Otte ting jeg lærte af Peter Thiel’s Zero To One

Peter Thiel er iværksætter og investor. Han er medstifter af PayPal og Palantir. Han foretog også den første eksterne investering i Facebook og var en tidlig investor i virksomheder som SpaceX og LinkedIn. Og nu har han skrevet en bog, Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future, med det formål at hjælpe os med at “se ud over de spor, der er lagt” til den “bredere fremtid, der er til at skabe.”

Zero To One er en øvelse i at tænke – om at sætte spørgsmålstegn ved og nytænke den modtagne visdom for at skabe fremtiden. Og det at tænke om at tænke er det, vi alle sammen handler om.

Her er otte lektioner, jeg tog med mig fra bogen.

Each Moment Happens Once

Lige Heraklit, der sagde, at man kun kan træde i den samme flod én gang, mener Thiel, at hvert øjeblik i erhvervslivet kun sker én gang.

Den næste Bill Gates vil ikke bygge et styresystem. Den næste Larry Page eller Sergey Brin vil ikke lave en søgemaskine. Og den næste Mark Zuckerberg vil ikke skabe et socialt netværk. Hvis du kopierer disse fyre, lærer du ikke af dem.

Naturligvis er det lettere at kopiere en model end at lave noget nyt. Ved at gøre det, som vi allerede ved, hvordan vi skal gøre, går verden fra 1 til n, idet der tilføjes mere af noget velkendt. Men hver gang vi skaber noget nyt, går vi fra 0 til 1. Skabelseshandlingen er singulær, ligesom skabelsesøjeblikket er det, og resultatet er noget nyt og mærkeligt.

Der findes ingen formel

Det paradoksale ved at undervise i iværksætteri er, at en sådan formel (for innovation) ikke kan eksistere; fordi enhver innovation er ny og unik, kan ingen autoritet konkret foreskrive, hvordan man kan være mere innovativ. Faktisk er det stærkeste mønster, jeg har bemærket, at succesfulde mennesker finder værdi på uventede steder, og det gør de ved at tænke på forretning ud fra første principper i stedet for formler.

Det bedste interviewspørgsmål

Når jeg interviewer nogen til et job, stiller jeg gerne dette spørgsmål: “Hvilken vigtig sandhed er meget få mennesker enige med dig om?”

Dette er et spørgsmål, der lyder nemt, fordi det er ligetil. Faktisk er det meget svært at svare på. Det er intellektuelt svært, fordi den viden, som alle bliver undervist i i skolen, pr. definition er der enighed om. Og det er psykologisk svært, fordi enhver, der forsøger at svare, må sige noget, som hun ved, vil være upopulært. Genial tænkning er sjælden, men mod er en endnu mindre mangelvare end genialitet.

Det er mest almindeligt, at jeg hører svar som følgende:

“Vores uddannelsessystem er ødelagt og har hårdt brug for at blive repareret.”

“Amerika er enestående.”

“Der findes ingen Gud.”

Dette er dårlige svar. Det første og det andet udsagn er måske sandt, men mange mennesker er allerede enige i dem. Det tredje udsagn tager blot en side i en velkendt debat. Et godt svar har følgende form: “De fleste mennesker tror på x, men sandheden er det modsatte af x.”

Hvad har det med fremtiden at gøre?

I den mest minimale forstand er fremtiden simpelthen mængden af alle de øjeblikke, der endnu ikke er kommet. Men det, der gør fremtiden særpræget og vigtig, er ikke, at den ikke er sket endnu, men snarere at den vil være en tid, hvor verden ser anderledes ud end i dag. … De fleste svar på de modsætningsfyldte spørgsmål er forskellige måder at se nutiden på; gode svar er så tæt på, som vi kan komme på at se ind i fremtiden.”

En virksomheds vigtigste styrke

Rigtigt defineret er en startup den største gruppe af mennesker, du kan overbevise om en plan om at bygge en anden fremtid. En ny virksomheds vigtigste styrke er nytænkning: endnu vigtigere end smidighed er, at lille størrelse giver plads til at tænke.

The Contrarian Question

Spørgsmålet “Hvilken vigtig sandhed er meget få mennesker enige med dig om?” er svært at besvare i første omgang. Det er bedre at starte med: “Hvad er alle enige om?”

Hvis du kan identificere en vildfaren folkelig tro, kan du finde det, der ligger gemt bag den: den modstridende sandhed.

Konventionelle overbevisninger kommer altid kun til at fremstå vilkårlige og forkerte i bakspejlet; når en sådan kollapser, kalder vi den gamle tro for en boble, men de fordrejninger, som bobler forårsager, forsvinder ikke, når de springer. Internetboblen i 90’erne var den største i de sidste to årtier, og de erfaringer, der blev gjort efterfølgende, definerer og forvrænger næsten al tænkning om teknologi i dag. Det første skridt til at tænke klart er at sætte spørgsmålstegn ved det, vi tror, vi ved om fortiden.

Her er et eksempel, som Thiel giver for at belyse denne idé.

De iværksættere, der holdt fast i Silicon Valley, lærte fire store erfaringer fra dot-com-krakket, som stadig styrer forretningstænkningen i dag:

1. Gør trinvise fremskridt – “Store visioner pustede boblen op, så man bør ikke give efter for dem. Enhver, der hævder at kunne gøre noget stort, er mistænkelig, og enhver, der ønsker at ændre verden, bør være mere ydmyg. Små, trinvise skridt er den eneste sikre vej fremad.”

2. Forbliv lean og fleksibel – “Alle virksomheder skal være lean, hvilket er kode for uplanlagt. Du bør ikke vide, hvad din virksomhed vil gøre; planlægning er arrogant og ufleksibelt. I stedet bør du prøve ting af, gentage dem og behandle iværksætteri som agnostisk eksperimentering.”

3. Forbedre konkurrencen – “Forsøg ikke at skabe et nyt marked for tidligt. Den eneste måde at vide, at du har en rigtig forretning, er at starte med en allerede eksisterende kunde, så du bør opbygge din virksomhed ved at forbedre genkendelige produkter, som allerede tilbydes af succesfulde konkurrenter.”

4. Fokuser på produktet, ikke på salget – “Hvis dit produkt kræver reklamer eller sælgere for at sælge det, er det ikke godt nok: Teknologi handler primært om produktudvikling, ikke om distribution. Reklame i boble-æraen var tydeligvis spildt, så den eneste bæredygtige vækst er viral vækst.”

Disse lektioner er blevet et dogme i startup-verdenen; de, der vil ignorere dem, formodes at invitere til den berettigede undergang, der ramte teknologien under det store krak i 2000. Og alligevel er de modsatte principper sandsynligvis mere korrekte.

1. Det er bedre at risikere dristighed end trivialitet.
2. En dårlig plan er bedre end ingen plan.
3. Konkurrencedygtige markeder ødelægger overskud.
4. Salg betyder lige så meget som produkt.”

For at bygge fremtiden er vi nødt til at udfordre de dogmer, der præger vores syn på fortiden. Det betyder ikke, at det modsatte af det, man tror, nødvendigvis er sandt, det betyder, at man er nødt til at genoverveje, hvad der er sandt og ikke sandt, og afgøre, hvordan det former den måde, vi ser verden på i dag. Som Thiel siger: “Det mest modsætningsfyldte af alt er ikke at modsætte sig mængden, men at tænke selv.”

6. Fremskridt kommer fra monopol, ikke konkurrence

Problemet med en konkurrencedygtig virksomhed går ud over manglende overskud. Forestil dig, at du driver en af disse restauranter i Mountain View. Du er ikke så forskellig fra dusinvis af dine konkurrenter, så du er nødt til at kæmpe hårdt for at overleve. Hvis du tilbyder mad til overkommelige priser med lave margener, kan du sandsynligvis kun betale de ansatte mindstelønnen. Og du bliver nødt til at presse enhver effektivitet ud: Det er derfor, at små restauranter sætter bedstemor til at arbejde ved kassen og får børnene til at vaske op bagved.

Et monopol som Google er anderledes. Da det ikke behøver at bekymre sig om at konkurrere med nogen, har det et større spillerum til at bekymre sig om sine ansatte, sine produkter og sin indvirkning på omverdenen. Googles motto – “Don’t be evil” – er til dels et branding-trick, men det er også karakteristisk for en type virksomhed, der er succesfuld nok til at tage etik alvorligt uden at sætte sin egen eksistens på spil. I erhvervslivet er penge enten en vigtig ting, eller også er de det hele. Monopolister kan tillade sig at tænke på andre ting end at tjene penge; det kan ikke-monopolister ikke. I perfekt konkurrence er en virksomhed så fokuseret på dagens marginaler, at den umuligt kan planlægge for en langsigtet fremtid. Kun én ting kan gøre det muligt for en virksomhed at overskride den daglige brutale kamp for overlevelse: monopolgevinster.

Så et monopol er godt for alle indenfor, men hvad med alle udenfor? Kommer de overdimensionerede profitter på bekostning af resten af samfundet? Faktisk ja: Profitterne kommer fra kundernes tegnebøger, og monopoler fortjener deres dårlige ry – men kun i en verden, hvor intet ændrer sig.

I en statisk verden er en monopolist blot en rentekræver. Hvis du har et hjørne af markedet for noget, kan du hæve prisen; andre vil ikke have andet valg end at købe hos dig. Tænk på det berømte brætspil: Der bliver byttet rundt på handlingerne fra spiller til spiller, men brættet ændrer sig aldrig. Der er ingen mulighed for at vinde ved at opfinde en bedre form for ejendomsudvikling. Ejendommenes relative værdier ligger fast for altid, så det eneste, du kan gøre, er at forsøge at opkøbe dem.

Men den verden, vi lever i, er dynamisk: Vi kan opfinde nye og bedre ting. Kreative monopolister giver kunderne flere valgmuligheder ved at tilføje helt nye kategorier af overflod til verden. Kreative monopoler er ikke bare gode for resten af samfundet; de er stærke motorer til at gøre det bedre.

Rivalitet får os til at kopiere fortiden

Marx og Shakespeare giver to modeller, som vi kan bruge til at forstå næsten alle former for konflikter.

I følge Marx kæmper folk, fordi de er forskellige. Proletariatet kæmper mod borgerskabet, fordi de har helt forskellige ideer og mål (skabt, for Marx, af deres meget forskellige materielle omstændigheder). Jo større forskellen er, jo større er konflikten.

For Shakespeare ser alle kombattanter derimod mere eller mindre ens ud. Det er slet ikke klart, hvorfor de skulle slås, da de ikke har noget at slås om. Tænk på indledningen til Romeo og Julie: “To husstande, begge ens i værdighed.” De to huse ligner hinanden, men alligevel hader de hinanden. De bliver endnu mere ens, efterhånden som fejden eskalerer. Til sidst glemmer de, hvorfor de begyndte at slås i første omgang.”

I det mindste inden for forretningsverdenen viser Shakespeare sig at være den bedste guide. Inde i en virksomhed bliver folk besat af deres konkurrenter for at avancere i karrieren. Derefter bliver firmaerne selv besat af deres konkurrenter på markedet. Midt i alt det menneskelige drama mister folk det vigtige af syne og fokuserer i stedet på deres rivaler.

Rivalitet får os til at overbetone gamle muligheder og slavisk kopiere det, der tidligere har virket.

Sidst kan være først

Du har sikkert hørt om “first mover advantage”: Hvis du er den første, der kommer ind på et marked, kan du erobre betydelige markedsandele, mens konkurrenterne kæmper for at komme i gang. Det kan fungere, men at komme først er en taktik, ikke et mål. Det, der virkelig betyder noget, er at generere pengestrømme i fremtiden, så det nytter ikke noget at være først på markedet, hvis en anden kommer til og fortrænger dig. Det er meget bedre at være last mover – dvs. at lave den sidste store udvikling på et bestemt marked og nyde år eller endda årtier med monopolgevinster.

Skakstormester José Raúl Capablanca udtrykte det godt: For at få succes skal man “studere slutspillet før alt andet.”

Zero to One er fuld af kontraintuitive indsigter, der vil hjælpe din tænkning og antænde muligheder.