Aiemmin tällä viikolla pakettien jakelualan startup-yritys Doorman ilmoitti, että se lopettaa toimintansa. Niille, jotka ovat seuranneet viimeisen mailin jakelualaa tiiviisti, Doormanin epäonnistumisen ei pitäisi tulla yllätyksenä. Yritys, jonka tavoitteena oli mullistaa asiakaskokemus pakettien jakelualalla, on kamppaillut alusta asti elinkelpoisen liiketoimintamallin löytämisen kanssa. Vasta viime lokakuussa se ilmoitti korottavansa jyrkästi toimitusmaksujaan kompensoidakseen tappioita, mikä – kuten kävi ilmi – vain nopeutti sen kuolemaa.
Tässä postauksessa selitän kolme keskeistä virhettä, jotka Doorman teki liiketoimintamallejaan muokatessaan, ja vedän yhden ison oppitunnin, joka auttaisi samankaltaisia startup-yrityksiä välttämään vastaavanlaisen kohtalon.
Älkää myöskään unohtako seurata minua Twitterissä.
The Doorman Model Explained – Reinventing the Customer Experience
Doormanin tavoitteena oli ratkaista kasvava kipukohta kuluttajien elämässä suurissa kaupungeissa, kuten New Yorkissa, Chicagossa ja San Franciscossa. Näissä kaupungeissa verkko-ostajien on yleensä vaikeampi saada paketteja kotiinsa, erityisesti suurissa rakennuksissa asuvien. Usein rakennuksen aulaan tai vastaanottajan ovelle jätetyt paketit varastetaan ennen kuin vastaanottaja ehtii noutaa ne. Toisissa tapauksissa jakelukuljettajat, jotka eivät pääse rakennukseen, jättivät jälkeensä surullisenkuuluisan ”anteeksi, ettemme tavoittaneet sinua” -lappusen ja lähettivät kuluttajan ärsyttävälle matkalle postitoimistoon tai UPS:n toimipisteeseen, jotka usein sulkeutuvat aikaisin.
Doorman halusi ratkaista tämän ongelman tarjoamalla iltajakelupalvelun, joka toi paketin asiakkaalle aina hänen valitsemanaan aikaikkunana. Tätä varten yritys ohjasi asiakkaitaan toimittamaan kaikki verkkotilauksensa Doormanin ylläpitämään paikalliseen varastoon. Sieltä asiakas saattoi Doorman-sovelluksen avulla valita 1 tai 2 tunnin toimitusikkunan, ja Doorman-kuljettaja toimitti paketin.
Palvelua tarjottiin kiinteää maksua vastaan, mutta Doorman kannusti asiakkaitaan myös ostamaan ”rajoittamattoman toimituksen” tilauspaketteja, jotka maksoivat vain 19 tai 29 dollaria kuukaudessa. Näitä maksuja korotettiin myöhemmin rajusti Doormanin tappioiden korvaamiseksi, mutta turhaan.
Crunchbasen mukaan startup keräsi kolmella kierroksella yhteensä 3,37 miljoonaa dollaria.
Doormanin epäonnistuminen ei johtunut huonosta operatiivisesta toteutuksesta. Pikemminkin se johtui virheellisestä liiketoimintamallista ja siitä, ettei se keskittynyt kestävään yksikkötalouteen. Jaottelen tämän kolmeen keskeiseen virheeseen.
Virhe nro 1: siirtyminen suoraan kuluttajille.
Kuka tahansa, joka tekee verkko-ostoksia, tietää, että nykymaailmassa ilmainen toimitus on standardi. Amazon, jonka pakkomielle on ilahduttaa asiakasta, on saanut kuluttajat niin tottuneiksi ilmaiseen toimitukseen, että jokainen vähittäismyyjä, joka veloittaa vakiotoimituksesta, on vaarassa menettää asiakkaan. Ei siis ole ihme, että vain harvat Doormanin asiakkaat olivat halukkaita maksamaan 89 dollaria/kk sen premium-toimitusliittymästä tai edes maksamaan sen halvemmista tilauksista (jotka myöhemmin kaikki rajoittivat asiakkaan saamien pakettien määrää).
Doorman ei tietenkään ole ainoa kuluttajille suunnattu toimitusalan startup-yritys. Mutta toisin kuin jotkin muut toimitusstartupit, sen ansaintamalli ei ottanut huomioon kuluttajien tavoittelun erityistä haastetta.
Instacartin, Deliveroo Grubhubin ja muiden tilauskuljetusstartupien, kuten Doordashin ja Postmatesin, kaltaiset yksisarviset yritykset ovat kaikki suoraan kuluttajille suunnattuja palveluja. Kaikilla näillä yrityksillä on kuitenkin toimituskorvauksen lisäksi lisätulolähde, joka tekee niistä elinkelpoisia yrityksiä.
Vaikka Instacart korottaa alustallaan tarjottujen ruokaostosten hintaa ja pitää osan katteesta itsellään, Postmates ja Doordash veloittavat suosittelupalkkion ravintolalta, josta ne toimittavat. Toisin sanoen kaikki nämä startup-yritykset ”omistavat” asiakkaan kassalla ja ottavat näin ollen ”osuuden” tapahtumasta. Doorman puolestaan veloitti toimituksesta vasta sen jälkeen, kun kuluttaja oli jo tehnyt ostoksen vähittäiskauppiaalta. Ja kun kuluttajien maksuhalukkuus on alhainen – liiketoiminnan rakentaminen pelkästään toimitusmaksujen varaan on vaikeaa.
Doorman olisi voinut rakentaa kestävämmän liiketoiminnan tekemällä yhteistyötä suoraan vähittäiskauppiaiden kanssa ja veloittamalla heitä palvelusta sen sijaan, että veloittaisi kuluttajalta. Startup-yritys Delivin tavoin se olisi voinut asemoida itsensä vähittäiskauppiaiden viimeisen kilometrin jakeluketjuksi, joka tarjoaa toimituksia samana päivänä tai pikatoimituksia. Ja vaikka vähittäiskauppiailla on enemmän neuvotteluvoimaa kuin yksittäisellä kuluttajalla, ja he voisivat yrittää neuvotella toimitusmaksuja alaspäin, toimituksista maksaminen ei ole heille mitään uutta.
Doorman näyttää ymmärtäneen tämän jossain vaiheessa, ja se on alkanut ottaa vähittäiskauppiaita osaksi tarjontaansa, mutta se on saattanut olla liian vähän ja liian myöhään.
Virhe nro 2: ei keskitytä tiheyteen.
Kuljetusbisneksessä tiheys määritellään toimitusten lukumääräksi, jonka kuljettaja saa aikaan tiettynä tuntipätkänä. Esimerkiksi UPS-kuljettaja tekee keskimäärin 9,2 pysähdystä tunnissa, ja joissakin kaupungeissa jopa 15-20 pysähdystä. Postinkantaja pysähtyy jokaiseen reitillään olevaan osoitteeseen jakamaan postia. Näissä korkean tiheyden malleissa jakelukustannukset jakautuvat suurelle määrälle paketteja, mikä johtaa suhteellisen alhaisiin kustannuksiin pakettia kohden.
Tiheys on yleensä avain kannattavuuden saavuttamiseen jakeluliiketoiminnassa. Pyrkiessään mullistamaan asiakaskokemuksen Doorman kuitenkin uhrasi tiheyden ja antoi sen sijaan kuluttajille mahdollisuuden valita kapeat toimitusikkunat, 1-2 tuntia kerrallaan, jopa silloin, kun kysyntä on vähäistä. Tämä tarkoitti sitä, että kuljettajien oli vietettävä enemmän aikaa tien päällä pysäkiltä toiselle, mikä johti alhaisempaan reittitehokkuuteen ja korkeisiin pakettikohtaisiin toimituskustannuksiin.
Toinen yritys, joka teki samanlaisen virheen, on Shyp – first mile -toimitusalan startup-yritys, joka mahdollisti sen, että kuluttajat pystyivät lähettämään mitä tahansa kotoa hyödyntämällä Shyp-kuljettajaa, joka ilmaantui ovelle ja nouti minkä tahansa tavaran 30 minuutin sisällä puhelun soittamisesta. Shypin kuluttajilta perimä 5 dollarin kiinteä maksu ja muut myöhemmin saadut tulot eivät koskaan riittäneet kattamaan korkeita kustannuksia, joita kuljettajan lähettäminen noutopaikalle näin pienessä aikaikkunassa aiheutti. Shypillä ei yksinkertaisesti ollut riittävää tiheyttä. Yhtiö ilmoitti heinäkuussa, että se ”supistaa toimintaansa merkittävästi ja irtisanoo työntekijöitä ”keskittyäkseen kannattavuuden saavuttamiseen”.”
Toimitusalan startup-yritykset voivat todellakin tarjota kapeita toimitusikkunoita kuluttajien ilahduttamiseksi. Kuitenkin tapa tarjota loistava kokemus menettämättä paitaansa on heijastaa toimituksen todellisia kustannuksia asiakkaalle tai olla lisätulolähde, joka kattaa nämä kustannukset.
Doorman olisi voinut välttää tämän virheen korottamalla toimitusmaksujaan hiljaisina tunteina. Jos se olisi tehnyt näin, useimmat asiakkaat olisivat todennäköisesti valinneet halvemmat toimitusajat, mikä puolestaan olisi lisännyt entisestään näiden reittien tiheyttä ja vähentänyt jokaisen toimituksen kustannuksia. Vastaavasti dynaamiset hinnoittelualgoritmit (kuten Uberin ja Lyftin käyttämät algoritmit) voisivat vieläkin tarkemmin heijastaa asiakkaalle aiheutuvia todellisia kustannuksia, sillä ne ottavat huomioon reaaliaikaiset tiedot toimitustiheydestä ja laskevat kustannukset jokaisesta reitille lisättävästä lisäpysäkistä. Doorman ei kuitenkaan koskaan sisällyttänyt näitä hinnoittelumalliinsa.
Virhe nro 3: ei ajatella yksikkötaloutta.
Itse asiassa Doormanin hinnoittelumalli ei koskaan perustunut toimituksen todellisiin kustannuksiin. Sen sijaan, että yritys olisi löytänyt kestävän yksikkötaloudellisen mallin, se teki valtavan panostuksen käyttöönottoon erittäin subventoiduilla hinnoilla siinä toivossa, että se pystyisi alentamaan kustannuksia jossain vaiheessa tulevaisuudessa. Ja kun laajaa käyttöönottoa ei tapahtunut, se jatkoi tappiollista toimintaa katkeraan loppuun asti.
Doorman lanseerasi alun perin ”rajoittamattoman toimituksen” tilauksen, jonka hinta oli vain 19 dollaria kuukaudessa – mikä oli todennäköisesti tarkoitettu tarjoushinnaksi. Yritys kuitenkin aliarvioi riskin, joka aiheutui siitä, että markkinoille lähdettiin näin alhaisella hinnalla. Rajattoman toimituksen ansiosta asiakkaat kaksinkertaistivat verkko-ostoksensa, käyttivät Doorman-palvelua liikaa ja nostivat toimituskulut huomattavasti tilausmaksua suuremmiksi. Tämän jälkeen toimitusjohtaja Zander Adell selitti Doormanin asiakkaille lähettämässään sähköpostiviestissä, että:
”valitettavasti tämä tarkoittaa, että alkuperäiset kuukausipakettimme ovat lakanneet olemasta järkeviä, ja me ikään kuin häviämme rahaa monelta teistä.”
Doorman reagoi sitten toisella vedolla, joka ei taaskaan vastannut heidän todellisia kustannuksiaan. Yhtiö poisti ”rajoittamattoman toimituksen” tilauksen ja nosti hintoja merkittävästi ja rajoitti toimitusten määrän per tilaus. Mutta silloinkin toimitusmaksu, joka oli keskimäärin hieman alle 4 dollaria, ei vastannut todellisia toimituskustannuksia. Uudessa hinnoittelumenetelmässä Doormanin oli suoritettava vähintään neljästä kuuteen toimitusta tunnissa, jotta kuljettaja, joka tavallisesti ansaitsee 16-25 dollaria tunnissa, saisi kannattavuusrajan. Neljästä kuuteen pysäkkiä tunnissa on kuitenkin vaikea saavuttaa, kun yritys sitoutuu yhden tunnin toimitusikkunoihin, ja Doormanilla oli vaikeuksia saada aikaan tällainen tiheys. Pohjimmiltaan Doorman löi vetoa siitä, että sen tilaajakanta kasvaisi ajan mittaan merkittävästi, mikä johtaisi toimitustiheyden kasvuun ja alhaisempiin kustannuksiin toimitusta kohden.
Vedonlyönti tulevasta tiheydestä on vaarallinen veto. Uber ja Lyft saattoivat onnistua siinä, kun ne ottivat käyttöön Pool- ja Line-palvelunsa voimakkaasti tuetuin hinnoin hyväksynnän saavuttamiseksi, mutta jopa ne alkoivat hiljattain nostaa hintojaan vastaamaan kunkin kyydin todellisia kustannuksia. Doorman sen sijaan ei koskaan yrittänyt heijastaa todellisia kustannuksiaan kuluttajalle, ja lopulta sen rahat loppuivat.
Johtopäätökset
Kuljetusmarkkinoilla voittaminen ja hyvän asiakaskokemuksen tarjoaminen on vaikeaa, mutta ei mahdotonta. Tällä alalla kilpailevien startup-yritysten on kiinnitettävä erityistä huomiota yksikkötalouteen ja varmistettava, että niillä on kohtuullinen tie kannattavaan liiketoimintamalliin sen sijaan, että ne vain panostaisivat tulevaan tiheyteen.
Kannattavan yksikkötalouden varmistamiseen on useita tapoja: kumppanuus suurten rahdinkuljettajien kanssa, joilla on jo nyt suuri tiheys, asiakkaan omistaminen ja osuuden ottaminen jokaisesta tapahtumasta, uusien tulokanavien lisääminen tai jopa asiakkaan veloittaminen toimituksen todellisten kustannusten perusteella ovat kaikki todistetusti toimivia keinoja kannattavuuden saavuttamiseksi. Kuluttajiin kohdistaminen ja sen toivominen, että jonain päivänä he maksaisivat enemmän, ei todennäköisesti ole oikea tapa päästä tavoitteeseen.
Mitä Doorman teki oikein: Asiakaskokemus on kuningas.
Doorman teki yhden asian oikein. Se osoitti, että parantamalla asiakaskokemusta ja tarjoamalla kätevämpiä toimitusvaihtoehtoja verkko-ostajat ovat valmiita ostamaan enemmän. Paljon enemmän. Kuten Adell selitti:
”Emme odottaneet, että Doorman todella muuttaisi ihmisten ostokäyttäytymistä. Nyt tiedämme, että Doorman-asiakkaat tekevät verkko-ostoksia kaksi kertaa enemmän kuuden kuukauden kuluessa rekisteröitymisestä. Mikä on hämmästyttävää.”
Vähittäiskauppiaiden tulisi huomioida tämä. Doorman on osoittanut, että parempi toimituskokemus johtaa korkeampaan ostosten konversiolukuun, lisääntyneeseen asiakasuskollisuuteen ja viime kädessä suurempaan myyntiin.
Tämä pätee erityisesti Doormanin palvelemien suurkaupunkien kaltaisissa kaupungeissa asuviin asiakkaisiin. Näiden asiakkaiden demografiset ominaisuudet – keskimäärin nuoremmat, koulutetummat, hyvätuloisemmat ja verkkopalvelujen ahkerat käyttäjät – tekevät heistä täydellisiä asiakkaita, joita jokaisen verkkokauppiaan tulisi tavoitella. Amazonin ja Wayfairin kaltaiset yritykset tietävät tämän jo, ja ne investoivat suhteettoman paljon toimitusketjuunsa ja viimeisen kilometrin toimitusvalmiuksiinsa tarjotakseen saumattoman asiakaskokemuksen. Selviytyäkseen huomisen markkinoilla muiden vähittäiskauppiaiden on seurattava esimerkkiä. Ja juuri siinä toimitusyritykset, sekä vakiintuneet että startup-yritykset, voivat viime kädessä luoda valtavaa arvoa vähittäiskauppiaille.
Seuraa minua Twitterissä.