1 Dell Way
Round Rock, Texas 78682-2244
U.S.A.
Firksomhedsperspektiver:
Dells mission er at være den mest succesfulde computervirksomhed i verden ved at levere den bedste kundeoplevelse på de markeder, vi betjener. I den forbindelse vil Dell opfylde kundernes forventninger om: højeste kvalitet; førende teknologi; konkurrencedygtige priser; individuel og virksomhedens ansvarlighed; den bedste service og support i sin klasse; fleksibel tilpasningsevne; overlegen samfundsborgerskab; finansiel stabilitet.
Dell Computer Corporations historie
Dell Computer Corporation er verdens største leverandør af computere til direkte salg og sælger stationære pc’er, bærbare computere, netværksservere og en række forskellige former for computerperiferiudstyr og software. Producenten sælger sit udstyr direkte til forbrugere, hovedsagelig virksomheder og offentlige myndigheder, via sit gratisnummer og sit websted. Dell sælger også arbejdsstationer, netværksservere og high-end lagringsprodukter. Grundlæggeren Michael Dell ejer 14 procent af virksomheden og fortsætter med at lede virksomheden som administrerende direktør.
Første historie
Dell blev grundlagt af Michael Dell, som begyndte at sælge pc’er fra sit kollegieværelse som førsteårsstuderende på University of Texas i Austin. Dell købte dele i engros, samlede dem til kloner af IBM-computere og solgte dem via postordre til kunder, som ikke ønskede at betale de højere priser, som computerforretningerne krævede. Denne ordning blev en øjeblikkelig succes. Han tjente snart 80.000 dollars om måneden, og i 1984 forlod han skolen for at stifte Dell Computer.
På det tidspunkt var pc-industrien domineret af store firmaer som IBM, mens mindre, mindre kendte postordrefirmaer solgte IBM-kloner med en kraftig rabat. Dell brugte billig direkte markedsføring til at underbyde de mere kendte computere, der blev solgt gennem sådanne forhandlernetværk med høje omkostninger. Dell indrykkede annoncer i computerblade og målrettede sine varer mod købere, der var sofistikerede nok til at genkende varer af høj kvalitet til lave priser. Kunderne afgav ordrer til Dell ved at ringe til et gratis nummer. Som følge af disse metoder blev Dells computere det førende mærke på markedet for direct mail.
Dell opnåede et salg på 6 mio. dollars i sit første hele år i branchen og nærmede sig 40 mio. dollars det følgende år. Dell ansatte den tidligere investeringsbankmand E. Lee Walker som direktør i 1986 for at hjælpe med at håndtere virksomhedens eksplosive vækst. I 1987 havde Dell en dominerende stilling på postordremarkedet, men det stod klart, at firmaet måtte bevæge sig ud over postordremarkedet, hvis det skulle fortsætte sin vækst. For at nå dette mål havde firmaet brug for en større professionel ledelse, og Dell hyrede en gruppe marketingchefer fra Tandy Corp. en anden producent af billige pc’er. Gruppen opbyggede en salgsstyrke, der var i stand til at markedsføre sig over for store virksomheder og sammensatte et netværk af forhandlere med merværdi, som samlede pakker af computerkomponenter til salg på specialiserede markeder.
Tandy-holdet var snart med til at øge bruttomarginalen til 31% mod 23% året før. I stedet for blot at underbyde konkurrenternes priser, satte de priserne i forhold til virksomhedens omkostninger. Den nye marketingafdeling kom dog snart i problemer med Michael Dell. Der udbrød kampe om reklamebudgetter og antallet af salgsmedarbejdere, der var nødvendige for virksomheder og forhandlere. Mens Dell mente, at det nye team ikke forstod direkte salg og forsøgte at skabe en traditionel marketingafdeling med en alt for stor salgsstyrke, hævdede Tandy-gruppen, at Dell ikke havde tålmodighed nok til at vente på, at salgsstyrken skulle betale sig. I begyndelsen af 1988 havde de fleste i Tandy-gruppen sagt op eller var blevet tvunget ud.
Uanset dette fortsatte firmaet med at vokse hurtigt og åbnede et kontor i London, hvor der blev solgt computere for 4 millioner dollars i løbet af en måned i 1988. Dell oprettede også et canadisk datterselskab. I begyndelsen af 1988 dannede firmaet forskellige afdelinger for at øge sin profil blandt købere fra virksomheder, myndigheder og uddannelsesinstitutioner. Med et rapporteret salg på 159 millioner dollars i 1987 gik firmaet på børsen i denne periode og solgte 3,5 millioner aktier til 8,50 dollars pr. aktie.
Stigning i konkurrencen i slutningen af 1980’erne
Firmaet stod dog over for flere udfordringer. Dell annoncerede sin egen klon af IBM’s nye PS/2-computersystem, længe før det faktisk var færdigt, og Dell havde senere problemer med at reproducere vigtige aspekter af PS/2’s arkitektur, og computerne blev betydeligt forsinket, hvilket bragte det unge firma i forlegenhed. Desuden var Dell udsat for konkurrence fra flere japanske producenter, som tilbød IBM-kloner til lave priser. Da Dell desuden havde problemer med at imødekomme efterspørgslen, brugte Dell pengene fra aktieudbuddet til at udvide kapaciteten og lagerpladsen, hvilket betød, at virksomheden ikke havde mange penge tilbage. Da Dell overvurderede efterspørgslen i fjerde kvartal af 1988, havde virksomheden pludselig ingen kontanter og lagrene fulde af usolgte computere.
Dell reagerede på den stigende konkurrence ved at øge det tekniske niveau i sine computere. Halvdelen af salget i 1988 kom fra pc’er med Intel Corp.’s 80386-mikroprocessor, som var den mest kraftfulde pc-chip på det tidspunkt, og virksomheden begyndte at producere filservere med det avancerede Unix-operativsystem. Dell hyrede også datalog Glenn Henry fra IBM til at arbejde med produktudvikling. Henry skrottede virksomhedens første forsøg på at klone IBM’s PS/2-model og iværksatte nye planer for produktion af kloner. Henry opbyggede Dells forsknings- og udviklingspersonale fra næsten ingenting til 150 ingeniører, som begyndte at arbejde på måder at kombinere funktionen af flere chips på én chip på. Da Intel frigav sin 486-mikroprocessor, begyndte Dell at fremskynde markedsføringen af de computere, der kunne bruge den. Et andet af Henrys mål var grafik af høj kvalitet, hvilket krævede bedre skærme og særlige printkort. I midten af 1989 havde Dell afsluttet de første forsøg med grafikhardware, hvilket gav virksomheden indpas i den højere ende af pc-markedet.
Trods disse fremskridt havde Dell stadig et forsknings- og udviklingsbudget på 7 millioner dollars, sammenlignet med de hundredvis af millioner, som større konkurrenter som IBM brugte. Dells andel af pc-markedet var kun på 1,8 procent, men den voksede stadig hurtigt. Salget i USA nåede i 1989 op på 257,8 millioner dollars, mens salget i Storbritannien steg til 40 millioner dollars, og en filial i Vesttyskland nåede break-even.
Dell betragtede sig selv lige så meget som et markedsføringsfirma som et hardwarefirma, og dets salgspersonale spillede en vigtig rolle i succesen. Dells salgspersonale trænede i seks uger eller mere, inden de tog plads ved telefonboksene, og sammen med deres ledere holdt de ugentlige møder for at drøfte kundeklager og mulige løsninger. Ud over at besvare spørgsmål og tage imod ordrer blev salgspersonalet uddannet til at promovere produkter. De hjalp køberne med at tilpasse ordrerne og solgte dem mere hukommelse eller indbyggede modemmer. Ordrerne blev derefter sendt til Dells nærliggende fabrik, hvor de blev udført inden for fem dage. Telemarketing-systemet gjorde det også muligt for Dell at samle oplysninger om sine kunder, hvilket hjalp virksomheden med at opdage muligheder og fejl langt hurtigere end de fleste andre pc-selskaber.
I 1990 oprettede Dell datterselskaber i Italien og Frankrig og begyndte at sælge nogle computere gennem store computerforretninger, hvis strategi med store mængder og lave fortjeneste supplerede Dells etablerede aktiviteter. Firmaet var også i færd med at gøre vigtige indgreb i erhvervslivet, idet det f.eks. udviklede klient/server-computersystemer sammen med Andersen Consulting og introducerede kraftige servere med Unix-operativsystemet. Som følge heraf kom 40 % af Dells omsætning på 546 mio. dollars i 1990 fra erhvervslivet, hvilket er en stigning fra 15 % i 1987 til 40 % i 1990. Dell blev den sjettestørste pc-producent i USA – fra nummer 22 i 1989 – og beholdt sine 2.100 ansatte. Desuden gav virksomhedens fokus på kundetilfredshed pote, idet den blev placeret som nummer et i J.D. Powers & Associates’ første undersøgelse af kundetilfredshed med pc’er.
Del samme år fremstillede Dell imidlertid for mange hukommelseschips og blev tvunget til at opgive et projekt om at starte en serie af arbejdsstationer. Som følge heraf faldt overskuddet i 1990 med 65 procent til 5 millioner dollars på trods af en fordobling af virksomhedens salg.
Priskrige i begyndelsen af 1990’erne
Også i dette tidsrum var de traditionelle markedskanaler for pc’er under forandring. Da en recession dæmpede salget, indledte pc-producenterne en rasende priskrig, der resulterede i faldende overskud næsten over hele linjen. Compaq, IBM og Apple havde alle et fald i overskuddet eller blev tvunget til at afskedige medarbejdere. Desuden anlagde Compaq en retssag mod Dell, som virksomheden i sidste ende vandt, idet den hævdede, at Dells reklamer indeholdt ærekrænkende udtalelser mod Compaq. Ikke desto mindre var den økonomiske recession faktisk til fordel for Dell. Selv om kunderne havde færre penge, havde de stadig brug for pc’er, og de købte Dells billige, men teknologisk innovative IBM-kloner i et rekordstort antal. Det årlige salg steg derfor til 1 mia. USD.
I begyndelsen af 1990’erne var computere i notebook-størrelse det hurtigst voksende segment af pc-markedet, og Dell afsatte ressourcer til at producere sin første notebook-model, som virksomheden lancerede i 1991. Året efter introducerede virksomheden en bærbar computermodel i farver og markedsførte også pc’er med Intels hurtige 486-mikrochip.
Da pc-krigene fortsatte, ompositionerede Compaq, som havde været en producent med højere priser, der lagde vægt på kvalitetsteknik, sig selv for at tage kampen op med Dell ved at lancere en pc i den lave prisklasse til kun 899 USD og ved at forbedre sin kundeservice. Den nye konkurrence påvirkede Dells margener og tvang selskabet til at sænke sine computerpriser med op til 1.400 dollars for at bevare sin markedsandel. Dell havde råd til så kraftige prisnedsættelser, fordi virksomhedens driftsomkostninger kun udgjorde 18 procent af indtægterne, sammenlignet med Compaqs 36 procent. Konkurrencen tvang også Dell væk fra sine forsøg på at fremhæve sin teknik. Dell-cheferne begyndte at tale om computere som forbrugerprodukter som apparater og nedtonede betydningen af teknologien. Som følge af denne øgede vægt på markedsføring begyndte Dell at sælge et katalog over computerperiferiudstyr og software fra andre virksomheder; snart udvidede virksomheden til at omfatte faxmaskiner og compactdiske. Dells database, der indeholdt oplysninger om købsvaner hos over 750 000 af virksomhedens kunder, spillede en vigtig rolle i denne indsats.
Men mod slutningen af 1992 oplevede Dells produktlinje teknologiske vanskeligheder, især på markedet for bærbare computere. I 1993 tvang kvalitetsproblemer firmaet til at annullere en række bærbare computere, før de overhovedet var blevet introduceret, hvilket medførte en indtjening på 20 millioner dollars. Virksomheden blev anslået til at have en andel på 3,5 % af pc-markedet i 1993, men Digital Equipment Corporation, hvis fokus var på minicomputere, overhalede ikke desto mindre Dell som den største postordrevirksomhed inden for computere. For at bekæmpe Compaqs billige pc-serie introducerede Dell sin Dimensions by Dell-serie af billige pc’er. Omsætningen for året nåede op på 2 mia. dollars, og Dell foretog endnu et aktieudbud på 148 mio. dollars.
I begyndelsen af 1990’erne forsøgte Dell også at gøre et forsøg på detailhandel, som er det mest populære sted blandt individuelle forbrugere. I 1990 placerede Dell sine produkter i Soft Warehouse Superstores (senere omdøbt til CompUSA), og i 1991 flyttede de ind i Staples, en discount-kontorforsyningskæde. Dell indvilligede i at tillade butikkerne at sælge produkterne til postordrepriser, en politik, der snart gav Dell en masse problemer. Værdien af de eksisterende computere på butikshylderne faldt, når Dell tilbød en ny computer gennem sit direkte salg, og Dell måtte kompensere detailhandlerne for dette tab. Med sin direkte salgskanal havde Dell aldrig haft lagre af gamle computere, som virksomheden ikke kunne sælge, fordi hver af disse computere blev fremstillet specielt til at opfylde en forbrugers ordre. Dell opgav detailmarkedet i 1994.
Da priskrigen fortsatte, sænkede Dell priserne igen i begyndelsen af 1993 og forlængede garantiperioden. Den øgede konkurrence og tekniske fejl havde imidlertid skadet Dell, og på trods af et stigende salg meddelte virksomheden et kvartalsvist tab på over 75 mio. dollars i 1993, hvilket var det første tab nogensinde. Dell tilskrev mange af problemerne interne vanskeligheder, som skyldtes virksomhedens utrolige vækst. Dell reagerede ved at nedskrive pc’er baseret på forældet teknologi og omstrukturere sin division for bærbare computere og sine europæiske aktiviteter.
Som de fleste af sine konkurrenter blev Dell ramt af en konsolidering af hele branchen i begyndelsen af 1990’erne. Konsolideringen gav dog også muligheder, da Dell kæmpede for at vinde markedsandele fra virksomheder, der var på vej ud af markedet. Dell gik aggressivt ind på markeder uden for USA, herunder Latinamerika, hvor Xerox begyndte at sælge Dell-computere i 1992. I 1993 var 36% af Dell’s salg i udlandet. Samme år gik Dell ind i Asien-Stillehavsregionen ved at oprette datterselskaber i Australien og Japan.
Ekspansion i slutningen af 1990’erne
Efter et tab på 36 mio. dollars i 1994 kom Dell i en spektakulær opblomstring og rapporterede et overskud på 149 mio. dollars i 1995. Det år introducerede virksomheden Pentium-baserede bærbare computere og en populær pc med to processorer. Virksomheden voksede med næsten 50 procent det år og det følgende år, hvilket øgede dens markedsandel til ca. fire procent og bragte virksomheden ind i rækken af de fem største computerforhandlere i verden.
Den fortsatte ekspansionen på mange fronter i 1996. Dell introducerede en linje af netværksservere og var snart den hurtigst voksende virksomhed i denne sektor. Virksomheden åbnede også et produktionsanlæg i Penang i Malaysia. Den vigtigste udvikling det år var imidlertid Dells ekspansion i salg direkte til forbrugerne via Internettet. I løbet af tre år solgte Dell for 30 millioner dollars om dagen via internettet, hvilket kom til at udgøre 40 procent af virksomhedens samlede omsætning. Dell opnåede en misundelsesværdig effektivitet ved at bruge internettet til at koordinere forbrugernes ordrer med virksomhedens egne ordrer af dele fra leverandører. Selskabets websted gav også teknisk support og gjorde det muligt for forbrugerne at følge deres ordrer fra fremstilling til levering.
Dell fortsatte sin eksponentielle vækst i 1997 og 1998 og opnåede et overskud på 944 millioner dollars i 1998. Selskabet introducerede nye produkter og tjenester, herunder en serie arbejdsstationer, et leasingprogram for individuelle forbrugere og en serie af lagringsprodukter. Dell udvidede også sine produktionsfaciliteter i USA og i Europa. I 1998 oprettede Dell et produktions- og kundecenter i Xiamen i Kina, hvilket øgede antallet af fabrikker i udlandet til tre. Da Dell solgte sin 10-millionste computer i 1997, lå virksomheden på en tæt fjerdeplads efter IBM, Hewlett-Packard og Compaq i computerindustrien. I midten af 1998 havde Dell erobret ni procent af markedet og indtaget andenpladsen.
I forlængelse af succesen med sit direkte salg via internettet åbnede Dell i 1999 en online-supermarked for computerrelaterede produkter. Gigabuys.com tilbød computerhardware, software og periferiudstyr til lave priser fra forskellige virksomheder i branchen, selv om Dell fortsat solgte sine egne produkter på www.dell .com. Selskabet udvidede også sit internettilbud i 1999 med Dellnet, en internetadgangstjeneste for Dell-kunder.
Selv om Dell havde været udsat for konkurrence fra mange små virksomheder, der efterlignede Dells strategi med direkte salg, mødte selskabet i slutningen af 1990’erne en hårdere konkurrence fra de store aktører i branchen. Compaq begyndte f.eks. at sælge en ny serie af pc’er pr. telefon og via sit websted. Selv om Dells vækst viste visse tegn på afmatning i 1999, var der kun få, der tvivlede på, at Dell fortsat ville bevare sin førende position i branchen på grund af sin succesfulde kombination af direkte salg og ordreproducerede varer.
Hovedafdelinger: Dell Americas; Dell Asia Pacific; Dell Japan; Dell Europa, Mellemøsten, Afrika.
Hovedkonkurrenter: Compaq Computer Corporation; Gateway, Inc.; Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation (IBM).
Chronologi
-
Nøgletidspunkter:
- 1984: Michael Dell stifter Dell Computer Corporation.
- 1988: Virksomheden går på børsen med 3,5 millioner aktier i selskabet.
- 1991: Dell introducerer sin første bærbare pc.
- 1993: Dell introducerer sin første bærbare pc: Dell opretter datterselskaber i Australien og Japan.
- 1996: Dell etablerer datterselskaber i Australien og Japan: Virksomheden begynder at sælge via internettet.
- 1997: Dell introducerer en serie af arbejdsstationer.
Oplysende oplysninger
- Offentligt selskab
- Incorporated: 1984
- Ansatte:: 1984
- 29.300
- Omsætning: 18,24 mia. dollars (1999)
- Børser: NASDAQ
- Ticker-symbol: NASDAQ
- DELL
- NAIC: 334111 Electronic Computer Manufacturing
Nærmere oplysninger
‘Dell Computer: Selling PCs Like Bananas,” Economist, October 5, 1996.Forest, Stephanie Anderson, “PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, July 1, 1991, s. 66.Jones, Kathryn, “Bad News for Dell Computer,” New York Times, July 15, 1993, s. C3.Kelly, Kevin, “Dell Computer Hits the Drawing Board,” Business Week, April 24, 1989, s. 138.——, “Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,” Business Week, 13. juni 1988, s. 61.Pope, Kyle, “For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,” Wall Street Journal, 2. juli 1993, s. A1. “Personal Computers: Didn’t Delliver,’ Economist, 20. februar 1999.’You’ll Never Walk Alone,’ Economist, 26. juni 1999.