私が最近目撃するリーダーシップに関する議論のほとんどで、「説明責任」というトピックが登場します。
あなたの組織のリーダーシップチームは、チームメンバーの1人を全社的な戦略的イニシアチブのリーダーに任命するよう、あなたに依頼しました。 その仕事は、プロジェクトのざっくりとした概要を、本格的なビジネスケースに仕上げることです。
2週間後、締め切りの3日前に彼の原稿を受け取りましたが、恐ろしいことに、まったく足りないことがわかりました。
あなたは今、説明責任を果たすための最初の大罪を犯したのです。
引き継ぐことを決めたのは、自分の完璧主義、上司による判断への恐れ、あるいは単に、従業員が自分で文書を修正できるように建設的なフィードバックを提供することへの不快感やスキルの欠如からだったかもしれません。 “私には責任があるが、あなたにはない!” ということです。 Woops.
Ignoring Outcomes
例に戻って、直属の部下がビジネス ケースのドラフトを持ってきたときの別の反応について考えてみましょう。 疲れて目をしょぼしょぼさせたチームメンバーが草案を手渡し、この時点に至るまでに使用したプロセスを話してくれます。 彼女は13人の利害関係者と話し、アナリストのレポートを参照し、さまざまなシナリオのROIへの影響を調べるために巨大なスプレッドシートを作成しました。
残念なことに、あなたは彼女がどれだけの仕事をしたかに感心するのに夢中で、彼女がポイントを外していることに気がつきませんでした。
あなたは、説明責任を果たすための第2の大罪を犯してしまったのです。
結果よりもプロセスに焦点を当てるというあなたの決断は、成功がどのようなものであるかが明確でなかったこと、タスクの難しさによる共感、または建設的なフィードバックを提供することへの不快感に基づいていたかもしれません。
どのような理由にしても、あなたが今はっきりと言ったことは、次のようなことです。 「私たちは皆、それがうまくいかないことを知っているのに、あなたはそれを続けている！」
糖衣
さて、あなたが仕事の欠点に気づき、フィードバックを提供することを選択したと想像してみてください。 そのフィードバックは、あちこちに散らばっていて、決して一点に集中することはありません。 建設的なフィードバックの各ピースは、複数の肯定的なステートメントによってうまく隠されています。
あなたは、説明責任を果たすための第三の大罪を犯してしまいました。フィードバックを甘く味付けし、口の中に嫌な味が残るような印象を与えなかったのです。
あなたが言ったことは、「あなたは良い仕事をしなかったが、とにかくあなたが好きだ」ということです。
ここにテーマを感じていますか…あなたは好きなだけ説明責任について話すことができますが、水準に達していない仕事に対して結果を強制しようとしないなら、説明責任は生まれないでしょう。
アカウンタビリティを高めるには
まず、アカウンタビリティを実際に生み出すことはできないことを認めざるを得ません。 アカウンタビリティとは、その人の中にある感覚です。 従業員を従事させたり、幸せにしたり、生産的にしたりする以上に、従業員に説明責任を持たせることはできません。
しかし、従業員が従事したり生産的になったりする可能性を高めることができるように、従業員が説明責任を感じる可能性を高めるために多くのことを行うことができるのです。
マネージャーとしてのあなたの役割は、説明責任の感覚を促進するものを配置し、その感覚を鈍らせる一般的な問題を解決することです。
問題1：従業員が説明責任を感じないのは、自分に何が期待されているかを知らないからです。
Solution #1: Set Clear Expectations
誰かに説明責任を持たせようと思ったら、明確かつ直接的な言葉を使うことです。 「ドウェイン、私は君にこの戦略的イニシアチブの計画を担当させることにした。 このテンプレートのすべての面を完成させ、それがうまくいくように必要な人材を引っ張ってくることを期待している。
問題点2：説明責任の共有により責任が拡散する
解決策2：役割を区別する
2人以上の人が結果に対する説明責任を共有すると、非難や言い訳の余地が生じます。 それを是正するために、それぞれに何を期待するかを具体的に説明します。 「ドウェイン、あなたはビジネスケース全体の責任者です。 シェリー、君はリードエンジニアとして、計画の技術的な側面を担当するんだ。 シェリー、君は2月1日までにすべての仕様をドウェインに提出してくれ、ドウェインがそれを組み込めるようにするんだ」
問題その3：社員が自分とは違う基準を持っているかもしれない。
解決策3：成功を定義する
良いこととは何かという感覚を共有することが必要です。 「これは、単に頭の中にあるアイデア以上のものであってほしいのです。 ビジネスケースには、競合分析や、少なくともプロジェクトコストと投資収益率に関する予備的な数値が含まれている必要があります。 始める前に、何か期待について明確にしておきたいことはありますか」
問題その4: 遅れや軌道外れがあることを本人が知らない (あるいは隠蔽している)。
Solution #4: 注意を払い、継続的にフィードバックを行う
従業員の責任感を高める最善の方法は、あなたが注意を払っていることを伝えることです。
それは、彼らが何をしているかに気づき、定期的にチェックすることを意味します。 「プロジェクトのスコーピングはどうなっている？ 何か心配なことはありますか。 これに関して適切な判断を下すための情報を幹部に与えることが本当に重要なのです」
問題点その5。
解決策5：結果を伴うフォロースルー
成果を出せなかったときに結果が見えなければ、将来的に説明責任を感じることはないだろう。 最高の結果は、フィードバックです。 目標が達成されなかったときに、不快感を与えることが重要である。 “あなたが作成したビジネスケースについて報告しましょう。 情報はよくできていたし、エグゼクティブチームは実に有意義な議論をした。 しかし、残念なことに、あなたのプランは1つの道しか考えておらず、オプションのシナリオを与えてくれませんでした。 どのようにして、1 つのアプローチのみを含めるという決断に至ったのでしょうか」
多くの場合、必要なのはこれだけでしょう。 目標に対するその人のパフォーマンスについての透明性と率直さは、その人をやる気にさせるちょうどよい熱量を生み出します。
その人が初めて成果を出せなかったわけではない場合、あるいはパフォーマンスが特に問題だった場合、さらなる結果が必要かもしれません。 「次のイニシアチブの範囲を他の人に依頼する」、「次回は、より密接にコーチできるように、もっと定期的に会ってもらう必要がある」
あなたは、意地悪したり怖がったり、その他の形でバカにすることによって、説明責任を作りたいのではありません。
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