, poderia ter-se posicionado como o braço de entrega da última milha para os retalhistas, para o mesmo dia ou para a entrega expressa. E enquanto os varejistas têm mais poder de barganha do que um único consumidor tem, e poderiam tentar negociar taxas de entrega mais baixas, pagar pelas entregas não é novidade para eles.
O porteiro parece ter percebido isso em algum momento, e começou a visar os varejistas como parte de sua oferta, mas isso pode ter sido muito pouco, muito tarde.
Merro #2: não focar na densidade.
No negócio de entregas, densidade é definida como o número de paradas de entrega que um motorista pode conseguir em uma determinada hora. Um motorista de UPS, por exemplo, acertaria em média 9,2 paradas por hora, e em algumas cidades até 15-20. Um carteiro pararia em cada endereço do seu itinerário para entregar o correio. Nestes modelos de alta densidade, o custo de entrega se espalha por um grande número de pacotes, o que resulta em um custo relativamente baixo por pacote.
Densidade é geralmente a chave para se alcançar rentabilidade no negócio de entrega. Mas na sua missão de revolucionar a experiência do cliente, Doorman sacrificou a densidade e em vez disso permitiu aos consumidores escolherem janelas de entrega estreitas, 1 ou 2 horas de cada vez, mesmo em alturas de baixa procura. Isto significava que os condutores tinham de passar mais tempo na estrada de paragem em paragem, resultando numa menor eficiência da rota e num alto custo de entrega por pacote.
Outra empresa que cometeu um erro semelhante é a Shyp – uma primeira milha de arranque de entregas que permitia aos consumidores enviar qualquer coisa de sua casa utilizando um condutor Shyp, que aparecia à sua porta e apanhava qualquer item dentro de 30 minutos após uma chamada. A taxa fixa de $5 que a Shyp cobrou dos consumidores, e qualquer outra receita obtida mais tarde no processo, nunca foi suficiente para cobrir o alto custo de enviar um motorista para um local de coleta em janelas de tempo tão estreitas. A Shyp simplesmente não tinha densidade suficiente. A empresa anunciou em Julho que está “a redimensionar significativamente as suas operações e a despedir funcionários para “se concentrar em atingir a rentabilidade””
As startups de entrega podem de facto oferecer janelas de entrega estreitas para encantar os consumidores. No entanto, a forma de proporcionar uma grande experiência sem perder a camisa é reflectir o verdadeiro custo da entrega ao cliente, ou ter uma fonte de receita adicional para cobrir este custo.
Porteiro poderia ter evitado este erro ao aumentar as suas taxas de entrega durante as horas de baixa densidade. Se o tivesse feito, a maioria dos clientes teria provavelmente optado pelas janelas de entrega mais baratas, o que, por sua vez, teria aumentado ainda mais a densidade para estas rotas e reduzido o custo para cada entrega. Da mesma forma, algoritmos dinâmicos de preços (como os usados por Uber e Lyft) poderiam refletir ainda mais precisamente o custo real para o cliente, pois levam em conta dados em tempo real da densidade de entrega, e calcular o custo para cada parada adicional que está prestes a ser adicionada à rota. Mas o Doorman nunca os incorporou no seu modelo de preços.
Miscelânea #3: não pensar em economia unitária.
Na verdade, o modelo de preços do Doorman nunca foi baseado no custo real de entrega. Em vez de encontrar um modelo de economia unitária sustentável, a empresa fez uma enorme aposta na adopção a taxas altamente subsidiadas, com a esperança de que seria capaz de reduzir os custos em algum momento no futuro. E quando a adoção generalizada não ocorreu, continuou a perder dinheiro até o amargo fim.
Doorman inicialmente lançado com uma assinatura de “entrega ilimitada” por apenas US$19/mês – o que muito provavelmente pretendia ser um preço promocional. No entanto, a empresa subestimou o risco de ir ao mercado com um preço tão baixo. Com a ‘entrega ilimitada’, os clientes duplicaram as suas compras online, utilizando em excesso o serviço Doorman e aumentando os custos de entrega muito para além da taxa de subscrição. O CEO Zander Adell então explicou num email aos clientes do Doorman que:
“infelizmente isso significa que os nossos planos mensais originais deixaram de fazer sentido e estamos, tipo, a perder dinheiro em muitos de vocês”
Doorman então reagiu com uma segunda aposta, que mais uma vez, não reflectiu os seus verdadeiros custos. A empresa eliminou a assinatura de ‘entrega ilimitada’ e aumentou significativamente os preços, limitando o número de entregas por assinatura. Mas mesmo assim, a taxa por entrega, com uma média um pouco inferior a $4, não reflectia o verdadeiro custo de entrega. Sob o seu novo método de preços, o Porteiro precisava de completar pelo menos quatro a seis entregas em qualquer hora apenas para obter o ponto de equilíbrio no motorista, que normalmente ganha 16-25 dólares por hora. Mas quatro a seis paragens por hora é difícil de conseguir quando a empresa se compromete a fazer 1 hora de entregas, e o Doorman lutou para construir este tipo de densidade. Em essência, Doorman fez uma aposta que a sua base de subscritores irá crescer substancialmente com o tempo, o que levaria a uma maior densidade de entrega e menor custo por entrega.
Aposta na densidade futura é uma jogada perigosa. Uber e Lyft podem ter conseguido isso introduzindo seus serviços de Pool e Line a taxas fortemente subsidiadas para conseguir a adoção, mas mesmo eles recentemente começaram a aumentar seus preços para refletir o custo real de cada passeio. Porteiro, por outro lado, nunca tentou refletir o seu verdadeiro custo para o consumidor, e acabou ficando sem dinheiro.
Conclusão
Ganho no mercado de entregas e proporcionar uma grande experiência ao cliente é difícil, mas não impossível. As Startups que competem neste espaço devem prestar atenção extra à economia unitária, e certificar-se de que têm um caminho razoável para um modelo de negócios rentável, em vez de apenas apostar na densidade futura.
Existem várias formas de garantir uma economia unitária rentável: fazer parcerias com grandes expedidores que já têm alta densidade; ser dono do cliente e fazer um corte em cada transação; adicionar novos canais de receita; ou até mesmo cobrar do cliente com base no custo real de entrega são todas formas comprovadas de atingir a lucratividade. Ter como alvo os consumidores e esperar que um dia eles paguem mais – provavelmente não é a maneira de lá chegar.
Que Doorman acertou: A experiência do cliente é King.
O porteiro acertou numa coisa. Provou que ao melhorar a experiência do cliente e oferecer opções de entrega mais convenientes, os compradores online estão dispostos a comprar mais. Muito mais. Como Adell explicou:
“O que não esperávamos era que o Doorman mudasse realmente o comportamento de compra das pessoas. Agora sabemos que os clientes Doorman fazem compras online duas vezes mais dentro de 6 meses após o registo. O que é espantoso.”
Retalhistas devem ter em conta. Doorman tem provado que uma melhor experiência de entrega se traduz em maiores taxas de conversão de clientes, aumento da fidelidade dos clientes e, finalmente, mais vendas.
Este é especialmente o caso dos clientes que vivem em grandes cidades como as que o Doorman serviu. A demografia destes clientes – em média mais jovens, mais instruídos, com maiores rendimentos e utilizadores pesados de serviços online, fazem deles os clientes perfeitos que qualquer retalhista online deve procurar. Empresas como a Amazon e Wayfair já sabem disso, e estão a investir desproporcionalmente na sua cadeia de fornecimento e capacidades de entrega de última milha para proporcionar uma experiência perfeita ao cliente. Para sobreviver no mercado de amanhã, outros retalhistas teriam de seguir o exemplo. E é aí que as empresas de entrega, tanto as já estabelecidas como as iniciantes, podem, em última análise, criar imenso valor para os varejistas.
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