The May Department Stores Company
611 Olive Street
St.Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Telephone: (314) 342-6300
Fax:（314）342-4473
Webサイト http://www.maycompany.com
公開会社
法人設立。 1910年
従業員数 137,000人
売上高：145億ドル（2001年）
証券取引所。 ニューヨーク
ティッカーシンボル: MAY
NAIC: 45211 百貨店
May Department Stores Companyは、Federated Department Storesに次ぐ米国第2位の高級百貨店チェーン経営企業です。 セントルイスに本社を置く同社は、11の百貨店チェーンと、米国最大の婚礼衣料・アクセサリー小売業者であるデイビッズ・ブライダルを運営しています。 傘下には、Lord & Taylor、Robinson’s-May、Kaufmann’s、Foley’s、Filene’s、Hecht’s、Meier & Frank、Strawbridge’s、L.S. Ayres、The Jones Store および Famous-Barr という有名な企業が含まれています。
メイ・デパートメント・ストアーズ・カンパニーの始まりは、1877年、創業者のデイヴィッド・メイが29歳のときにコロラド州リードヴィルの鉱山町に最初の店を開いたときにまでさかのぼれます。 ドイツから移住してきたメイは、10代でインディアナ州に定住し、小さな紳士服店でセールスマンとして生計を立てていた。 勤勉さとマーケティングのセンスで4分の1の権益を得たが、体調不良で権益を売り払い、より乾燥した健康的な西部の気候を求めて、試掘に挑戦した。 しかし、経験の浅さがすぐに失敗を招いたため、彼は自分の知っている分野に戻り、2人のパートナーとともに紳士服店を開いた。
May, Holcomb & Deanの会社は、鉱夫たちに赤いウールの下着と銅リベット付きのオーバーオールを提供した。 この店はすぐに成功を収めたが、不動産の不和によりパートナーシップは解消され、メイ一人が新たに購入した土地に建物を建てることになった。 この2番目の事業は「グレート・ウェスタン・オークションハウス & クロージング・ストア」と呼ばれ、すぐに地元のオペラハウスを所有するモーゼス・ショーンバーグをパートナーに迎えるほど大きな事業となった。 1883年、この新しいパートナーシップは成功を収めた。町の人々は洗練され、さまざまな用途の衣服を求めるようになっていたからだ。 メイとショーエンバーグは、積極的な広告手法と保守的な財務管理で成功を収め、需要に対応した。
やがて、The Great Western Auction House & Clothing Storeは、在庫過剰のシカゴ店から買った高価なドレスの大量在庫で市場をテストし、婦人服にも商品を拡大できる経済的余裕を持つようになった。 その2年後、好景気後の不況でリードヴィルの繁栄は10年後には絶望的となるにもかかわらず、1885年にメイはショーンバーグの店の持分を買い取りました。 その後、彼はコロラド州アスペンに支店を増やし、さらにコロラド州グレンウッド・スプリングスにマンハッタン・クロージング・カンパニーという支店を作りました。 本物のバーゲン価格を謳った印刷広告は、上昇し続ける中流階級の顧客を魅了し、頻繁なセールによって商品の動きを維持しました。 在庫の回転も速く、常に流行の先端を行く。 エネルギーと迅速な経営判断は、デイビッド・メイのトレードマークであった。 よく言われる話だが、1888年にコロラド州デンバーを訪れた際、倒産した洋品店の株を31,000ドルで購入した。 その日のうちに、ブラスバンドを店先に出して、在庫を売り切った。 在庫を一掃し、店を改装し、メイシュー&クロージングカンパニーとして新たに設立するまでに、わずか1週間しかかからなかったのです。 まず、1892年にミズーリ州セントルイスの有名デパートを買収し、義兄弟のショーエンバーグとともに15万ドルを支払った。 6年後、オハイオ州クリーブランドに進出し、30万ドルを投じて老朽化したハル & ダットン店を買収し、社名をメイ・カンパニーと改めた。 3612>
1900年代初頭の拡大
ニューヨークで法人化した翌年の1911年には、ニューヨーク証券取引所に上場した。 その資金でセントルイスの2番目のチェーン、ウィリアム・バー・ドライ・グッズ・カンパニーを買収。 そして、ミズーリ州にある2つのチェーン店を統合し、フェイマス・バー・カンパニーを設立した。 1917 年、デイヴィッド・メイは社長職を息子のモートンに譲る覚悟を決めた。 1923年、75歳になった彼は、ロサンゼルスのデパート、A.ハンバーガー & サンズを420万ドルで買収した。 1923年、75歳の彼はロサンゼルスのA.ハンバーガー & サンズを420万ドルで買収し、自らその改装と精力的な宣伝を指揮した。 メイ・カンパニーと名付けられたこの店は、カリフォルニアに新しい道を開き、1926年の売上高が会社史上初めて1億ドルを突破するのに貢献した。 1927年、79歳で亡くなったメイにとって、最後の勝利となった。 この買収は230万ドルで、社名も「メイ・カンパニー」と改められ、新たに定められた会社の方針により、その後しばらくの間、最後の買収となった。 その後、統合、業績向上、店舗改装が最優先課題となった。 配送システムの更新や顧客用駐車場の設置など、計画的な近代化計画は1928年に始まり、1932年に完了しました。
May の売上は1929年に1億670万ドルに達しました。 その後数年間は、厳しい財務計画と在庫の重視により、安定した業績を維持した。 バイヤーは、外部の経済情勢に左右されることなく、常に大量の商品在庫を確保していたのである。 仕入れ値が上がっても、新旧の価格を足し合わせて平均値を出すだけで、有名なセールになるのだ。 こうして大量の在庫が資産となり、不況で苦境に立たされたサプライヤーの影響を受けずに済むようになったのだ。 各店舗は独自の購買部門を持ち、個々のニーズに対応することができた。 また、不況の影響も地域によって異なるため、バイヤーは在庫の必要量を正確に把握することができた。 また、集中購買を行うことで、大量仕入れによるコストダウンを図ることもできた。 1932年には売上が7,250万ドルまで落ち込みましたが、徐々に回復し、1935年末には8,920万ドルまで増加しました。
大恐慌後の多様化
1939年までに、会社は再び拡大する準備が整っていました。 1940年代の郊外型ショッピングセンターへの移行を予見し、ロサンゼルスにウィルシャーブルバード店を開店し、高所得者向けの商品を揃えたのである。 そして、1946年にピッツバーグのカウフマン百貨店との合併を実現させた。 カウフマン社は、1871年創業のペンシルベニア州最大の百貨店で、長年にわたってメイのバイイングオフィスを共有してきた。 1945年の売上高は2億4,640万ドルで、この2社を合わせた規模は十分なものであった。 カウフマン社は、より所得の高い顧客層、7つの新しいユニット、自社ブランドの塗料、リネン、トイレタリー製品をこの提携にもたらした。 1948年には、オハイオ州ヤングスタウンのストラス・ハーシュバーグ社も買収した。 積極的なプロモーション、競争力のある価格設定、幅広い品揃えという創業者の方式により、現在メイが店舗を構える8都市のうち5都市で優位に立つことができました。 また、自由な給与体系とインセンティブ・プランにより、長年勤続した百貨店のトップが示すように、スタッフの忠誠心を確保した。 1951年、モートン・D・メイが父親の後を継いで社長に就任し、モートン・J・メイが父親と同じように会長に就任しました。 1953年末には、ダウンタウンの大型店10店舗、大型支店5店舗、小型支店10店舗の計25店舗の経営を任されるようになった。 この年の売上高は4億4,750万ドルに達し、1954年から55年にかけて郊外店の改装、近代化、大型化に1,000万ドルを投じる余裕も出てきた。 さらに、郊外への事業拡大の可能性もあり、同社初のショッピングプラザ「ザ・センター・オブ・シェフィールド」の建設に拍車がかかった。 オハイオ州ロレイン近郊の55エーカーの敷地に、約40の小売店と3,000台分の駐車場が建設された。 1950 年代のその他の新規事業としては、1957 年にデンバーの Daniels & Fischer Stores Company を買収し、その後、デンバーの既存の事業と合併して May D&F と改名しました。 1959年にはワシントンD.C.のヘクト社を買収し、ボルチモアに支店を開設した。 買収初年度は、立ち上げ費用や改装費用などで収益が悪化するのが常であったが、ヘクト社の合併は収益に影響を与えることはなかった。
企業理念：
メイは親しみやすさに情熱を注いでいます。
メイは親しみやすさに情熱を注いでいます。当社の社員は、お客様に笑顔で挨拶し、丁寧なサービスを提供し、名前を呼んでお礼を言うことを誇りにしています。
1960年代に入ると、現在と将来の購買パターンを追跡するための人口統計学的調査が行われ、2つの新しいトレンドが示されました。 一方は、ディスカウント商品へのシフトであり、ドラッグストア、スーパーマーケット、ディスカウントハウスとの競争となった。 一方、高価格帯の衣料品やリネンなど5月の定番商品は、ファッション性を重視する傾向が強まっていた。 安価な定番商品をより効率的に動かすために、ほとんどのユニットで自動化を進めた。 1965年には2つの重要な買収交渉が行われ、いずれも翌年には成立した。 ひとつはオレゴン州ポートランドのマイヤー & フランク社との合併である。 もう1つは、G.フォックス & 社の買収で、メイがコネチカット州ハートフォードに進出したことである。 この2つの合併は、1966年の初めに制限的な権限を拡大した連邦取引委員会(FTC)によって精査された。 両取引は新しい規制が施行される前に開始されたため、買収は許可されましたが、会社は FTC から特に許可されない限り、今後 10 年間は買収を行わないことに同意しなければなりませんでした
Morton D. May が 1967 年に取締役会長になり、Stanley J. Goodman が社長として後任になると、不安な新しいトレンドが現れました：活発な買収プログラムとそれに伴う店舗の改築や拡張が利益を食い始め、この傾向は、1967 年の買収の成功に影響を与えました。 都心部の店舗は人気がなく、郊外の新店舗の客足はまだ十分ではない。 また、人件費も大幅に増加した。 1966年の売上高は8億6910万ドル、利益は4590万ドル、1967年の売上高は9億7900万ドルで、利益は3840万ドルにとどまった。 翌年は、初めて10億ドルを突破したものの、利益は3620万ドルにまで落ち込んだ
それでも、ディスカウント・エンドに関わる計画は続けられた。 1968年、同社はディスカウント・マーチャンダイジングの経験者であるジョン・F・ガイシを新しいディスカウント子会社の責任者として採用し、彼はすぐに副社長となった。 1970年、セントルイスで「ベンチャー」がスタートした。 1970年にセントルイスでスタートした「ベンチャー」は、すぐに成功を収め、1972年には12店舗を展開するまでに成長した。 3年後には20店舗となり、人口1,100万人以上にサービスを提供した。
1975年には、ベンチャーの子会社がメイの売上高17億5000万ドルの9パーセントを占めると推定される。 中西部市場に焦点を当て、同社はシカゴ地域に8店舗のベンチャーストアを有していたが、この数は生産性の向上や倉庫・流通の節約というメリットを得るには少なすぎた。 この問題を解決するために、1978年にジュエルカンパニーズから19店舗のターンスタイル（年間売上高約1億8,000万ドル）を買収した。 そして、2,700万ドルをかけて、店舗の設計を変更し、在庫を入れ替えた。 しかし、シカゴ地区での活動の急激な増加に、既存の流通および在庫監視システムが対応できなかったため、さらなる拡大は一時的に見送られた。 カナダ・コンシューマーズ・ディストリビューティング社との折半出資により、メイは1970年代半ばに18のカタログ・ショールームをオープンし、最終的には150のショールームを計画した。 他のカタログ店が倉庫から商品を取り寄せて販売するのとは異なり、カタログに掲載された商品を店内の倉庫から取り寄せて販売するものでした。 1979 年 11 月、同社はボリューム・シュー・コーポレーションを約 1 億 5,000 万ドルの株式で買収しました。 ボリューム社はカンザス州トピカに800以上のセルフサービス店を持つ家族経営のチェーンで、当時の年間売上高は2億ドル以上でした。 しかし、翌年、不況のあおりを受け、大型化した靴の配送センターの立ち上げ費用が嵩み、利益を大きく圧迫することになった。 しかし、1979年から1983年にかけては、メイ・デパートメントの中で最も大きな増益を記録した。 ペイレス・シュー・アウトレットを全国展開するという目標に向けて、HRTインダストリーズから83店舗、クラドック・テリー・シューから38店舗を買収し、東海岸の都市での可能性に目を向けました。 David Mayがコロラド州リードヴィルに最初の店舗をオープン。 1892年：The Famous Department Storeを買収する。 1898: Hull & Dutton storeを買収し、社名をMay Companyに変更する。 1905: 本社をセントルイスに移転する。 1911: ニューヨーク証券取引所に上場し、フェイマス・バー・カンパニーを設立する。 1926: 売上高が1億ドルを突破する。 1946: カウフマン百貨店と合併する。 1954: 1,000万ドルの店舗近代化を開始する。 1959: ワシントンD.C.のヘクトカンパニーを買収する。 1965: マイヤー・フランク社（Meier & Frank Co.）の買収を完了する。 とG.フォックス&カンパニーを買収する。 1978: ベンチャー社の子会社が、ジュエル・カンパニーズから19店舗のターンスタイル・ストアを買収する。 1986: アソシエイテッド・ドライ・グッズを25億ドルで買収する。 1990: 26店舗を展開するタルヒマーズを買収し、売上高が100億ドルを突破する。 1992: 統合戦略の実施を開始する。 1996: Strawbridge & Clothier Storesの13店舗を買収し、Payless Shoe-Sourceをスピンオフさせる。 2000: デイビッズ・ブライダル・チェーンを買収する。
同時に、5月の新社長David Farrellは、より古い店舗の一部を改装し、流行のファッションアウトレットとしてのイメージを回復させるための改装プログラムを開始しました。 他の店舗も改装されたが、フェイマス・バー・チェーンだけで1億1,700万ドルを費やした。 さらにファレルは、138の百貨店すべてに電話やエネルギー管理システムを導入するなど、徹底したコスト削減策を講じた。 1980年代のマーケットシェアの維持
1980年代半ば、マーケットシェアに対する大きな脅威が、ウェアハウスストアやオフプライス・アウトレットという形で現れました。 ブランド品を格安で提供し、小売業者は従来の戦略の見直しを迫られた。 そこでメイが出した答えが、1986年のアソシエイテッド・ドライ・グッズ（ADG）の25億ドルでの買収であった。 この高額な買収によって、同社は高品質のロード・テイラー・チェーン、J.W.ロビンソン百貨店、L.S.エアーズのユニット、カルドー割引事業、ローマンズ低価格アパレル・ショップを手に入れたのだ。 1987年、メイとプルシモンは折半出資でメイセンタ-ズアソシエイツ（MCA）を設立。 メイはショッピングセンターの運営をMCAに移管した。 プルシモンの所有者は、インディアナ州インディアナポリスのメルビン・サイモン&アソシエイツ・インクと、ニューヨークのプルデンシャル保険会社の2社であった。 プルシモンは5億5千万ドルを現金で支払い、その株式を取得した。 1988 年にボストンの Filene’s とヒューストンの Foley’s を 15 億ドルで買収し、再び店舗数を増やしました。
2年間かけて高級百貨店市場の巨大な塊を獲得した後、同社は小売業の焦点を絞り、割引事業を廃止する動きを見せました。 ローマンズは買収から2年後の1988年に売却された。 次に売却されたのは、ベンチャーとADGの買収に含まれていたカルドアチェーンである。 しかし、1980年代末は小売業の売却案件が多く、カルドールの売却希望価格である6億ドル近くには届かなかった。 その結果、この部門を投資家グループに売却し、投資家グループはOdyssey Partners L.P.という会社を設立し、80%の株を購入した。 1990年、ベンチャーはスピンオフされ、非課税で株主に分配された。 同年、メイ社はバージニア州リッチモンドを拠点とする 26 店舗のグループ会社、タルヒマーズを買収し、メイ社の売上高が 100 億ドルを突破しました。
拡張の継続：1990年代とその後
1990年代初頭、メイ・デパートメントは全米各地の店舗の買収を通じて事業拡大を続け、地域に応じてメイ社に統合されました。 タルヒマーズはヘクトに、ニューヨーク州ロチェスターのシブリーズはフェイマスバーに統合された。 さらに、1993 年にはロサンゼルスのメイ社とロビンソン社が統合してロビンソン・メイ社となり、1990 年代後半までこの地域の高級百貨店の 1 つとして君臨した。 すでに定着している名前の店を買収し、それぞれの店を独自のものに変えていくのだから、顧客が混乱し、かつての繁盛店が商売を失う可能性があった。 しかし、メイは幸いにもそのようなことはなく、買収の段階でも過去最高の収益を上げ続けることができた。 さらに、同社はマーケティング費用をコントロールすることで、実際に経費を節約した。街から街へとさまざまな店舗を宣伝するために費用をかける代わりに、新しい店舗がメイの名前の1つに生まれ変わった時点で、地域ごとに宣伝することができたのである。 1994 年にペンシルベニアとニューヨークの 10 店舗のヘスが、1995 年にはフィラデルフィアとワシントン D.C. の 16 店舗のワナメーカーとウッドワード & ロートロップが、急速に拡大するメイに飲み込まれた。 1995年、メイ・カンパニーは合計37の百貨店を買収、またはオープンした。 また、オハイオ州コロンバスにあるコバッカー・カンパニーとシュー・ワークスという2つの大型ディスカウント・シューズ・ストア・チェーンも買収した。 1996年には、フィラデルフィアのストローブリッジ & クロージャーを13店舗買収し、著しい拡大努力を続けました。 この店舗は引き続き「ストローブリッジ」の名で運営され、同年中にさらに15店舗をオープンさせた。 また、1996年半ばには、ペイレス・シューソースの株式公開を決定し、同年、ニューヨーク証券取引所に上場、年間売上高は117億ドルに達しました。
世紀末にかけて、メイは激しい競争にさらされながらも、高い評判と商品の改良、知名度の高いブランドの販売者としての地位維持に向けた継続的努力により成功を収めました。 このような強みを生かし、革新的なマーチャンダイジングを展開しながら、全国展開に力を注いでいます。 1998年には、ジェローム・ローブが会長に、ユージン・カーンが社長兼CEOに就任しました。 1999 年、May は家庭用品、家具、ギフト商品、テキスタイルなど、より利益率の高い商品のための売り場面積を確保するため、家電製品に関わる事業を売却しました。 また、ユタ州のZions Cooperative Mercantile Institutionを買収し、これらの店舗をMeier & Frankの事業に統合した。 その年の売上高は138億6000万ドル、利益は9億2700万ドルに達しました。
メイはその成功を継続させるべく、新しいミレニアムを迎えました。 若い顧客層を確保する戦略の一環として、同社は 2000 年にウェディング・アパレルとアクセサリーのチェーン店であるデイビッズ・ブライダル社を買収しました。 デイビッズ・ブライダルは米国最大の婚礼用品チェーンで、18歳から34歳という、メイが百貨店でターゲットにし始めた層と同じ年齢層の顧客をしっかり持っていた。 そこで同社は、若い花嫁候補をデイビッズとメイの両百貨店に誘導するための新しいプログラムを実施し始めた。 例えば、デビッド・ブライダルの顧客がメイ百貨店で登録すると、結婚祝い金を受け取ることができる。
メイは2000年に23の百貨店を新規オープンし、新たに9つの市場へ進出した。 翌年には、破産したウォーズ社から13店舗、サックス社から9店舗を買収した。 12月には、米国最大のタキシードレンタル・販売店であるAfter Hours Formal wear Inc.の買収計画を発表しました。Kahnは2001年のDaily News Recordの記事で、この買収について「After Hoursは非常に刺激的な買収で、当社のデビッズブライダルビジネスを高度に戦略的に補完するものです。 David’s の店舗、After Hours の店舗、および当社の百貨店部門の婚姻登録ビジネスには、マーケティングやその他のビジネス上の相乗効果が大いにあります」
メイが新しいミレニアムでの成長計画を進める中、アメリカ経済は減速し、小売部門は過剰成長の苦しみを感じ始めました。 2001年には、アメリカには56億平方フィートの小売スペースがあり、一人当たり20平方フィートだった。 しかし、メイには、このような厳しい経済状況下でも、記録的な成長を続けるという自信があった。 小売業界における強固な地位と長年にわたるビジネス戦略の成功により、メイは将来にわたって競争の激化と不況に打ち勝つことができると思われました。
Further Reading
“ADG Acquisition Turns May into Super Power,” Chain Store Age Executive, September 1986.
Berner, Robert, “Too Many Retailers, Not Enough Shoppers,” Business Week, February 12, 2001.
“A Discounter Bids for Power in Chicago,” Business Week, August 28, 1978.
La Monica, Paul R., 「
「メイ・デパートメント・ストアーズ、靴が合わない」フィナンシャル・ワールド、1996年4月8日、16頁.
「メイ・デパートメント・ストアーズ、バロンズ、1954年3月29日」HFN：ホーム・ファニシングネットワーク週報、1999年3月29日、3頁.
「メイ・ストアーズ。 3612>
“Watch Them Grow,” Fortune, December 1948.
“May Wraps Dillard’s Buy,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, September 14, 1998, p. 4.
“Retailers Discover Their Real Estate Riches,” Business Week, January 19, 1981.
Rutberg, Sidney and Valerie Seckler, “May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes,” WWD, January 18, 1996, p. 2.
Weitzman, Jennifer, “May Co. After Hours Formalwear,” Daily News Record, December 24, 2001.
Yaeger, Don, “High-end Goods the Ticket,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, June 10, 1996, p. 9.
Gillian Wolf
-updated: Laura E. Whiteley、Christina M. Stansell
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