Anfang dieser Woche gab das Paketzustellungs-Startup Doorman bekannt, dass es seinen Betrieb einstellt. Für diejenigen, die den Bereich der Zustellung auf der letzten Meile aufmerksam verfolgt haben, dürfte das Scheitern von Doorman keine Überraschung sein. Das Unternehmen, das sich zum Ziel gesetzt hatte, das Kundenerlebnis in der Paketzustellbranche zu revolutionieren, kämpfte von Anfang an damit, ein tragfähiges Geschäftsmodell zu finden. Erst im Oktober letzten Jahres kündigte es eine drastische Erhöhung seiner Zustellgebühren an, um die Verluste auszugleichen, ein Schritt, der – wie sich herausstellte – sein Sterben nur beschleunigte.
In diesem Beitrag erkläre ich die drei wichtigsten Fehler, die Doorman bei der Gestaltung seiner Geschäftsmodelle gemacht hat, und ziehe eine große Lehre, die ähnlichen Startups helfen würde, ein ähnliches Schicksal zu vermeiden.
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Das Doorman-Modell erklärt – Das Kundenerlebnis neu erfinden
Doorman wollte ein wachsendes Problem im Leben der Verbraucher in Großstädten wie New York, Chicago und San Francisco lösen. In diesen Städten ist es für Online-Käufer in der Regel schwieriger, Pakete zu Hause zu erhalten, insbesondere für diejenigen, die in großen Gebäuden leben. Oft werden Pakete, die in der Lobby des Gebäudes oder vor der Haustür des Empfängers liegen, gestohlen, bevor der Empfänger sie abholen kann. In anderen Fällen hinterließen die Zusteller, die keinen Zugang zum Gebäude hatten, den berüchtigten Zettel „Wir haben Sie verpasst“ und schickten die Kunden auf eine lästige Reise zum Postamt oder zum UPS-Standort, die oft schon früh schließen.
Doorman wollte dieses Problem lösen, indem es einen Abendzustelldienst anbot, der das Paket immer zu einem Zeitfenster ihrer Wahl zum Kunden brachte. Zu diesem Zweck wies das Unternehmen seine Kunden an, alle Online-Bestellungen an ein lokales, von Doorman betriebenes Lagerhaus liefern zu lassen. Von dort aus konnte der Kunde mit der Doorman-App ein ein- oder zweistündiges Zeitfenster für die Zustellung wählen, und ein Doorman-Fahrer lieferte das Paket aus.
Der Dienst wurde gegen eine Pauschalgebühr angeboten, aber Doorman drängte seine Kunden auch dazu, „unbegrenzte Zustellungs“-Abonnements für nur 19 oder 29 Dollar pro Monat zu kaufen. Diese Gebühren wurden später drastisch erhöht, um die Verluste von Doorman zu kompensieren, aber ohne Erfolg.
Nach Angaben von Crunchbase hat das Startup in drei Runden insgesamt 3,37 Millionen Dollar aufgebracht.
Doorman’s Scheitern war nicht das Ergebnis einer schlechten operativen Ausführung. Vielmehr lag es an einem fehlerhaften Geschäftsmodell und der mangelnden Konzentration auf eine nachhaltige Wirtschaftlichkeit der Einheiten. Ich gliedere dies in drei Hauptfehler auf.
Fehler Nr. 1: Direktversand an den Verbraucher.
Jeder, der online einkauft, weiß, dass in der heutigen Welt kostenloser Versand der Standard ist. Amazon mit seiner Besessenheit, den Kunden zu begeistern, hat die Verbraucher so sehr an den kostenlosen Versand gewöhnt, dass jeder Einzelhändler, der Gebühren für den Standardversand erhebt, Gefahr läuft, den Kunden zu verlieren. Es ist daher kein Wunder, dass nur wenige Doorman-Kunden bereit waren, 89 $/Monat für das Premium-Versandabonnement zu zahlen, oder sogar für die weniger teuren Abonnements (die später alle die Anzahl der Pakete begrenzten, die ein Kunde erhalten konnte).
Doorman ist natürlich nicht das einzige Liefer-Startup, das auf Verbraucher abzielt. Aber im Gegensatz zu einigen der anderen Liefer-Startups hat sein Einnahmemodell die besondere Herausforderung der Ausrichtung auf Verbraucher nicht berücksichtigt.
Unicorns wie Instacart, Deliveroo Grubhub und andere On-Demand-Liefer-Startups wie Doordash und Postmates sind allesamt Direct-to-Consumer-Dienste. Alle diese Unternehmen haben jedoch neben der Liefergebühr eine zusätzliche Einnahmequelle, die sie zu rentablen Unternehmen macht.
Während Instacart die auf seiner Plattform angebotenen Lebensmittel mit einem Aufschlag versieht und einen Teil dieser Marge für sich behält, verlangen Postmates und Doordash eine Vermittlungsgebühr von dem Restaurant, von dem sie liefern. Mit anderen Worten: All diese Start-ups „besitzen“ den Kunden an der Kasse und nehmen daher einen „Anteil“ an der Transaktion. Doorman hingegen stellte die Lieferung erst in Rechnung, nachdem der Verbraucher bereits bei einem Einzelhändler eingekauft hatte. Und wenn die Zahlungsbereitschaft der Verbraucher gering ist, ist es schwierig, ein Geschäft nur mit Liefergebühren aufzubauen.
Doorman hätte ein nachhaltigeres Geschäft aufbauen können, indem es direkt mit Einzelhändlern zusammenarbeitet und ihnen den Service in Rechnung stellt, anstatt ihn dem Verbraucher in Rechnung zu stellen. Wie das Startup-Unternehmen Deliv hätte es sich als die letzte Meile für Einzelhändler positionieren können, für Lieferungen am selben Tag oder Expresslieferungen. Und obwohl Einzelhändler mehr Verhandlungsmacht haben als ein einzelner Verbraucher und versuchen könnten, die Liefergebühren zu senken, ist es für sie nichts Neues, für Lieferungen zu bezahlen.
Doorman scheint dies irgendwann erkannt zu haben und begann, Einzelhändler als Teil seines Angebots anzusprechen, aber das war vielleicht zu wenig und zu spät.
Fehler Nr. 2: Nicht auf die Dichte achten.
In der Lieferbranche ist die Dichte definiert als die Anzahl der Lieferstopps, die ein Fahrer in einer bestimmten Stunde erreichen kann. Ein UPS-Fahrer zum Beispiel schafft im Durchschnitt 9,2 Stopps pro Stunde, in manchen Städten bis zu 15-20. Ein Postbote würde jede einzelne Adresse auf seiner Route anfahren, um die Post zuzustellen. Bei diesen Modellen mit hoher Zustelldichte verteilen sich die Zustellkosten auf eine große Anzahl von Paketen, was zu relativ niedrigen Kosten pro Paket führt.
Dichte ist normalerweise der Schlüssel zur Rentabilität im Zustellgeschäft. In seinem Bestreben, das Kundenerlebnis zu revolutionieren, opferte Doorman jedoch die Dichte und ermöglichte es den Kunden stattdessen, enge Lieferfenster von jeweils 1 oder 2 Stunden zu wählen, selbst in Zeiten geringer Nachfrage. Das bedeutete, dass die Fahrer mehr Zeit auf der Straße verbringen mussten, um von Haltestelle zu Haltestelle zu fahren, was zu einer geringeren Routeneffizienz und hohen Lieferkosten pro Paket führte.
Ein anderes Unternehmen, das einen ähnlichen Fehler gemacht hat, ist Shyp – ein Startup-Unternehmen, das es den Verbrauchern ermöglichte, alles von zu Hause aus zu verschicken, indem sie einen Shyp-Fahrer engagierten, der innerhalb von 30 Minuten nach einem Anruf an der Haustür auftauchte und jeden Artikel abholte. Die Pauschalgebühr von 5 Dollar, die Shyp von den Kunden kassierte, und alle anderen Einnahmen, die später im Prozess erzielt wurden, reichten nie aus, um die hohen Kosten für die Entsendung eines Fahrers zu einem Abholort in einem so engen Zeitfenster zu decken. Shyp hatte einfach keine ausreichende Dichte. Das Unternehmen kündigte im Juli an, dass es „seinen Betrieb deutlich zurückfährt und Mitarbeiter entlässt, um sich auf das Erreichen der Rentabilität zu konzentrieren.“
Lieferungs-Startups können in der Tat enge Lieferfenster anbieten, um die Verbraucher zu begeistern. Der Weg, ein großartiges Erlebnis zu bieten, ohne sein letztes Hemd zu verlieren, besteht jedoch darin, die tatsächlichen Kosten der Lieferung für den Kunden widerzuspiegeln oder eine zusätzliche Einnahmequelle zu haben, um diese Kosten zu decken.
Doorman hätte diesen Fehler vermeiden können, indem es seine Liefergebühren während der Stunden mit geringer Dichte erhöht hätte. Hätte er dies getan, hätten sich die meisten Kunden wahrscheinlich für die günstigeren Zustellungszeitfenster entschieden, was wiederum die Dichte auf diesen Strecken weiter erhöht und die Kosten für jede Lieferung gesenkt hätte. Ebenso könnten dynamische Preisgestaltungsalgorithmen (wie sie von Uber und Lyft verwendet werden) die tatsächlichen Kosten für den Kunden noch genauer widerspiegeln, da sie Echtzeitdaten zur Lieferdichte berücksichtigen und die Kosten für jeden zusätzlichen Halt berechnen, der der Route hinzugefügt wird. Aber Doorman hat dies nie in sein Preismodell aufgenommen.
Fehler Nr. 3: Nicht an die Wirtschaftlichkeit pro Einheit denken.
Tatsächlich basierte das Preismodell von Doorman nie auf den tatsächlichen Kosten der Zustellung. Anstatt ein tragfähiges wirtschaftliches Modell zu finden, setzte das Unternehmen auf die Einführung von hoch subventionierten Tarifen, in der Hoffnung, die Kosten irgendwann in der Zukunft senken zu können. Und als die breite Akzeptanz ausblieb, verlor das Unternehmen bis zum bitteren Ende Geld.
Doorman startete zunächst mit einem Abonnement für „unbegrenzte Lieferung“ für nur 19 $/Monat – was höchstwahrscheinlich als Werbepreis gedacht war. Das Unternehmen unterschätzte jedoch das Risiko, mit einem so niedrigen Preis auf den Markt zu gehen. Mit „unbegrenzter Lieferung“ verdoppelten die Kunden ihre Online-Einkäufe, nutzten den Doorman-Service übermäßig und trieben die Lieferkosten weit über die Abonnementgebühr hinaus in die Höhe. CEO Zander Adell erklärte daraufhin in einer E-Mail an die Doorman-Kunden:
„Das bedeutet leider, dass unsere ursprünglichen monatlichen Pläne keinen Sinn mehr machen und wir mit vielen von Ihnen Geld verlieren.“
Doorman reagierte daraufhin mit einer zweiten Wette, die wiederum nicht die wahren Kosten widerspiegelte. Das Unternehmen schaffte das „unbegrenzte Lieferabonnement“ ab und erhöhte die Preise erheblich, indem es die Anzahl der Lieferungen pro Abonnement deckelte. Aber selbst dann spiegelte die Gebühr pro Lieferung, die im Durchschnitt bei etwas weniger als 4 Dollar lag, nicht die tatsächlichen Lieferkosten wider. Nach der neuen Preisgestaltung musste Doorman mindestens vier bis sechs Zustellungen in einer Stunde durchführen, um die Kosten für den Fahrer zu decken, der normalerweise 16 bis 25 Dollar pro Stunde verdient. Aber vier bis sechs Stopps pro Stunde sind schwer zu erreichen, wenn das Unternehmen sich auf 1-Stunden-Lieferfenster festlegt, und Doorman hatte Mühe, diese Art von Dichte zu erreichen. Im Grunde hat Doorman darauf gewettet, dass sein Kundenstamm im Laufe der Zeit erheblich wachsen wird, was zu einer höheren Lieferdichte und niedrigeren Kosten pro Lieferung führen würde.
Auf die zukünftige Dichte zu setzen, ist ein gefährlicher Schachzug. Uber und Lyft haben es vielleicht geschafft, indem sie ihre Pool- und Line-Dienste zu stark subventionierten Tarifen eingeführt haben, um die Akzeptanz zu erreichen, aber selbst sie haben vor kurzem begonnen, ihre Preise zu erhöhen, um die wahren Kosten jeder Fahrt widerzuspiegeln. Doorman hingegen hat nie versucht, seine wahren Kosten für den Verbraucher widerzuspiegeln, und ist schließlich pleite gegangen.
Fazit
Im Liefermarkt zu gewinnen und ein großartiges Kundenerlebnis zu bieten ist schwer, aber nicht unmöglich. Startups, die in diesem Bereich konkurrieren, müssen besonders auf die Wirtschaftlichkeit der Einheiten achten und sicherstellen, dass sie einen vernünftigen Weg zu einem rentablen Geschäftsmodell haben, anstatt nur auf die künftige Dichte zu setzen.
Es gibt mehrere Möglichkeiten, eine rentable Wirtschaftlichkeit der Einheiten zu gewährleisten: Partnerschaften mit großen Versendern, die bereits eine hohe Dichte haben; den Kunden zu besitzen und einen Anteil an jeder Transaktion zu nehmen; neue Einnahmekanäle hinzuzufügen oder sogar dem Kunden die tatsächlichen Kosten der Lieferung in Rechnung zu stellen, sind alles bewährte Möglichkeiten, um Rentabilität zu erreichen. Die Verbraucher ins Visier zu nehmen und zu hoffen, dass sie eines Tages mehr bezahlen, ist höchstwahrscheinlich nicht der richtige Weg.
Was Doorman richtig gemacht hat: Customer Experience is King.
Doorman hat eine Sache richtig gemacht. Es hat bewiesen, dass Online-Käufer bereit sind, mehr zu kaufen, wenn sie das Kundenerlebnis verbessern und bequemere Lieferoptionen anbieten. Viel mehr. Wie Adell erklärte:
„Was wir nicht erwartet hatten, war, dass Doorman tatsächlich das Einkaufsverhalten der Menschen verändern würde. Jetzt wissen wir, dass Doorman-Kunden innerhalb von 6 Monaten nach der Anmeldung doppelt so viel online einkaufen. Das ist erstaunlich.“
Einzelhändler sollten aufhorchen. Doorman hat bewiesen, dass ein besseres Liefererlebnis zu höheren Konversionsraten, einer stärkeren Kundentreue und letztlich zu mehr Umsatz führt.
Dies gilt insbesondere für Kunden, die in Großstädten leben, wie die, die Doorman bedient. Die Demografie dieser Kunden – im Durchschnitt jünger, gebildeter, einkommensstärker und starke Nutzer von Online-Diensten – macht sie zu den perfekten Kunden, die jeder Online-Händler ansprechen sollte. Unternehmen wie Amazon und Wayfair wissen das bereits und investieren unverhältnismäßig viel in ihre Lieferkette und die letzte Meile, um ihren Kunden ein nahtloses Erlebnis zu bieten. Um auf dem Markt von morgen zu überleben, müssen andere Einzelhändler diesem Beispiel folgen. Und genau hier können Lieferunternehmen, sowohl etablierte Unternehmen als auch Start-ups, letztlich einen immensen Wert für Einzelhändler schaffen.
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