Denne del viser, hvordan Google blev berømt i verden, og hvordan virksomhedens kultur og subkulturer gjorde den til et særligt tilfælde, som andre bør tage i betragtning. Google er en af de få teknologivirksomheder, som fortsat har en af de hurtigste vækstrater i verden. Det begyndte med at skabe en søgemaskine, der kombinerede PageRank-systemet, der blev udviklet af Larry Page (rangordning af websteders betydning på grundlag af eksterne links), og web-søgemaskinen, der blev skabt af Sergey Brin (adgang til et websted og registrering af dets indhold), to af virksomhedens medstiftere (Jarvis 2011; Downes 2007). Googles resultater kommer absolut ikke fra noget held. Google har gjort en ekstra indsats for at skabe et indeks over en række websteder, som har været oppe på 25 milliarder websteder. Dette omfatter også 17 millioner billeder og en milliard meddelelser til Usenet-gruppen (Downes 2007). Ud over at søge efter websteder kan Google-brugere også søge efter PDF-filer, PostScript, dokumenter samt Microsoft-, Lotus-, PowerPoint- og Shockwave-filer. Google behandler næsten 50 % af alle søgeforespørgsler over hele verden. Desuden er det den førende søgemulighed for webbrugere og er et af de fem største websteder på internettet, som har mere end 380 millioner brugere og 28 milliarder besøg hver måned, og mere end 50 % af adgangen fra lande uden for USA (Desjardins 2017). Googles teknologi er ret speciel: den kan analysere millioner af forskellige variabler for brugere og virksomheder, der placerer annoncer. Derefter forbinder den dem med millioner af potentielle reklamer og giver budskaber om den reklame, der er tættest på objekter på mindre end et sekund. Således har Google den højere andel af brugere, der klikker på annoncer, end sin modstander Yahoo, fra 50 til 100 %, og det dominerer over 70 % af markedsandelen af betalte annoncer (Rosenberg 2016). Googles selvudtalte mission: “at organisere verdens informationer og gøre dem universelt tilgængelige og nyttige (Alves n.d.).” I dag menes det, at folk i verden kan lide “Google” med ordene “den nyttige-levende informationsopbevaring”.
Firksomhedskultur
Undersøger vi Googles kultur, ville vi kende Laszlo Bock, Head of People Operations hos Google, som er ækvivalenten til Human Resources (HR) direktør i andre virksomheder. “People operation” er en kombination af videnskab og menneskelige ressourcer, hvor Google ser på alting ud fra et dataperspektiv (McAfee og Brynjolfsson 2012; Cukier og Mayer-Schoenberger 2013). Som følge heraf er Google altid i topvirksomhederne gennem den seneste tid.
Drift af HR er naturligvis et videnskabeligt område hos Google. De eksperimenterer og innoverer konstant for at finde den bedste måde at tilfredsstille medarbejderne på og hjælpe dem til at arbejde effektivt. De gør alt på baggrund af indsamling og behandling af indsamlede data og bruger data til at evaluere medarbejderne og hjælpe dem med at forbedre deres arbejdseffektivitet (Davenport et al. 2010). Hvis en organisation ønsker at ansætte talentfulde medarbejdere, som ikke kan rekrutteres kontant, skal de fokusere på at opbygge en god arbejdskultur. Dette omfatter arbejdsmiljø, meningsfuldt arbejde og medarbejdernes frihed (Meek 2015).
Google er virkelig berørt af denne filosofi, og planlægger den ikke bare højt. De eksperimenterer konstant med det og forbedrer det derefter, fordi det er altafgørende for virksomhedens succes. For hvilken som helst virksomhed starter alle ting med mennesker. En stor virksomhed har brug for store mennesker. En måde at tiltrække og fastholde sådanne mennesker på er at gøre deres arbejde interessant. Mark Twain sagde: “Arbejde og leg er ord, der bruges til at beskrive den samme ting under forskellige betingelser” (Emmerich 2009).”
Hvor man går over til at vide noget om kultur og subkulturer, er det nødvendigt at forstå, hvad kulturer og subkulturer er. På side 27 i (Schein 2009) står der: “Kultur er et mønster af fælles stiltiende antagelser, som en gruppe har lært eller udviklet, efterhånden som den løser sine problemer med ekstern tilpasning og intern integration, og som har fungeret godt nok til at blive betragtet som gyldige og derfor skal læres til nye medlemmer som den korrekte måde at opfatte, tænke og føle på i forhold til disse problemer.” Hvad med subkulturer? Forfatteren Schein hævdede, at jo større en organisation er, jo flere subkulturer indeholder den, fordi det forklares, at “når organisationer vokser og modnes, udvikler de ikke kun deres egne overordnede kulturer, men de differentierer sig også i mange subkulturer baseret på erhverv, produktlinjer, funktioner, geografiske områder og niveauer i hierarkiet” (Schein 2009). Ifølge (Петрушенко et al. 2006; Eliot 2010; Zimmermann 2015; Martin 2004; Yergler 2013) er det unødvendigt at sige, at Google eksisterer med en særlig kultur og en bred vifte af subkulturer på grund af sin uafbrudte udvikling. Takket være videoklippene (se på “Culture inside Google”; “Google Culture”; “Google’s organizational culture”) samt et utal af websteder på internettet, der nævner Googles kultur, gør det lettere for os at forstå mere om Googles kultur og lære mere om de forskellige måder, hvorpå etableringsmændene kan styre denne virksomhed.
Den dominerende kultur hos Google
Den dominerende kultur i organisationen afhænger af det miljø, som virksomheden opererer i, organisationens mål, medarbejdernes trossystem og virksomhedens ledelsesstil. Derfor findes der mange organisationskulturer (Schein 2017). I bilag 3.1 på side 39 i (Schein 2009) fremgår det, hvad kultur er for noget. For eksempel følger medarbejderen en standardprocedure med en streng overholdelse af hierarkiet og veldefinerede individuelle roller og ansvarsområder. Personer i konkurrencemiljøer, såsom salg, glemmer måske strenge hierarkier og følger en konkurrencekultur, hvor fokus er på at opretholde stærke relationer med eksterne parter. I dette tilfælde er strategien at opnå konkurrencefordele i forhold til konkurrenterne. Samarbejdskulturen er endnu en anden organisatorisk levevis. Denne kultur præsenterer en decentraliseret arbejdsstyrke med integrerede enheder, der arbejder sammen for at finde løsninger på problemer eller fiaskoer.
Hvorfor køber mange store virksomheder sin innovation? Fordi deres dominerende kultur med 99 % fejlfri operationel excellence kvæler ethvert forsøg på innovation, ligesom en sumobryder sidder på en lille gymnast (Grossman-Kahn og Rosensweig 2012). De kan ikke acceptere fejltagelser. Faktisk er fiaskoer en nødvendig del af innovation, og Google tog denne ændring ved Oxygen Project for at måle deres multikulturelle lederes evner. Det betyder, at Google selv besidder flere forskellige kulturer (se Googles klip). Ligesom Zappos havde Google etableret en fælles, organisatorisk kultur for hele kontorerne, som adskiller sig fra de andre. Den fremherskende kultur, som Google sigter mod, er en åben kultur, hvor alle og kunder frit kan bidrage med deres idéer og meninger for at skabe et mere behageligt og venligt arbejdsmiljø (Hsieh 2010a).
Fig. 2.1 i kapitel to i (Schein 2009) og side 17 i første del af (Schein 2017) giver os tre niveauer af kultur, som er Artefakter, Espoused values og Underlying assumptions, der hjælper os med at forstå kulturen hos Google. På side 84 i (Schein 2009) identificeres “artefakter” som f.eks. påklædningsregler, graden af formalitet i autoritetsrelationer, arbejdstider, møder (hvor ofte, hvordan de afholdes, hvornår), hvordan beslutninger træffes, kommunikation, sociale arrangementer, jargon, uniformer, identitetssymboler, ritualer og ritualer, uenigheder og konflikter, balance mellem arbejde og familie. Det ser ud til, at Google er ganske åben i disse artefakter ved at vise respekt for uniform og national kultur for hver enkelt medarbejder individuelt og give dem ret til at bære traditionelt tøj.
Indkomst af reklameblokering
Arbejder medarbejderne hos Google kan de nyde godt af gratis mad, der serveres hele dagen, en volleyballbane, en swimmingpool, en bilvask, et olieskift, en frisør, gratis sundhedspleje og mange andre fordele. Den største fordel for de ansatte er at blive hentet på arbejdsdagen. Som vurderet af mange trafikeksperter anses det system, der er oprettet af Google, for at være et fantastisk transportnetværk. Tad Widby, der er projektleder og forsker i trafiksystemer i hele USA, udtaler “Jeg har ikke set nogen større projekter i Bay Area såvel som i byområder i hele landet” (Helft 2007). Det er naturligvis umuligt for Google at “dække himlen til”, så Yahoo begyndte også at gennemføre busprojektet for medarbejderne i 2005. På spidsbelastningsdage tog Yahoos bus også af sted. Samler ca. 350 medarbejdere op i San Francisco samt Berkeley, Oakland osv. Disse busser kører på biobrændstof og har Wi-Fi-dækning. Alligevel har Danielle Bricker, Yahoo’s buskoordinator i Yahoo, også indrømmet, at programmet er “indirekte” inspireret af Googles initiativ (Helft 2007). Sideløbende hermed har eBay for nylig også afprøvet shuttlebusoverførsler på fem steder i San Francisco. Nogle andre virksomheder er også nye ideer til behandling af personalet er lige så unikke. Facebook er et eksempel, i stedet for at lette medarbejdere langt fra arbejdspladsen; det hjælper folk i det umiddelbare nabolag ved at tilbyde en ekstra $ 10.000 for en medarbejder til at bo tæt på søjlen inden for 10 miles, i nærheden af Palo Alto Department (Hall 2015).
Når det kommer til Google, spørger folk ofte, hvad formlen for succes er. Svaret her er medarbejderne hos Google. De skaber deres egne unikke regler for arbejdspladsens kultur for at skabe et effektivt arbejdsmiljø for deres medarbejdere. Og her er de mest værdifulde ting at lære af Googles virksomhedskultur (Scott 2008), som vi bør kende:
Tolerér med fejl og hjælp medarbejderne med at rette
I Google er det afgørende at være opmærksom på, hvordan medarbejderne arbejder, og hjælpe dem med at rette fejl. I stedet for at påpege skaden og give en person, der har forårsaget fejlen, skylden, vil virksomheden være interesseret i, hvad årsagen til problemet var, og hvordan det kan løses så hurtigt og effektivt som muligt.
Som sin kultur forstår man også, at hvis vi ønsker at skabe gennembrud på arbejdspladsen, er vi nødt til at eksperimentere, fejle og gentage testen. Derfor er fejl og fiaskoer ikke forfærdelige der. Vi har ret til at tage fejl og har mulighed for at overvinde fiaskoen med støtte fra vores overordnede og kolleger. Googles gode idéer bliver altid opmuntret. Men før den accepteres og tages i brug, er der en klar procedure for at bekræfte, om det er en rigtig ny idé og praktisk anvendelig eller ej.
Exponentiel tanke
Google udviklede sig i retning af et holdingselskab – et selskab, der ikke direkte producerer produkter eller leverer tjenesteydelser, men blot investerer i kapital ved at købe kapital tilbage. I virksomheden er kriterierne for indstilling af den ti eksponentielle funktion i stedet for kun at fokusere på ændringen i den generelle stigning. Denne tilgang hjælper Google med at forbedre sin teknologi og levere fantastiske produkter til forbrugerne løbende.
Talentet
Selvfølgelig ønsker enhver virksomhed at ansætte talentfulde mennesker til at arbejde for dem. Men at være talentfuld er en kunst, hvor der skal være frivilligt arbejde og entusiasme for de hengivnes arbejde. På side 555 i (Saffold 1988) illustreres det, at der findes særprægede kulturer, der på dramatisk vis påvirker præstationerne. Ligeledes er Google, Apple, Netflix og Dell 40 % mere produktive end den gennemsnitlige virksomhed, som tiltrækker topmedarbejdere og højtydende medarbejdere (Vozza 2017). I erkendelse af denne påvirkning skabte Google en særpræget virksomhedskultur, da virksomheden tiltrak folk fra prestigefyldte universiteter rundt om i verden (West 2016; Lazear og Gibbs 2014).
Byg et stimulerende arbejdsmiljø
Når det kommer til de elementer, der skaber kreativitet og innovation, kan vi nemt erkende, at arbejdsmiljøet er en af de vigtigste ting. Google er lykkedes med at opbygge et image af et kreativt arbejde. Googles kontorer er individuelt udformet og er ikke kopieret i nogen form for kontor. Faktisk er arbejdsmiljøet hos Google så behageligt, at medarbejderne ikke vil tænke på det som et arbejdsrum, med et fuldt område til arbejde, afslapning, motion, læsning, filmvisning. Er orienteringen af Googles virksomhedskultur at stimulere kreativitet og vise interesse for medarbejdernes liv, så de frivillige bidrager frit (Battelle 2011)?
Subkultur er også en kultur, men for en mindre gruppe eller et fællesskab i en stor organisation (Crosset og Beal 1997). Google, kendt som den globale virksomhed med mange flere kontorer, så der er mange subkulturer skabt blandt grupper af mennesker, der arbejder sammen, fra subkulturer blandt arbejdsgrupper til subkulturer blandt etniske grupper og nationer, multinationale grupper, samt flere erhverv, funktioner, geografiske områder, niveauer i hierarkiet og produktlinjer. For eksempel har virksomheden for seks år siden, da den købte 100 Huffys, som de ansatte kunne bruge rundt omkring på det vidtstrakte campus, siden eksploderet i sin egen subkultur. Google har nu en syv mand stor stab af cykelmekanikere, der vedligeholder en flåde på omkring 1300 farvestrålende Google-cykler. Virksomheden opfordrer også medarbejderne til at cykle til arbejde ved at stille omklædningsrum, brusere og steder til rådighed, hvor cyklerne kan parkeres sikkert i arbejdstiden. Og for dem, der ønsker at kombinere møder med cykelture, kan Googlers bruge en af flere syv-personers (Crowley 2013).
Lederskabets indflydelse på kulturen hos Google
Fra definitionen af lederskab og dets indflydelse på kulturen; så hvad har lederen direkte indflydelse på kulturen eksisterede? Ifølge Schein er “kultur og ledelse to sider af samme mønt, og man kan ikke forstå den ene uden den anden”, side tre i (Schein 2009). Hvis en af os aldrig har læst artiklen “Google and the Quest to create a better boss” i New York Times, er den opført i en prioriteret læsning. Den bryder med forestillingen om, at ledere ikke har nogen forandring. Lederen gør virkelig en forskel (Axinn 1988; Carver 2011). Faktisk har en leder en massiv indflydelse på virksomhedens kultur, og Google er ikke en undtagelse. Googles ledere var mere optaget af de enkelte individers krav og evner, af studiet af menneskets natur og af at værdsætte deres medarbejdere som deres kunder. Hos Google troede grundlæggerne, at de kunne skabe en virksomhed, som folk ville have lyst til at arbejde i, når de skabte et hjemligt miljø. Det er virkeligt, at de fokuserer på arbejdspladsen bringer komfort til medarbejderne kreativt og frit (Lebowitz 2013).
Efter min mening kan en succesfuld virksomhed ikke tilskrives udelukkende fra en enkelt stjerne; der har brug for alle medarbejderes lysstyrke. Det afhænger i høj grad af kapaciteten og evnen til at tiltrække talentfulde mennesker. Det er den måde, hvorpå lederen forvalter disse talenter, der er hjørnestenen i virksomhedskulturen. En ting, som ingen kan benægte, er, at en god leder skal være en skaber af en virksomhedskultur, så medarbejderne selv kan maksimere deres evner (Driscoll og McKee 2007; Kotter 2008).
For at gøre det kort, gennem synet på Googles kultur, havde BoDs tendens til og designet til at fremme loyalitet og kreativitet, baseret på en usædvanlig organisationskultur, fordi kultur ikke kun er i stand til at skabe et miljø, men det tilpasser sig også til forskellige og ændrer omstændigheder (Bulygo 2013).
Virksomhedsvækst og dens indvirkning
“Rearrange information rundt om i verden, gør dem tilgængelige overalt og være nyttige.” Dette var et af de vigtigste formål, som Larry Page og Sergey Brin satte sig, da de første gang lancerede Google den 4. september 1998 som en privat virksomhed (Schmidt og Rosenberg 2014). Siden da har Google udvidet sin rækkevidde, trådt ind på markedet for mobile styresystemer, leveret kortlægningstjenester og cloud computing-applikationer, lanceret sin egen hardware og forberedt sig på at gå ind på markedet for bærbare enheder. Men uanset hvor varierede og rige disse produkter er, handler de alle om én ting, nemlig roden til Google: onlinesøgning.
1998-2001: Fokus på søgning
I de tidlige år var Google.com blot et med ekstreme ikoniske billeder: et farverigt Google-logo, en lang tekstboks i midten af skærmen, en knap til at eksekvere. Den ene knap til søgning og den anden knap er “I’m feeling lucky” for at føre brugerne til et tilfældigt Google-websted. I maj 2000 tilføjede Google yderligere ti sprog til Google.com, bl.a. fransk, tysk, italiensk, svensk, finsk, spansk, portugisisk, hollandsk, norsk og dansk osv. Dette er en af milepælene i Googles rejse ud i verden. Google.com er tilgængelig på over 150 sprog (Scott 2008; Lee 2017).
2001-2007: Grænsefladekort
En meget vigtig begivenhed med Google omkring dette tidspunkt var salget af aktier til offentligheden (IPO). I oktober 2003 hørte Microsoft om nyheden om børsintroduktionen, så selskabet henvendte sig hurtigt til Google for at drøfte et opkøb eller en forretningsaftale. Denne hensigt blev dog ikke realiseret. I 2004 var det også den tid, hvor Google havde en markedsandel på 84,7 % på verdensplan gennem samarbejde med store internetvirksomheder som f.eks. Yahoo, AOL og CNN. I februar 2004 ophørte Yahoo med at samarbejde med Google og stod separat ud for motorsøgning. Dette har fået Google til at miste nogle markedsandele, men det har vist Googles betydning og særpræg. I dag er udtrykket “Google” blevet brugt som et verbum, blot ved at besøge Google.com og foretage en online-søgning (Smith 2010). Man stoppede ikke ved søgningen på hjemmesiden, men begyndte at bringe Googles interface-tag til Gmail og Kalender med links øverst på siden. Selve Googles hjemmeside fortsætter med at bruge denne stil.
I 2006 foretog Google også et vigtigt opkøb ved at købe YouTube for 1,65 mia. dollars (Burgess og Green 2013). Virksomheden besluttede dog at beholde YouTube som et separat brand og ikke at inkludere det i Google Video-søgningen. Takket være opbakningen fra en gigant i internetindustrien er YouTube vokset til at blive verdens største online videodelingstjeneste (Cha et al. 2007).
2007-2012: Navigationslinje, Google-menu, Google now
Google begyndte at implementere en ny navigationslinje placeret i kanten af skærmen. Den indeholder links til et sted, hvor man kan søge efter fotos, videoer, nyheder, kort samt knapper til at skifte til Gmail, Kalender og andre tjenester, der er udviklet af virksomheden. I det øverste venstre hjørne har Google tilføjet en boks, der viser Google +-notifikationer og brugerkontos billede. Google Now er ikke kun dukket op på Android, og det er også bragt til Chrome på en computer samt iOS. Alle har det samme funktionsprincip, og grænsefladekortet vises stadig som Android det er.
2013-2014: Forenklet grænseflade
Google har flyttet alle de ikoner, der fører til dets andre programmer og tjenester, til en knap i App Drawer øverst til højre, i hjørnet af skærmen. Derudover understøtter Google.com også bedre stemmesøgning via Chrome-browseren. Google har eksperimenteret med andre markeder, f.eks. radio og trykte publikationer, og med at sælge annoncer fra sine annoncører i offline aviser og magasiner. I november 2014 havde Google over 70 kontorer fordelt på 40 lande (Jarvis 2011; Vise 2007).
2014-2017: Chrome-udvikling og står over for udfordringer
I 2015 ville Google gøre HTTPS til standard. Jo bedre hjemmeside er, jo mere vil brugerne have tillid til søgemaskinen. I 2016 annoncerede Google Android version 7, introducerede en ny VR-platform kaldet Daydream og sin nye virtuelle assistent, Google Assistant.
Det meste af Googles indtægter kommer fra reklamer (Rosenberg 2016). Denne “gyldne” forretning er imidlertid på vej ind i en vanskelig periode med mange advarselstegn for dens fremtid. Google Search er Googles dominerende styrke og giver store indtægter til virksomheden. Ikke desto mindre begyndte denne fordel at vakle, da Amazon overhalede Google og blev verdens førende produkt inden for søgemaskinen i december sidste år. Dette betragtes som et fatalt slag for Google, når iOS-enheder står for 75 % af deres mobile reklameindtægter (Rosenberg 2016).
I 2016 er antallet af personer, der installerer software til at blokere reklamer på telefoner, steget med 102 % i forhold til 2015. Figur 1 illustrerer, at ved årets udgang havde ca. 16 % af smartphone-brugerne i hele verden blokeret deres annoncer, mens de surfede på nettet. Det var også to grupper, der havde mest tid på internettet, nemlig højtlønnede og unge mennesker; disse mennesker har dog ikke kunne lide reklamer (se figur 1).
Figur 2 viser, at de unge mennesker har den højeste reklameblokeringsprocent. Det tegner et dystert billede for den bæredygtige udvikling af online-reklameindustrien i almindelighed og Google i særdeleshed. Derfor har Google i begyndelsen af 2017 strategier til at opbygge et værktøj til blokering af annoncer, der er indbygget i Chrome-browseren. Dette værktøj gør det muligt for brugerne at få adgang til annoncer, der har passeret “Coalition for Better Ads”-filteret for at begrænse følelsen af ubehag (se fig. 2).
For virksomhedens indvirkning viser historien, at den hurtige udvikling af Google skaber både økonomiske og sociale virkninger for tilhængere på en ny måde at forbinde mennesker på (Savitz 2013). I denne moderne verden ser det ud til, at folk ikke kan tilbringe en dag uden at søge oplysninger i Google (Chen et al. 2014; Fast og Campbell 2004), et værktøj tjener menneskets behov for informationssøgning. Selv om det ved behandlingen af dette papir også er i behov for oplysninger fra Google-søgning og bruger det som et støtteværktøj. Ingen kan benægte bekvemmeligheden ved Google som en hurtig og nem måde at søge på (Schalkwyk et al. 2010; Jones 2001; Langville og Meyer 2011).