Het onderwerp “verantwoording” staat centraal in bijna elke discussie over leiderschap die ik dezer dagen meemaak. Terwijl ik het woord verantwoording ad nauseum hoor, zie ik leiders die niet de moed hebben om de acties die het woord creëren, ook daadwerkelijk uit te voeren.
Dit zijn de dingen die u doet die de verantwoording uithollen.
Het leiderschapsteam van uw organisatie heeft u gevraagd om een van uw teamleden aan te wijzen om een bedrijfsbreed strategisch initiatief te leiden. De taak is om het vluchtige overzicht van het project te nemen en het om te zetten in een volwaardige business case. U selecteert uw beste persoon, geeft hem een paar instructies en stuurt hem op weg.
Twee weken later, drie dagen voor de deadline, ontvangt u zijn ontwerp en tot uw grote schrik, vindt u dat het volledig ontbreekt. U maakt uw agenda leeg en werkt dag en nacht koortsachtig om het in vorm te krijgen zodat het aan het uitvoerende team kan worden voorgelegd.
U hebt zojuist de eerste dodelijke zonde begaan bij het creëren van verantwoordelijkheid; u hebt de controle overgenomen.
Uw besluit om de controle over te nemen kan zijn ingegeven door uw perfectionisme, door angst voor een oordeel van uw superieuren, of gewoon door ongemak of een gebrek aan vaardigheid in het geven van constructieve feedback, zodat de werknemer het document zelf kan repareren.
Wat de reden ook is, wat u zojuist luid en duidelijk hebt gezegd, is: “Ik ben verantwoordelijk, jij niet!” Woops.
Ignoring Outcomes
Terugkomend op ons voorbeeld, bedenk eens een andere reactie die u zou kunnen hebben wanneer uw directe verslag u de ontwerp-business case bracht. Een uitgeblust teamlid overhandigt u haar ontwerp en vertelt over het proces dat zij heeft gevolgd om tot dit punt te komen. Ze sprak met 13 verschillende stakeholders, raadpleegde rapporten van analisten en bouwde een enorme spreadsheet om de ROI implicaties van verschillende scenario’s te onderzoeken. Je glimlacht en knikt en “ooh” en “aah” over haar inspanningen.
Helaas, je bent zo druk onder de indruk van hoeveel werk ze heeft gedaan dat je niet opmerkt dat ze het punt heeft gemist. Hoewel ze twee keer zoveel werk heeft verzet als nodig was, heeft ze alles vanuit het perspectief van de status quo bekeken en niet overwogen om een nieuw bedrijfsmodel te gebruiken.
Je hebt de tweede doodzonde begaan bij het creëren van verantwoordelijkheid; je hebt je gericht op de inspanning en het resultaat genegeerd.
Uw beslissing om u te richten op het proces in plaats van op het resultaat kan zijn gebaseerd op een gebrek aan duidelijkheid over hoe succes eruit zou moeten zien, of op empathie vanwege de moeilijkheidsgraad van de taak, of op ongemak bij het geven van constructieve feedback.
Wat de reden ook is, wat u zojuist luid en duidelijk hebt gezegd, is: “
Sugar Coating
Stel je nu eens voor dat je je bewust bent van de tekortkomingen van het werk en dat je ervoor kiest om feedback te geven. Die feedback gaat maar rond en rond, en komt nooit echt tot een punt. Elk stukje constructieve feedback wordt goed verhuld door meerdere positieve uitspraken. U laat de persoon achter met een goed gevoel over zijn werk, met slechts een kleine voetnoot over kleine dingen die de volgende keer anders kunnen.
U hebt de derde doodzonde begaan bij het creëren van verantwoordelijkheid; u hebt de feedback een suikerlaagje gegeven en verzuimd de blijvende indruk te creëren die ontstaat als u een nare smaak in de mond hebt.
Uw beslissing om (zoals Mary Poppins het zou zeggen) “het medicijn te laten slinken” had waarschijnlijk te maken met uw ongemak of gebrek aan vaardigheid in het geven van constructieve feedback.
Wat je net zei is: “Je hebt het niet goed gedaan, maar ik vind je toch aardig.”
Heb je hier een thema in je hoofd… je kunt zoveel praten over verantwoordelijkheid als je wilt, maar als je niet bereid bent om consequenties te verbinden aan werk dat niet aan de verwachtingen voldoet, dan zul je GEEN verantwoordelijkheid creëren.
Hoe verantwoording te vergroten
Eerst moet ik toegeven dat je geen verantwoording kunt afleggen. Verantwoordingsplicht is een gevoel in een persoon. Je kunt een werknemer net zo min verantwoordelijk maken als hem betrokken, gelukkig, productief enzovoort te maken.
Maar net zoals je dingen kunt doen die het waarschijnlijker maken dat een werknemer betrokken of productief zal zijn, kun je veel doen om de waarschijnlijkheid te vergroten dat je werknemers zich verantwoordelijk zullen voelen.
Jouw rol als manager bestaat erin dingen in te voeren die een gevoel van verantwoordelijkheid bevorderen en een aantal veelvoorkomende problemen op te lossen die dat gevoel afzwakken.
Probleem 1: werknemers voelen zich niet verantwoordelijk omdat ze niet weten wat er van hen wordt verwacht.
Oplossing 1: stel duidelijke verwachtingen
Wanneer je wilt dat iemand zich verantwoordelijk gedraagt, gebruik dan duidelijke en directe taal. “Dwayne, ik geef jou de leiding over de planning van dit strategische initiatief. Ik verwacht dat je alle aspecten van dit sjabloon afrondt en dat je de mensen aantrekt die je nodig hebt om ervoor te zorgen dat het goed wordt gedaan. Tenzij ik iets anders hoor, ga ik ervan uit dat alles op schema ligt.”
Probleem #2: Gedeelde verantwoordelijkheid leidt tot diffuse verantwoordelijkheid.
Oplossing #2: Onderscheid rollen
Als twee of meer mensen de verantwoordelijkheid voor een resultaat delen, is er ruimte voor schuld en uitvluchten. Om dat recht te zetten, moet je specifiek zijn over wat je van ieder verwacht. “Dwayne, jij bent verantwoordelijk voor de algemene business case. Sherry, jij bent de hoofdingenieur en jij bent verantwoordelijk voor de technische aspecten van het plan. Sherry, jij moet al je specificaties voor 1 februari bij Dwayne hebben, zodat Dwayne tijd heeft om ze in te bouwen.”
Probleem #3: Medewerkers kunnen andere normen hebben dan jij. Zij denken dat zij de taak hebben volbracht, terwijl u denkt dat die onvolledig of onvoldoende is.
Oplossing #3: Definieer succes
U moet een gezamenlijk gevoel creëren over hoe goed eruitziet. “Ik wil dat dit meer is dan alleen de ideeën die je in je hoofd hebt. Je business case moet een concurrentieanalyse bevatten en op zijn minst voorlopige cijfers over projectkosten en rendement op investering. Is er iets dat u wilt ophelderen over de verwachtingen voordat u begint?”
Probleem #4: De persoon weet niet (of verbergt) dat hij achterloopt of van het schema raakt. Tegen de tijd dat iemand het merkt, is het te laat.
Oplossing #4: Geef aandacht en geef voortdurende feedback
De beste manier om het verantwoordelijkheidsgevoel van een werknemer te vergroten, is hem te laten weten dat u op hem let. Dat betekent niet micro-managing (dat vermindert de verantwoordelijkheid).
Het betekent gewoon opmerken wat ze doen en periodiek controleren. “Hoe gaat het met de project scoping? Is er iets waar je je zorgen over maakt? Het is echt belangrijk dat we de leidinggevenden de informatie geven om hier een goede beslissing over te nemen.”
Probleem #5: Slechte resultaten worden genegeerd, vooral als mensen zich goed hebben ingespannen.
Oplossing #5: Vervolg met consequenties
Als mensen geen consequenties zien wanneer ze niet presteren, zullen ze zich in de toekomst niet erg verantwoordelijk voelen. De beste consequentie is feedback. Het is belangrijk om ongemak te creëren als doelen niet worden gehaald. “Laten we een debriefing houden over de business case die je hebt voorbereid. De informatie was goed en het Executive Team had een vruchtbare discussie. Helaas, uw plan overwoog slechts één pad en gaf ons geen optionele scenario’s. Hoe bent u tot uw besluit gekomen om slechts één benadering te kiezen?”
In de meeste gevallen is dit alles wat nodig is. Transparantie en openheid over de prestaties van de persoon ten opzichte van de doelstellingen zullen precies de juiste hoeveelheid warmte creëren om de persoon te motiveren.
Als dit niet de eerste keer is dat de persoon in gebreke blijft of als de prestaties bijzonder problematisch waren, hebt u misschien extra consequenties nodig. “Ik zal iemand anders vragen om het volgende initiatief uit te werken”, of “De volgende keer moet je regelmatiger met me afspreken, zodat ik je beter kan coachen.”
Je wilt geen verantwoordelijkheid creëren door gemeen of eng of een andere vorm van klootzak te zijn. Je wilt gewoon dat medewerkers een heel duidelijk beeld hebben van wat je verwacht en een reeks ongemakkelijke (maar niet pijnlijke) consequenties als ze niet leveren.
Om het disfunctioneren in je team te diagnosticeren, klik je hier om mijn gratis eBook en diagnostiek te ontvangen. Voor meer tips en hulpmiddelen om u te helpen navigeren door de rommelige people stuff op het werk, meld u aan op www.3coze.com