Testmarked

Testmarkedet sigter ideelt set mod at kopiere “alt” – markedsføring og distribution såvel som “produkt” – i mindre skala. Teknikken gentager, typisk i ét område, det, der skal ske i forbindelse med en national lancering, og resultaterne overvåges meget nøje, så de kan ekstrapoleres til forventede nationale resultater. Området kan være et af følgende:

• Fjernsynsområde
• Internet online test
• Testby
• Boligkvarter
• Teststed

Der skal træffes en række beslutninger om et hvilket som helst testmarked:

• Hvilket testmarked?
• Hvad skal testes?
• Hvor lang tid skal en test vare?
• Hvad er succeskriterierne?

Den enkle beslutning om at gå eller ikke gå, sammen med den dermed forbundne risikoreduktion, er normalt den vigtigste begrundelse for udgifterne til testmarkeder. Samtidig kan sådanne testmarkeder imidlertid bruges til at afprøve specifikke elementer i et nyt produkts markedsføringsmix, f.eks. selve produktversionen, reklamebudskabet og medieudgifterne, distributionskanalerne og prisen. I dette tilfælde kan der anvendes flere “matchede” testmarkeder (som regel små), som hver især tester forskellige markedsføringsmixer.

Det er klart, at alle testmarkeder giver yderligere oplysninger forud for en lancering og kan sikre, at lanceringen bliver en succes: det rapporteres, at selv på et så sent tidspunkt berettiger halvdelen af de produkter, der kommer ind på testmarkederne, ikke en efterfølgende national lancering. Alle testmarkeder lider imidlertid under en række ulemper:

1. Replikerbarhed – Selv det største testmarked er ikke helt repræsentativt for det nationale marked, og de mindre testmarkeder kan medføre grove forvridninger. Resultaterne af testmarkeder skal derfor behandles med forbehold på nøjagtig samme måde som andre markedsundersøgelser.
2. Effektivitet – I mange tilfælde er størstedelen af investeringen allerede foretaget (f.eks. i udvikling og anlæg), inden “produktet” er klar til at blive testet på markedet. Derfor er risikoreduktionen måske minimal og ikke de involverede forsinkelser værd.
3. Advarsel til konkurrenterne – Testmarkeder kan give konkurrenterne en advarsel om en virksomheds hensigter og tid til at reagere på forhånd. De kan endda være i stand til at gå nationalt med deres eget produkt, inden testen er afsluttet. De kan også gribe ind i en test ved at ændre deres salgsfremmende aktiviteter (normalt ved at øge dem massivt) i et sådant omfang, at resultaterne bliver meningsløse.
4. Omkostninger – Selv om hovedformålet med testmarkeder er at reducere de investeringer, der sættes på spil, kan de stadig medføre betydelige omkostninger.

Det må erkendes, at udviklingen og lanceringen af næsten ethvert nyt produkt eller enhver ny tjenesteydelse indebærer et betydeligt element af risiko. I betragtning af de eksisterende varemærkers fortsatte dominans må man faktisk sætte spørgsmålstegn ved, om den risiko, der er forbundet med de fleste større lanceringer, er forsvarlig. I en undersøgelse af 700 forbruger- og industrivirksomheder rapporterede Booz Allen Hamilton en gennemsnitlig succesrate for nye produkter (efter lanceringen) på 65%; det skal dog bemærkes, at kun 10% af disse var helt nye produkter og kun 20% nye produktlinjer – men disse to kategorier med den højeste risiko dominerede også listen over de “mest succesfulde” nye produkter (60%).

Nye produktudvikling må derfor være noget af et talspil. Der skal skabes og udvikles et stort antal ideer, for at der overhovedet kan komme én frem. Der er sikkerhed i antallet, hvilket endnu en gang giver de store organisationer en fordel.

Risiko versus tidRediger

De fleste af de testfaser, som er de vigtigste dele af processen for et nyt “produkt”, er udformet med henblik på at reducere risikoen og sikre, at produktet eller tjenesteydelsen bliver en succes. Men de tager alle tid.

På nogle markeder, som f.eks. modebranchen, er tid en luksus, som ikke er til rådighed. Den største risiko her er ikke at have “produktet” til rådighed på det rigtige tidspunkt og før konkurrenterne. Disse markeder får derfor mindre udbytte af de mere sofistikerede processer for nye produkter og gør typisk slet ikke brug af dem.

Hvornår man går ind på et marked med et nyt produkt, bør under alle omstændigheder være en bevidst beslutning. I forhold til konkurrenterne er der to hovedalternativer:

Pioneer At være først på et marked er forbundet med betydelige risici. På den anden side er det sandsynligt, at det første mærke på lang sigt vil få en stor, førende og vedvarende andel af markedet. Pionerarbejde er ofte en opgave for de mindre organisationer i lille skala, da deres investeringer kan være meget mindre end de store virksomheders. Latecomer Dette tilbyder den omvendte strategi. Risikoen er minimeret, da pioneren allerede har vist, at markedet er levedygtigt. På den anden side kan man på den anden side også gå glip af den dermed forbundne belønning, nemlig at blive førende på markedet.

I en vis udstrækning er denne diskussion nu for længst blevet overhalet af begivenhederne. De japanske virksomheder gik forrest med at reducere udviklingstiden dramatisk og endog halvere den inden for den meget modne bilindustri. For at citere George Stalk fra Boston Consulting Group:

Følgerne af denne tidsbaserede fordel er ødelæggende; ganske enkelt er amerikanske virksomheder ved at miste lederskabet inden for teknologi og innovation … Medmindre amerikanske virksomheder reducerer deres produktudviklings- og introduktionscyklusser fra 36-48 måneder til 12-18 måneder, vil japanske producenter let overgå dem i innovation og præstation.

Det er således ikke længere muligt at vælge at være pioner eller følge efter i en række industrier. Den eneste måde, hvorpå en organisation overhovedet kan overleve, kan være at forkorte udviklingstiden til under konkurrenternes.

ProduktudskiftningRediger

En form for lancering af et nyt produkt, som ikke er særlig omtalt, men som sandsynligvis er den mest udbredte – og dermed vigtigste – af dem alle, er udskiftning af et produkt med et nyt, som regel en “forbedret” version. Risikoniveauet kan være meget mindre, da der er en eksisterende brugerbase, som kan garantere salget (så længe det nye produkt ikke gør dem fremmedgjort – som New Coca-Cola gjorde det i USA og New Persil i Det Forenede Kongerige). En sådan indførelse vil blive vanskeliggjort af, at der i hvert fald i nogen tid vil være to former for produktet på vej. Nogle virksomheder vil måske vælge en direkte overgang; den ene dag vil det gamle produkt komme ud af produktionslinjen, og den næste dag det nye produkt. De fleste vil foretrække parallel produktion i en periode, om end kun fordi deres distributionskæder tvinger dem til det. Det sikrer, at det nye produkt i sidste ende virkelig erstatter det gamle, og det kan vise sig, at begge dele kan køre sammen.