A principios de esta semana, la startup de reparto de paquetes Doorman anunció su cierre. Para aquellos que han seguido de cerca el espacio de entrega de última milla, el fracaso de Doorman no debería ser una sorpresa. La empresa, que se había propuesto revolucionar la experiencia del cliente en el sector de la entrega de paquetes, ha tenido problemas desde sus inicios para encontrar un modelo de negocio viable. El pasado mes de octubre anunció un fuerte aumento de sus tarifas de entrega para compensar las pérdidas, una medida que -según parece- sólo aceleró su muerte.
En este post explico los tres errores clave que cometió Doorman en la configuración de sus modelos de negocio, y extraigo una gran lección que ayudaría a startups similares a evitar un destino parecido.
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El modelo de Doorman explicado – Reinventando la experiencia del cliente
Doorman pretendía resolver un dolor creciente en la vida de los consumidores de grandes ciudades como Nueva York, Chicago y San Francisco. En estas ciudades, suele ser más difícil para los compradores online recibir los paquetes en sus casas, especialmente para los que viven en grandes edificios. A menudo, los paquetes que se dejan en el vestíbulo del edificio o en la puerta del destinatario son robados antes de que éste tenga la oportunidad de recogerlos. En otros casos, los conductores de reparto que no pueden acceder al edificio dejaban la infame nota de «Lo sentimos, no le hemos encontrado», enviando al consumidor a un molesto viaje a la oficina de correos o a la sede de UPS, que a menudo cierran antes de tiempo.
Doorman quería resolver este problema ofreciendo un servicio de entrega nocturno, que siempre llevaba el paquete al cliente en la franja horaria de su elección. Para ello, la empresa orientaba a sus clientes para que todos sus pedidos online fueran enviados a un almacén local, operado por Doorman. Desde allí, el cliente podía utilizar la aplicación de Doorman para elegir su ventana de entrega de 1 o 2 horas, y un conductor de Doorman entregaba el paquete.
El servicio se ofrecía por una tarifa plana, pero Doorman también empujaba a sus clientes a comprar planes de suscripción de «entrega ilimitada», por tan solo 19 o 29 dólares al mes. Estas tarifas se incrementaron posteriormente de forma drástica para compensar las pérdidas de Doorman, pero sin éxito.
Según Crunchbase, la startup recaudó un total de 3,37 millones de dólares en tres rondas.
El fracaso de Doorman no fue resultado de una mala ejecución operativa. Más bien, se debió a un modelo de negocio defectuoso y a la falta de enfoque en la economía de la unidad sostenible. Lo desgloso en tres errores clave.
Error nº 1: ir directamente al consumidor.
Cualquier persona que compre online sabe que en el mundo actual, el envío gratuito es la norma. Amazon, con su obsesión por deleitar al cliente, ha hecho que los consumidores se acostumbren tanto al envío gratuito, que cualquier minorista que cobre por el envío estándar se arriesga a perder al cliente. No es de extrañar, por tanto, que pocos clientes de Doorman estuvieran dispuestos a pagar 89 dólares al mes por su suscripción de entrega premium, o incluso a pagar por sus suscripciones menos costosas (que luego todas limitaban el número de paquetes que un cliente podía obtener).
Doorman, por supuesto, no es la única startup de entrega que se dirige a los consumidores. Pero, a diferencia de otras startups de reparto, su modelo de ingresos no tenía en cuenta el reto particular de dirigirse a los consumidores.
Unicornios como Instacart, Deliveroo Grubhub y otras startups de reparto a la carta como Doordash y Postmates son todos servicios directos al consumidor. Sin embargo, todas estas empresas tienen una fuente adicional de ingresos además de la tarifa de entrega, lo que las convierte en negocios viables.
Mientras que Instacart marca los comestibles ofrecidos en su plataforma, y se queda con parte de ese margen, Postmates y Doordash cobran una tarifa de referencia del restaurante desde el que realizan la entrega. En otras palabras, todas estas startups son «dueñas» del cliente en la caja, y por tanto se llevan una «parte» de la transacción. Doorman, en cambio, sólo cobraba la entrega cuando el consumidor ya había realizado la compra en un comercio. Y cuando la disposición a pagar de los consumidores es baja, construir un negocio sólo a base de tarifas de entrega es difícil.
Doorman podría haber construido un negocio más sostenible trabajando directamente con los minoristas y cobrándoles por el servicio, en lugar de cobrar al consumidor. Al igual que la startup Deliv, podría haberse posicionado como el brazo de entrega de última milla para los minoristas, para la entrega en el mismo día o la entrega exprés. Y aunque los minoristas tienen más poder de negociación que un solo consumidor, y podrían tratar de negociar las tarifas de entrega a la baja, pagar por las entregas no es nada nuevo para ellos.
Doorman parece haberse dado cuenta de esto en algún momento, y comenzó a dirigirse a los minoristas como parte de su oferta, pero eso puede haber sido demasiado poco, demasiado tarde.
Error # 2: no centrarse en la densidad.
En el negocio de la entrega, la densidad se define como el número de paradas de entrega que un conductor puede lograr en una hora determinada. Un conductor de UPS, por ejemplo, haría una media de 9,2 paradas por hora, y en algunas ciudades hasta 15-20. Un cartero se detendría en todas las direcciones de su ruta para entregar el correo. En estos modelos de alta densidad, el coste de la entrega se reparte entre un gran número de paquetes, lo que se traduce en un coste por paquete relativamente bajo.
La densidad suele ser la clave para lograr la rentabilidad en el negocio del reparto. Pero en su misión de revolucionar la experiencia del cliente, Doorman sacrificó la densidad y en su lugar permitió a los consumidores elegir ventanas de entrega estrechas, de 1 o 2 horas cada vez, incluso en momentos de baja demanda. Esto significaba que los conductores tenían que pasar más tiempo en la carretera de parada en parada, lo que resultaba en una menor eficiencia de la ruta y un alto coste de entrega por paquete.
Otra empresa que cometió un error similar es Shyp – una startup de entrega de la primera milla que permitía a los consumidores enviar cualquier cosa desde su casa utilizando un conductor de Shyp, que se presentaba en su puerta y recogía cualquier artículo dentro de los 30 minutos de una llamada. La tarifa fija de 5 dólares que Shyp cobraba a los consumidores, y cualquier otro ingreso obtenido posteriormente en el proceso, nunca fueron suficientes para cubrir el alto coste de enviar a un conductor a un lugar de recogida en un plazo tan estrecho. Shyp simplemente no tenía suficiente densidad. La empresa anunció en julio que estaba «reduciendo significativamente sus operaciones y despidiendo empleados para «centrarse en lograr la rentabilidad»»
Las startups de entrega pueden, en efecto, ofrecer ventanas de entrega estrechas para deleitar a los consumidores. Sin embargo, la forma de ofrecer una gran experiencia sin perder la camisa es reflejar el verdadero coste de la entrega para el cliente, o tener una fuente adicional de ingresos para cubrir este coste.
Doorman podría haber evitado este error aumentando sus tarifas de entrega durante las horas de baja densidad. Si lo hubiera hecho, la mayoría de los clientes probablemente habrían optado por las ventanas de entrega más baratas, lo que, a su vez, habría aumentado aún más la densidad de estas rutas y reducido el coste de cada entrega. Del mismo modo, los algoritmos de precios dinámicos (como los utilizados por Uber y Lyft) podrían reflejar con mayor precisión el verdadero coste para el cliente, ya que tienen en cuenta los datos en tiempo real de la densidad de entrega, y calculan el coste de cada parada adicional que se va a añadir a la ruta. Pero Doorman nunca incorporó esto en su modelo de precios.
Error nº 3: no pensar en la economía unitaria.
De hecho, el modelo de precios de Doorman nunca se basó en el coste real de la entrega. En lugar de encontrar un modelo de economía unitaria sostenible, la empresa hizo una gran apuesta por la adopción a precios muy subvencionados, con la esperanza de poder reducir los costes en algún momento en el futuro. Y cuando no se produjo la adopción generalizada, siguió perdiendo dinero hasta el amargo final.
Doorman se lanzó inicialmente con una suscripción de «entrega ilimitada» por un precio tan bajo como 19 dólares al mes, que probablemente pretendía ser un precio promocional. Sin embargo, la empresa subestimó el riesgo de salir al mercado con un precio tan bajo. Con la «entrega ilimitada», los clientes duplicaron sus compras en línea, haciendo un uso excesivo del servicio Doorman y elevando los costes de entrega mucho más allá de la cuota de suscripción. El director general Zander Adell explicó entonces en un correo electrónico a los clientes de Doorman que:
«lamentablemente eso significa que nuestros planes mensuales originales han dejado de tener sentido y estamos, perdiendo dinero con muchos de vosotros»
Doorman reaccionó entonces con una segunda apuesta, que de nuevo, no reflejaba sus verdaderos costes. La empresa eliminó la suscripción de «entrega ilimitada» y aumentó significativamente los precios, limitando el número de entregas por suscripción. Pero incluso entonces, la tarifa por entrega, con una media de algo menos de 4 dólares, no reflejaba el verdadero coste de la entrega. Con su nuevo método de fijación de precios, Doorman necesitaba realizar al menos entre cuatro y seis entregas en una hora para que el conductor, que suele ganar entre 16 y 25 dólares por hora, alcanzara el punto de equilibrio. Pero cuatro o seis paradas por hora son difíciles de conseguir cuando la empresa se compromete a realizar entregas en una hora, y Doorman se esforzó por conseguir este tipo de densidad. En esencia, Doorman apostó a que su base de suscriptores crecería sustancialmente con el tiempo, lo que llevaría a una mayor densidad de entregas y a un menor coste por entrega.
Apostar a la densidad futura es una jugada peligrosa. Puede que Uber y Lyft lo hayan conseguido introduciendo sus servicios Pool y Line con tarifas fuertemente subvencionadas para lograr su adopción, pero incluso ellos han empezado recientemente a subir sus precios para reflejar el verdadero coste de cada trayecto. Doorman, en cambio, nunca intentó reflejar su verdadero coste para el consumidor, y al final se quedó sin dinero.
Conclusión
Ganar en el mercado del reparto y ofrecer una gran experiencia al cliente es difícil, pero no imposible. Las startups que compiten en este espacio deben prestar especial atención a la economía unitaria, y asegurarse de que tienen un camino razonable hacia un modelo de negocio rentable, en lugar de limitarse a apostar por la densidad futura.
Hay múltiples formas de asegurar una economía unitaria rentable: asociarse con grandes transportistas que ya tienen una alta densidad; ser dueño del cliente y tomar una parte de cada transacción; añadir nuevos canales de ingresos; o incluso cobrar al cliente en función del coste real de la entrega son todas formas probadas de lograr la rentabilidad. Dirigirse a los consumidores y esperar que un día paguen más, no es probablemente la forma de conseguirlo.
Lo que Doorman acertó: La experiencia del cliente es el rey.
Doorman acertó en una cosa. Demostró que al mejorar la experiencia del cliente y ofrecer opciones de entrega más cómodas, los compradores online están dispuestos a comprar más. Mucho más. Como explicó Adell:
«Lo que no esperábamos era que Doorman cambiara realmente el comportamiento de compra de la gente. Ahora sabemos que los clientes de Doorman compran en línea el doble en los seis meses siguientes a su inscripción. Los minoristas deberían tomar nota. Doorman ha demostrado que una mejor experiencia de entrega se traduce en mayores tasas de conversión de los compradores, una mayor fidelidad de los clientes y, en última instancia, más ventas.
Esto es especialmente cierto en el caso de los clientes que viven en grandes ciudades como las que atiende Doorman. Los datos demográficos de estos clientes -de media más jóvenes, con más estudios, con mayores ingresos y grandes usuarios de servicios online- los convierten en los clientes perfectos que todo minorista online debería perseguir. Empresas como Amazon y Wayfair ya lo saben, y están invirtiendo de forma desproporcionada en su cadena de suministro y en sus capacidades de entrega de última milla para ofrecer una experiencia de cliente sin fisuras. Para sobrevivir en el mercado del futuro, otros minoristas tendrían que seguir su ejemplo. Y ahí es donde las empresas de entrega, tanto las tradicionales como las nuevas, pueden crear en última instancia un inmenso valor para los minoristas.
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