Na začátku tohoto týdne oznámil startup Doorman, že ukončuje svou činnost. Pro ty, kdo pozorně sledují oblast doručování zásilek na poslední míli, by neúspěch společnosti Doorman neměl být překvapením. Společnost, která si dala za cíl revolučně změnit zákaznickou zkušenost v odvětví doručování balíků, se od počátku své existence potýkala s nalezením životaschopného obchodního modelu. Teprve loni v říjnu oznámila prudké zvýšení poplatků za doručování, aby kompenzovala ztráty, což – jak se ukázalo – jen urychlilo její zánik.
V tomto příspěvku vysvětluji tři klíčové chyby, kterých se společnost Doorman dopustila při utváření svých obchodních modelů, a vyvozuji z nich jedno velké poučení, které by podobným startupům pomohlo vyhnout se podobnému osudu.
Také mě nezapomeňte sledovat na Twitteru.
The Doorman Model Explained – Reinventing the Customer Experience
Doorman si kladl za cíl vyřešit rostoucí bolest v životě spotřebitelů ve velkých městech, jako je New York, Chicago a San Francisco. V těchto městech je pro zákazníky nakupující online obecně obtížnější obdržet zásilky u nich doma, zejména pro ty, kteří bydlí ve velkých budovách. Často se stávalo, že balíčky ponechané ve vstupní hale budovy nebo u dveří příjemce byly odcizeny dříve, než si je příjemce stačil vyzvednout. V jiných případech doručovatelé, kteří se nemohou dostat do budovy, zanechávali za sebou nechvalně známý vzkaz „omlouváme se, že jsme vás zmeškali“ a posílali spotřebitele na nepříjemnou cestu na poštu nebo na pobočku UPS, které často předčasně zavírají.
Doorman chtěl tento problém vyřešit nabídkou večerní doručovací služby, která vždy přinesla balíček zákazníkovi v časovém okně, které si sám zvolil. Za tímto účelem společnost vedla své zákazníky k tomu, aby si všechny své online objednávky nechali zasílat do místního skladu, který provozovala společnost Doorman. Odtud si zákaznice mohla pomocí aplikace Doorman zvolit své 1 nebo 2hodinové okno pro doručení a řidič společnosti Doorman jí balíček doručil.
Služba byla nabízena za paušální poplatek, ale společnost Doorman také tlačila své zákazníky k zakoupení předplatitelských plánů „neomezeného doručování“, a to již za 19 nebo 29 dolarů měsíčně. Tyto poplatky byly později drasticky zvýšeny, aby se společnosti Doorman vyrovnaly ztráty, ale bezvýsledně.
Podle databáze Crunchbase získal startup ve třech kolech celkem 3,37 milionu dolarů.
Neúspěch společnosti Doorman nebyl důsledkem špatného provozního provedení. Byl spíše důsledkem chybného obchodního modelu a nedostatečného zaměření na udržitelnou ekonomiku jednotek. Rozdělil jsem to na tři klíčové chyby.
Chybu č. 1: přechod na přímý prodej zákazníkům.
Každý, kdo nakupuje online, ví, že v dnešním světě je standardem doprava zdarma. Amazon se svou posedlostí potěšit zákazníka natolik navykl spotřebitele na dopravu zdarma, že každý prodejce, který si účtuje standardní dopravu, riskuje ztrátu zákazníka. Není proto divu, že jen málo zákazníků společnosti Doorman bylo ochotno platit 89 USD/měsíc za její prémiové předplatné doručování, nebo dokonce platit za její levnější předplatné (které později všechny omezovalo počet balíků, které mohl zákazník dostat).
Doorman samozřejmě není jediným doručovacím startupem, který cílí na spotřebitele. Ale na rozdíl od některých jiných doručovacích startupů jeho model příjmů nepočítal se zvláštním problémem cílení na spotřebitele.
Jednotky jako Instacart, Deliveroo Grubhub a další startupy doručování na vyžádání, jako jsou Doordash a Postmates, jsou služby určené přímo spotřebitelům. Všechny tyto společnosti však mají vedle poplatku za doručení další zdroj příjmů, který z nich činí životaschopné podniky.
Zatímco Instacart si připisuje k ceně potravin nabízených na své platformě a část této marže si ponechává pro sebe, Postmates a Doordash si účtují poplatek za doporučení restaurace, ze které doručují. Jinými slovy, všechny tyto startupy „vlastní“ zákazníka na pokladně, a proto si berou „podíl“ z transakce. Naproti tomu společnost Doorman si účtuje poplatek za doručení až poté, co spotřebitel již provedl nákup v maloobchodě. A když je ochota spotřebitelů platit nízká – budovat byznys pouze na poplatcích za doručení je těžké.
Doorman mohl vybudovat udržitelnější byznys tím, že by spolupracoval přímo s maloobchodníky a účtoval jim za tuto službu poplatky, a ne že by je účtoval spotřebiteli. Stejně jako startup Deliv se mohl umístit jako odnož pro doručování na poslední míli pro maloobchodníky, pro doručení ve stejný den nebo expresní doručení. A i když mají maloobchodníci větší vyjednávací sílu než jednotlivý spotřebitel a mohli by se pokusit vyjednat nižší poplatky za doručení, placení za doručení pro ně není nic nového.
Doorman si to zřejmě v určitém okamžiku uvědomil a začal se v rámci své nabídky zaměřovat na maloobchodníky, ale možná to bylo příliš málo a příliš pozdě.
Chybou č. 2 je, že se nezaměřuje na hustotu doručení.
Hustota doručení je v doručovacím byznysu definována jako počet doručovacích zastávek, které řidič stihne za danou hodinu. Například řidič UPS dosáhne v průměru 9,2 zastávky za hodinu a v některých městech až 15-20 zastávek. Pošťák by se při doručování pošty zastavil na každé jednotlivé adrese na své trase. V těchto modelech s vysokou hustotou se náklady na doručení rozloží na velký počet zásilek, což vede k relativně nízkým nákladům na jednu zásilku.
Hustota je obvykle klíčem k dosažení ziskovosti v doručovací činnosti. Společnost Doorman však v rámci svého poslání revolučně změnit zákaznickou zkušenost obětovala hustotu a místo toho umožnila spotřebitelům zvolit si úzká okna pro doručování po 1 nebo 2 hodinách, a to i v době nízké poptávky. To znamenalo, že řidiči museli trávit více času na cestách od zastávky k zastávce, což mělo za následek nižší efektivitu trasy a vysoké náklady na doručení jednoho balíku.
Další společností, která udělala podobnou chybu, je Shyp – startup zabývající se doručováním na první míli, který umožnil spotřebitelům odeslat cokoli z jejich domova s využitím řidiče Shyp, který se objeví u jejich dveří a vyzvedne jakoukoli položku do 30 minut od zavolání. Paušální poplatek 5 dolarů, který společnost Shyp vybírala od spotřebitelů, a další příjmy získané později v průběhu procesu nikdy nestačily na pokrytí vysokých nákladů na vyslání řidiče na místo vyzvednutí v tak úzkém časovém rozmezí. Společnost Shyp jednoduše neměla dostatečnou hustotu. Společnost v červenci oznámila, že „výrazně omezuje svou činnost a propouští zaměstnance, aby se „soustředila na dosažení ziskovosti“.
Start-upy v oblasti doručování mohou skutečně nabízet úzká okna pro doručení, aby potěšily spotřebitele. Nicméně způsob, jak poskytnout skvělý zážitek, aniž by člověk přišel o košili, je zohlednit skutečné náklady na doručení pro zákazníka, nebo mít další zdroj příjmů, který tyto náklady pokryje.
Doorman se mohl této chybě vyhnout tím, že by prudce zvýšil své poplatky za doručení v hodinách s nízkou hustotou provozu. Kdyby tak učinil, většina zákazníků by se pravděpodobně rozhodla pro levnější okna pro doručování, což by naopak dále zvýšilo hustotu těchto tras a snížilo náklady na každé doručení. Podobně by dynamické cenové algoritmy (jaké používají společnosti Uber a Lyft) mohly ještě přesněji odrážet skutečné náklady pro zákazníka, protože zohledňují údaje o hustotě doručování v reálném čase a vypočítávají náklady na každou další zastávku, která se chystá na trase přibýt. Společnost Doorman je však do svého cenového modelu nikdy nezahrnula.
Chybou č. 3: neuvažování o jednotkové ekonomice.
Cenový model společnosti Doorman ve skutečnosti nikdy nevycházel ze skutečných nákladů na doručení. Místo toho, aby společnost našla udržitelný model jednotkové ekonomiky, učinila obrovskou sázku na přijetí za vysoce dotované ceny s nadějí, že se jí někdy v budoucnu podaří snížit náklady. A když k širokému přijetí nedošlo, pokračovala ve ztrátách až do hořkého konce.
Doorman zpočátku zahájil provoz s předplatným „neomezeného doručování“ za pouhých 19 dolarů měsíčně – což měla být s největší pravděpodobností propagační cena. Společnost však podcenila riziko vstupu na trh s tak nízkou cenou. Díky „neomezenému doručování“ zákazníci zdvojnásobili své online nákupy, nadměrně využívali službu Doorman a zvýšili náklady na doručování daleko nad rámec předplatného. Generální ředitel Zander Adell pak v e-mailu zákazníkům společnosti Doorman vysvětlil, že:
„bohužel to znamená, že naše původní měsíční plány přestaly dávat smysl a na spoustě z vás jakoby proděláváme.“
Doorman pak reagoval druhou sázkou, která opět neodrážela jejich skutečné náklady. Společnost zrušila předplatné s „neomezeným doručováním“ a výrazně zvýšila ceny a omezila počet doručení na jedno předplatné. Ani tehdy však poplatek za doručení, který v průměru činil o něco méně než 4 dolary, neodrážel skutečné náklady na doručení. Podle nového způsobu stanovení cen musela společnost Doorman v danou hodinu dokončit nejméně čtyři až šest doručení, aby se jí vyplatilo zaměstnávat řidiče, který obvykle vydělává 16-25 dolarů za hodinu. Čtyř až šesti zastávek za hodinu je však těžké dosáhnout, když se společnost zaváže k hodinovým rozvozovým oknům, a společnost Doorman se snažila vytvořit takovou hustotu. Společnost Doorman v podstatě uzavřela sázku, že její účastnická základna časem výrazně vzroste, což povede ke zvýšení hustoty doručování a snížení nákladů na doručení.
Sázka na budoucí hustotu je nebezpečný krok. Společnostem Uber a Lyft se to možná povedlo, když zavedly své služby Pool a Line za silně dotované ceny, aby dosáhly přijetí, ale i ony nedávno začaly zvyšovat ceny, aby odrážely skutečné náklady na každou jízdu. Naproti tomu společnost Doorman se nikdy nepokusila zohlednit své skutečné náklady pro spotřebitele a nakonec jí došly peníze.
Závěr
Zvítězit na trhu doručování a poskytovat skvělou zákaznickou zkušenost je těžké, ale ne nemožné. Startupy, které v této oblasti soutěží, musí věnovat mimořádnou pozornost jednotkové ekonomice a ujistit se, že mají rozumnou cestu k ziskovému obchodnímu modelu, a ne jen sázet na budoucí hustotu.
Existuje více způsobů, jak zajistit ziskovou jednotkovou ekonomiku: partnerství s velkými přepravci, kteří již mají vysokou hustotu, vlastnictví zákazníka a podíl z každé transakce, přidání nových kanálů příjmů nebo dokonce účtování poplatků zákazníkovi na základě skutečných nákladů na doručení, to vše jsou osvědčené způsoby, jak dosáhnout ziskovosti. Zaměřit se na zákazníky a doufat, že jednoho dne budou platit více – to s největší pravděpodobností není cesta, jak toho dosáhnout.
Co má Doorman správně:
Doorman se v jedné věci trefil. Dokázal, že díky zlepšení zákaznické zkušenosti a nabídce pohodlnějších možností doručení jsou zákazníci nakupující online ochotni nakupovat více. Mnohem více. Jak vysvětlil Adell:
„Nečekali jsme, že Doorman skutečně změní nákupní chování lidí. Nyní víme, že zákazníci společnosti Doorman během 6 měsíců od registrace nakupují online dvakrát více. Což je úžasné.“
Maloobchodníci by měli zpozornět. Společnost Doorman prokázala, že lepší zkušenosti s doručováním zboží se promítají do vyššího konverzního poměru nakupujících, vyšší loajality zákazníků a v konečném důsledku i do vyšších prodejů.
To platí zejména pro zákazníky žijící ve velkých městech, jako jsou ta, která obsluhuje společnost Doorman. Demografické charakteristiky těchto zákazníků – v průměru mladší, vzdělanější, s vyššími příjmy a intenzivně využívající online služby, z nich dělají ideální zákazníky, o které by měl každý online prodejce usilovat. Společnosti jako Amazon a Wayfair to již vědí a neúměrně investují do svého dodavatelského řetězce a možností doručování na poslední míli, aby zákazníkům poskytly bezproblémové služby. Aby přežili na trhu zítřka, museli by je ostatní maloobchodníci následovat. A právě zde mohou doručovací společnosti, a to jak zavedené, tak i začínající, nakonec vytvořit pro maloobchodníky obrovskou hodnotu.
Sledujte mě na Twitteru.
.