The May Department Stores Company

The May Department Stores Company

611 Olive Street
St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Telefono: (314) 342-6300
Fax: (314) 342-4473
Sito web: http://www.maycompany.com

Azienda pubblica
Costituita: 1910
Dipendenti: 137.000
Vendite: 14,5 miliardi di dollari (2001)
Borsa valori: New York
Ticker Symbol: MAY
NAIC: 45211 Department Stores

La May Department Stores Company è la seconda catena di grandi magazzini di lusso leader negli Stati Uniti, subito dopo Federated Department Stores. L’azienda con sede a St. Louis gestisce 11 catene di grandi magazzini e David’s Bridal, il più grande rivenditore di abbigliamento e accessori per il matrimonio negli Stati Uniti. Inclusi nella sua holding ci sono i ben noti nomi di Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, The Jones Store, e Famous-Barr. Con quasi 600 punti vendita in 43 stati, May ha registrato il suo 26° anno di vendite e guadagni record consecutivi durante l’anno fiscale 2001.

I primi anni

Gli inizi della May Department Stores Company risalgono al 1877, quando il fondatore David May aprì il suo primo negozio nella città mineraria di Leadville, Colorado, all’età di 29 anni. Immigrato dalla Germania, May si era stabilito in Indiana durante la sua adolescenza, dove si guadagnava da vivere come venditore in un piccolo negozio di abbigliamento maschile. La diligenza e il fiuto per il marketing gli valsero un quarto di partecipazione nell’attività, ma una salute cagionevole lo costrinse a vendere la sua quota e a cercare un clima più secco e salubre nel West, dove provò la prospezione. L’inesperienza portò però a un rapido fallimento, e così tornò al campo che conosceva e aprì un negozio di abbigliamento maschile con due soci.

La ditta May, Holcomb & Dean forniva ai minatori biancheria di lana rossa e tute rivettate in rame. Il negozio fu un successo immediato, ma un disaccordo immobiliare sciolse la società, lasciando May da solo a costruire un edificio sul terreno appena acquistato. Questa seconda impresa fu chiamata The Great Western Auction House & Clothing Store, un’impresa che fu presto abbastanza grande da accogliere un socio, Moses Shoenberg, la cui famiglia possedeva il locale teatro dell’opera. Nel 1883, la nuova partnership era fiorente, perché la popolazione della città era diventata abbastanza sofisticata da richiedere abbigliamento per molti scopi. May e Shoenberg tennero il passo con la domanda, assicurandosi il successo con metodi pubblicitari aggressivi e una gestione fiscale conservativa.

In breve tempo, The Great Western Auction House & Clothing Store fu finanziariamente in grado di espandere la sua merce per includere l’abbigliamento femminile, dopo aver testato il mercato con un enorme stock di abiti costosi acquistati da un negozio di Chicago in eccesso. Due anni dopo, nonostante una depressione post-boom che avrebbe condannato la prosperità di Leadville alla fine del decennio, May comprò la quota di Shoenberg nel negozio nel 1885. Continuò ad aggiungere una filiale ad Aspen, Colorado, e poi un’altra chiamata Manhattan Clothing Company a Glenwood Springs, Colorado.

La strategia aziendale era già saldamente stabilita in questo periodo. La pubblicità stampata che strombazzava veri prezzi d’occasione attirava una clientela della classe media in continua ascesa, mentre i frequenti saldi mantenevano la merce in movimento. La rapida rotazione delle scorte manteneva i clienti all’altezza della moda. L’energia e le rapide decisioni di gestione erano il marchio di fabbrica di David May. Una storia spesso citata racconta che pagò 31.000 dollari per le azioni di un negozio di abbigliamento in bancarotta che vide durante una visita del 1888 a Denver, Colorado. Entro la fine della giornata, aveva installato una banda di ottoni davanti al negozio per aiutare a vendere lo stock esistente. Gli ci volle solo una settimana per ripulire l’inventario, rimodellare il negozio e fondare nuovamente la proprietà come The May Shoe & Clothing Company.

Gli sforzi di espansione di May continuarono per tutto il 1890. Il primo fu l’acquisto nel 1892 del Famous Department Store di St. Louis, Missouri, per il quale lui e tre cognati Shoenberg pagarono 150.000 dollari. Sei anni dopo, estendendo i suoi interessi a Cleveland, Ohio, spese 300.000 dollari per acquistare il vecchio negozio Hull & Dutton, rinominandolo May Company. Al fine di gestire più facilmente le sue numerose partecipazioni sparse in tutto il paese, nel 1905 May trasferì la sede della società a St. Louis, nel Missouri, dove rimase fino agli anni ’90.

L’espansione nei primi anni del 1900

Nel 1911, un anno dopo essere stata costituita a New York, la May Department Stores Company fu quotata alla Borsa di New York. May utilizzò i proventi per acquistare una seconda catena di St. Louis, la William Barr Dry Goods Company. Per consolidare le partecipazioni dell’azienda nel Missouri, unì le due catene di St. Louis, formando la Famous-Barr Company. Nonostante il grande investimento che questa mossa richiese, le vendite dell’anno raggiunsero i 14,8 milioni di dollari, con profitti netti di 1,5 milioni di dollari.

Nel 1917, David May era pronto a passare la presidenza dell’azienda a suo figlio, Morton. Si nominò presidente del consiglio di amministrazione della società, ma non ridusse il suo interesse attivo negli affari; nel 1923, all’età di 75 anni, comprò un grande magazzino di Los Angeles, A. Hamburger & Sons, per 4,2 milioni di dollari in contanti. Poi supervisionò personalmente la sua ristrutturazione e la sua energica promozione. Ribattezzato The May Company, il negozio aprì nuove strade in California e contribuì a produrre nel 1926 cifre di vendita che superarono i 100 milioni di dollari per la prima volta nella storia dell’azienda. Fu un trionfo finale per David May, che morì nel 1927 all’età di 79 anni.

Lo stesso anno, la compagnia acquisì la Bernheimer-Leader Stores, Inc. di Baltimora, Maryland. Al prezzo di 2,3 milioni di dollari, la nuova acquisizione fu ribattezzata The May Company e, secondo la nuova politica aziendale, fu l’ultima acquisizione per qualche tempo a seguire. Le priorità principali divennero allora il consolidamento, il miglioramento delle prestazioni e il rimodellamento dei negozi. I piani di modernizzazione sistematica per aggiornare i sistemi di consegna e per fornire il parcheggio ai clienti iniziarono nel 1928 e furono completati nel 1932.

Le vendite di May raggiunsero i 106,7 milioni di dollari nel 1929. Durante gli anni bui che seguirono, l’azienda mantenne la sua stabilità con una rigorosa pianificazione finanziaria e una maggiore attenzione all’inventario. Gli acquirenti avevano sempre mantenuto grandi scorte di merce, indipendentemente dal clima economico esterno. Questa pratica si rivelò ora redditizia, perché i costi di acquisto più alti non erano un problema; l’azienda semplicemente sommava il vecchio e il nuovo prezzo di un articolo, faceva la media dei due e teneva una delle sue famose vendite. Grandi scorte divennero così una risorsa, lasciando i negozi inalterati dal naufragio dei fornitori in difficoltà durante la Depressione.

Un netto vantaggio per l’azienda consisteva nell’ampia diffusione geografica delle filiali di May. Ogni negozio aveva il proprio reparto acquisti, il che gli permetteva di soddisfare le esigenze individuali. Poiché anche la profondità della depressione variava da zona a zona, gli acquirenti potevano valutare con precisione il loro fabbisogno di stock. Ulteriori strutture di acquisto centralizzate, tuttavia, permisero agli acquirenti di trarre vantaggio dalle pratiche di acquisto di massa per mantenere bassi i costi. L’attenta pianificazione pagò: anche se le vendite scesero a 72,5 milioni di dollari nel 1932, si ripresero lentamente, salendo a 89,2 milioni di dollari alla fine del 1935.

Diversificazione dopo la depressione

Nel 1939, l’azienda era pronta a espandersi di nuovo. Prefigurando una tendenza degli anni ’40 verso i centri commerciali suburbani, May aprì una filiale sul Wilshire Boulevard del suo negozio di Los Angeles, rifornendola di merce per i clienti di alto reddito. Poi, nel 1946, May organizzò una fusione con Kaufmann Department Stores, Inc. di Pittsburgh. Con una storia che risaliva al 1871, Kaufmann’s era il più grande grande magazzino della Pennsylvania occidentale e aveva cordialmente condiviso diversi uffici acquisti di May per molti anni. Insieme, le due operazioni erano abbastanza grandi da produrre vendite combinate nel 1945 di 246,4 milioni di dollari. Kaufmann’s portò alla partnership una clientela con un reddito più alto, sette nuove unità e il proprio marchio di vernici, biancheria e articoli da bagno. Nel 1948 ci fu un’altra importante acquisizione: la Strouss-Hirshberg Company di Youngs-town, Ohio. Questo diede all’azienda negozi a Youngstown e Warren, Ohio, e New Castle, Pennsylvania.

La formula del fondatore dell’azienda di promozione aggressiva, prezzi competitivi e ampia selezione le diede il dominio in cinque delle otto città che erano ora sede dei negozi May. Stipendi liberali e piani di incentivazione assicuravano la fedeltà del personale, come esemplificato da diversi capi dei grandi magazzini che erano stati con l’azienda per molti anni. I diversi elementi costituirono un mix di successo, con il risultato che le vendite del 1949 raggiunsero i 392,9 milioni di dollari, nonostante gli spostamenti della popolazione verso i sobborghi, la concorrenza dei discount e l’aumento della spesa dei clienti per cibo e benzina.

Nel 1951, Morton D. May successe al padre come presidente della società, e Morton J. May passò alla presidenza della società, proprio come aveva fatto in precedenza suo padre. Continuando a seguire le orme di espansione e consolidamento del padre, il giovane May tenne le redini di 25 negozi alla fine del 1953; la linea consisteva ora di dieci grandi negozi del centro, cinque grandi filiali e dieci piccole filiali. Le vendite di quell’anno raggiunsero i 447,5 milioni di dollari, e la compagnia poteva permettersi i 10 milioni di dollari spesi nel periodo 1954-55 per rimodernare, modernizzare e ampliare i negozi suburbani. Un ulteriore potenziale di espansione suburbana stimolò la costruzione del primo centro commerciale dell’azienda, The Center of Sheffield. Coprendo 55 acri vicino a Lorain, Ohio, lo sviluppo conteneva circa 40 negozi al dettaglio e un parcheggio per 3.000 auto. Si dimostrò così popolare che un altro centro fu costruito a Los Angeles nei due anni successivi.

Altre nuove imprese negli anni ’50 inclusero l’acquisto nel 1957 della Daniels & Fischer Stores Company di Denver, che fu successivamente fusa con le operazioni esistenti di Denver e ribattezzata May D&F. Anche la Hecht Company di Washington, D.C., fu acquisita nel 1959, con operazioni di filiale a Baltimora. Anche se i costi di avviamento e di ristrutturazione di solito frenano i guadagni nel primo anno di un’acquisizione, la fusione di Hecht non influì sui profitti. May finì il decennio con vendite record raggiungendo 645,1 milioni di dollari.

Persone dell’azienda:

May è appassionata di cordialità. I nostri associati sono orgogliosi di salutare i clienti con un sorriso, fornendo loro un servizio attento e ringraziandoli per nome.

Gli anni ’60-’70: Influenze sociali e demografiche

All’inizio degli anni ’60, la ricerca demografica, utilizzata per tracciare i modelli di acquisto presenti e futuri, ha mostrato due nuove tendenze. Da un lato, c’era un passaggio al merchandising a prezzi scontati, che portava l’azienda a competere con drogherie, supermercati e discount. Dall’altro lato, l’estremità più costosa dello spettro mostrava ora una maggiore enfasi sulla moda nei vestiti, nella biancheria e in altri beni di prima necessità. Per spostare in modo più efficiente i prodotti di base economici, l’azienda ha aumentato l’automazione nella maggior parte delle unità. Per quanto riguarda i prodotti speciali, l’azienda aggiornò la sua merce per includere marchi ancora più esclusivi.

Due importanti acquisizioni furono negoziate nel 1965, entrambe finalizzate l’anno successivo. Una era una fusione con Meier & Frank Co., Inc. di Portland, Oregon. Un’altra acquisizione, G. Fox & Company, portò May a Hartford, Connecticut. Entrambe queste fusioni furono esaminate dalla Federal Trade Commission (FTC), i cui poteri restrittivi furono ampliati all’inizio del 1966. Poiché entrambe le transazioni erano state avviate prima dell’entrata in vigore delle nuove restrizioni, le acquisizioni furono permesse, anche se la compagnia dovette accettare di non fare ulteriori acquisizioni per dieci anni, a meno che non fossero specificamente permesse dalla FTC.

Quando Morton D. May divenne presidente del consiglio di amministrazione nel 1967, per essere succeduto come presidente da Stanley J. Goodman, apparve una nuova inquietante tendenza: il vigoroso programma di acquisizioni e le concomitanti ristrutturazioni ed espansioni dei negozi iniziarono a intaccare i profitti. I negozi del centro stavano perdendo popolarità e la domanda dei clienti nelle nuove filiali suburbane non era ancora sufficiente a compensare. Anche il costo del lavoro aumentò significativamente. Le cifre di fine anno raccontavano la loro stessa storia: nel 1966 le vendite totali raggiunsero 869,1 milioni di dollari, con un profitto di 45,9 milioni di dollari, mentre nel 1967 le vendite totali raggiunsero 979 milioni di dollari ma portarono un profitto di soli 38,4 milioni di dollari. L’anno seguente, anche se le vendite totali superarono per la prima volta il miliardo di dollari, i profitti scesero a 36,2 milioni di dollari.

Nonostante ciò, i piani che coinvolgevano la fascia di sconto del mercato continuarono. Nel 1968, l’azienda assunse John F. Geisse, un esperto discount merchandiser, per dirigere la sua nuova filiale discount; presto divenne vicepresidente. La nuova impresa, chiamata Venture, iniziò a St. Louis nel 1970. Raggiungendo un rapido successo, è cresciuta fino a diventare una catena di 12 unità nel 1972. Tre anni dopo c’erano 20 negozi, che servivano una popolazione di oltre undici milioni di persone.

Nel 1975, la filiale Venture contribuì con una percentuale stimata del 9 per cento del fatturato di May di 1,75 miliardi di dollari. Concentrandosi sul mercato del Midwest, l’azienda aveva otto negozi Venture nell’area di Chicago, un numero troppo piccolo per dare i vantaggi di una maggiore produttività o di risparmi di magazzino e distribuzione. Per rimediare a questo problema, nel 1978 la filiale acquistò 19 negozi Turn-Style con un fatturato annuo combinato di circa 180 milioni di dollari da Jewel Companies. Le unità furono poi riprogettate e rifornite ad un costo di 27 milioni di dollari. Un’ulteriore espansione dovette essere temporaneamente accantonata, tuttavia, perché i sistemi di distribuzione e di monitoraggio dell’inventario esistenti non erano in grado di far fronte all’improvviso aumento delle attività nell’area di Chicago.

Il catalog shopping, per soddisfare il numero sempre crescente di donne lavoratrici, fu un’altra nuova impresa degli anni ’70. In una partnership 50-50 con la Canadian Consumers Distributing Company, Ltd., May aprì 18 showroom di cataloghi a metà degli anni ’70, pianificandone altri 150. A differenza di altri negozi di cataloghi che offrivano merce che veniva spedita da magazzini separati, questi fornivano articoli ordinati da catalogo da strutture di stoccaggio in loco. Sebbene sperasse che la nuova impresa sarebbe almeno andata in pareggio entro la fine del 1976, non fu così, e May vendette i suoi 70 showroom statunitensi alla Consumers Distributing Company (CDC) nel 1978.

Nel novembre 1979, la società acquistò la Volume Shoe Corporation per circa 150 milioni di dollari in azioni. Una catena a conduzione familiare di più di 800 negozi self-service a Topeka, Kansas, Volume stava allora godendo di vendite annuali per un totale di più di 200 milioni di dollari. L’anno seguente, una recessione si combinò con gli effetti negativi dei costi di avviamento per un centro di distribuzione di scarpe allargato e tagliò profondamente i profitti. Tra il 1979 e il 1983, tuttavia, la catena mostrò il più grande aumento dei guadagni di qualsiasi divisione di May Department Store. Muovendosi risolutamente verso il suo obiettivo di stabilire una catena di Payless Shoe Outlet a livello nazionale, Volume acquistò 83 negozi da HRT Industries e 38 da Craddock-Terry Shoe e stava valutando le possibilità nelle città della costa orientale.

Date chiave:

1877: David May apre il suo primo negozio a Lead ville, Colorado. 1892: Viene acquisito il Famous Department Store. 1898: May acquista il negozio Hull & Dutton e lo rinomina May Company. 1905: La sede dell’azienda viene spostata a St. Louis. 1911: L’azienda viene quotata alla Borsa di New York; viene formata la Famous-Barr Company. 1926: Le vendite superano i 100 milioni di dollari. 1946: L’azienda si fonde con i grandi magazzini Kaufmann. 1954: May inizia una modernizzazione dei suoi negozi per 10 milioni di dollari. 1959: Viene acquisita la Hecht Company di Washington, D.C. 1965: May completa gli acquisti di Meier & Frank Co. Inc. e G. Fox & Company. 1978: La filiale Venture dell’azienda acquista 19 negozi Turn-Style dalla Jewel Companies. 1986: May acquisisce Associated Dry Goods per 2,5 miliardi di dollari. 1990: L’azienda compra la catena di 26 negozi Thalhimers; le vendite superano i 10 miliardi di dollari. 1992: May inizia a implementare una strategia di consolidamento. 1996: Tredici Strawbridge & Clothier Stores vengono acquistati; l’azienda scorpora le sue partecipazioni in Payless Shoe-Source. 2000: Viene acquisita la catena di negozi David’s Bridal.

Allo stesso tempo, un nuovo presidente di May, David Farrell, ha istituito un programma di ristrutturazione per rinnovare alcune delle unità più obsolete dell’azienda e ringiovanire la loro immagine come negozi di moda alla moda. L’azienda ha speso 117 milioni di dollari solo per la catena Famous-Barr, sebbene anche altri negozi siano stati ristrutturati. Farrell istituì anche rigorosi mezzi di taglio dei costi, che includevano l’installazione di nuovi sistemi telefonici e di gestione dell’energia per tutti i 138 grandi magazzini. La merce fu aggiornata per tentare il cliente di alto livello, poiché l’azienda era in competizione con i negozi specializzati la cui reputazione nel campo della moda era già consolidata.

Mantenere la quota di mercato negli anni ’80

Una minaccia significativa alla quota di mercato apparve a metà degli anni ’80, sotto forma di negozi di magazzino e outlet fuori prezzo. Offrendo merce di marca a prezzi scontati, costrinsero i rivenditori a ripensare la loro strategia abituale. La risposta di May, per soddisfare le sue esigenze di migliorare la merce da un lato della loro nicchia di mercato e rispondere alla sfida del fuori prezzo dall’altro, fu l’acquisizione nel 1986 di Associated Dry Goods (ADG) al costo di 2,5 miliardi di dollari. Questo forte prezzo di acquisto portò all’azienda la catena di qualità Lord & Taylor, i grandi magazzini J.W. Robinson, le unità L.S. Ayres, le operazioni di sconto Caldor e i negozi di abbigliamento fuori prezzo Loehmann’s. Come nel caso delle altre filiali May, ogni catena continuò ad operare indipendentemente.

Nel 1987, May formò una partnership 50-50 con PruSimon, chiamata May Centers Associates (MCA). May trasferì le sue operazioni di centro commerciale a MCA. Due partner possedevano PruSimon: Melvin Simon & Associates, Inc. di Indianapolis, Indiana, e la Prudential Insurance Company of America di New York. PruSimon pagò 550 milioni di dollari in contanti per la sua quota della partnership. Il principale vantaggio di May fu quello di disimpegnarsi dalle funzioni di gestione non collegate ai negozi, che aumentarono ancora una volta di numero con l’acquisizione da 1,5 miliardi di dollari di Filene’s di Boston e Foley’s di Houston nel 1988.

Dopo aver passato due anni ad acquisire una grossa fetta del mercato dei grandi magazzini di lusso, l’azienda decise di restringere il suo obiettivo di vendita al dettaglio, e si mosse per interrompere le sue operazioni di sconto. Loehmann’s fu venduto nel 1988, due anni dopo la sua acquisizione. Le successive offerte furono Venture e la catena Caldor che era stata parte dell’acquisizione ADG. Sfortunatamente, c’era un gran numero di operazioni al dettaglio in vendita alla fine degli anni ’80, e l’azienda non fu in grado di raggiungere il prezzo richiesto di quasi 600 milioni di dollari per Caldor. Di conseguenza, vendette questa unità a un gruppo di investitori, che formò una società chiamata Odyssey Partners L.P., per comprare una quota dell’80%. Nel 1990, Venture fu scorporata agli azionisti in una distribuzione esentasse. Lo stesso anno, May acquisì Thalhimers, un gruppo di 26 negozi con sede a Richmond, Virginia, che aiutò le vendite di May a superare i 10 miliardi di dollari.

Continua l’espansione: anni ’90 e oltre

Nei primi anni ’90, The May Department Stores Company continuò a espandere il suo raggio d’azione attraverso l’acquisizione di negozi in tutto il paese, consolidandoli in una delle società May, a seconda della regione geografica in cui erano situati. Thalhimers fu consolidato con Hecht’s, e Sibley’s di Rochester, New York, fu consolidato con Famous-Barr. Inoltre, nel 1993 la May Company di Los Angeles e Robinson’s si unirono per formare Robinson’s-May, che rimase uno dei principali grandi magazzini di lusso della zona fino alla fine degli anni ’90.

Molti critici iniziarono a chiedersi se le rapide acquisizioni di May si sarebbero ritorte contro di loro. Poiché l’azienda stava acquistando negozi con nomi già affermati e poi cambiava ogni negozio in uno dei suoi, esisteva la possibilità che i clienti si confondessero e che i negozi, una volta prosperi, perdessero affari. Fortunatamente per May, tuttavia, questo non sembrava essere il caso, e la società ha continuato a registrare guadagni record durante tutta la fase di acquisizione. Inoltre, l’azienda risparmiò effettivamente denaro controllando le sue spese di marketing; piuttosto che spendere soldi per promuovere molti negozi individuali diversi da città a città, l’azienda fu invece in grado di fare pubblicità a livello regionale una volta che i nuovi negozi furono trasformati in uno degli omonimi di May.

La pratica aggressiva di acquisizione e trasformazione continuò per tutta la metà degli anni ’90. Nel 1994, dieci negozi Hess’s in Pennsylvania e New York furono sommersi dalla rapida espansione di May, e 16 negozi Wanamaker e Woodward & Lothrop a Filadelfia e Washington, D.C., nel 1995. Complessivamente, nel corso del 1995 la May Company ha acquisito o aperto un totale di 37 nuovi grandi magazzini. Acquisì anche due grandi catene di negozi di scarpe scontate, Kobacker Company e The Shoe Works, a Columbus, Ohio. Insieme, queste due catene contavano 550 negozi.

La compagnia seguì i suoi impressionanti sforzi di espansione con un’altra acquisizione chiave di 13 negozi Strawbridge & Clothier a Philadelphia nel 1996. I negozi continuarono ad essere gestiti con il nome di Strawbridge’s, e May ne aprì altri 15 nel corso dell’anno. A metà del 1996 May decise anche di rendere pubbliche le sue partecipazioni in Payless Shoe-Source, quotando quell’anno la nuova società indipendente alla Borsa di New York e raggiungendo un fatturato annuo di 11,7 miliardi di dollari.

Verso la fine del secolo, i negozi May continuarono ad affrontare una forte concorrenza, ma l’azienda prosperò grazie alla forza della sua reputazione stellare e ai suoi continui sforzi per migliorare i prodotti e mantenere la sua posizione di distributore di marchi ad alta visibilità. L’azienda ha continuato a costruire su questi punti di forza con idee innovative di merchandising, pur mantenendo l’attenzione sull’espansione in tutto il paese. Nel corso del 1998, Jerome Loeb fu nominato presidente e Eugene Kahn assunse la carica di presidente e amministratore delegato. Sotto la guida di questi due veterani della vendita al dettaglio, quell’anno May registrò il suo 24° anno consecutivo di vendite e guadagni record e aggiunse 11 negozi della Dillard’s Inc. al suo arsenale.

Durante il 1999, May ha ceduto i suoi interessi nell’elettronica di consumo per far posto a spazi più ampi per i suoi articoli a più alto margine, come articoli per la casa, mobili, articoli da regalo e tessuti. Ha acquisito la Zions Cooperative Mercantile Institution con sede nello Utah e ha consolidato quei negozi nelle sue operazioni Meier & Frank. I profitti raggiunsero i 927 milioni di dollari quell’anno su un fatturato di 13,86 miliardi di dollari.

May entrò nel nuovo millennio determinata a continuare il suo successo. Come parte della sua strategia per assicurarsi una base di clienti più giovani, la società ha acquistato la catena David’s Bridal Inc. di negozi di abbigliamento e accessori per il matrimonio nel 2000. David’s Bridal era la più grande catena di abbigliamento e accessori per il matrimonio negli Stati Uniti e aveva una solida base di clienti tra i 18 e i 34 anni, l’esatta fascia demografica a cui May iniziò a rivolgersi per i suoi grandi magazzini. Come tale, l’azienda ha iniziato a implementare nuovi programmi che avrebbero invogliato i giovani futuri sposi a fare acquisti sia da David che nei grandi magazzini di proprietà di May. Per esempio, una cliente di David’s Bridal avrebbe ricevuto una carta regalo per il matrimonio se si fosse registrata in un grande magazzino May.

May ha anche aperto 23 nuovi grandi magazzini nel 2000 e si è estesa in nove nuovi mercati. L’anno seguente, ha acquisito 13 negozi dal fallimento Wards e nove negozi da Saks Inc. In dicembre, ha annunciato piani per l’acquisto di After Hours Formal wear Inc, il più grande rivenditore di noleggio e vendita di smoking negli Stati Uniti Kahn ha commentato l’acquisto in un articolo del 2001 Daily News Record, affermando: “After Hours è un’acquisizione molto emozionante e un complemento altamente strategico per il nostro business David’s Bridal. Ci sono enormi sinergie di marketing e di business tra i negozi di David, i negozi di After Hours, e il business della lista nozze nelle nostre divisioni di grandi magazzini.”

Come May ha portato avanti i suoi piani di crescita nel nuovo millennio, l’economia americana ha rallentato e il settore retail ha iniziato a sentire i dolori della crescita eccessiva. Infatti, nel 2001, gli Stati Uniti avevano 5,6 miliardi di piedi quadrati di spazio di vendita al dettaglio, 20 piedi quadrati per persona. May, tuttavia, rimase fiduciosa che anche durante i difficili tempi economici, avrebbe continuato a garantire una crescita record. Con la sua forte posizione nel settore della vendita al dettaglio e la sua strategia commerciale di successo di lunga data, May sembrava essere ben posizionata per combattere l’aumento della concorrenza e i tempi difficili dell’economia anche in futuro.

Principali affiliati

Principali concorrenti

Federated Department Stores Inc; Dillard’s Inc; Saks Inc.

Altre letture

“ADG Acquisition Turns May into Super Power”, Chain Store Age Executive, settembre 1986.

Berner, Robert, “Too Many Retailers, Not Enough Shoppers”, Business Week, 12 febbraio 2001.

“A Discounter Bids for Power in Chicago”, Business Week, 28 agosto 1978.

La Monica, Paul R, “May Department Stores; The Shoe Doesn’t Fit”, Financial World, 8 aprile 1996, p. 16.

“May Department Stores”, Barron’s, 29 marzo 1954.

“May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings”, HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 29 marzo 1999, p. 3.

“May Stores: Watch Them Grow,” Fortune, dicembre 1948.

“May Wraps Dillard’s Buy,” HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14 settembre 1998, p. 4.

“Retailers Discover Their Real Estate Riches,” Business Week, 19 gennaio 1981.

Rutberg, Sidney, and Valerie Seckler, “May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes”, WWD, 18 gennaio 1996, p. 2.

Weitzman, Jennifer, “May Co. Buys After Hours Formalwear”, Daily News Record, 24 dicembre 2001.

Yaeger, Don, “High-end Goods the Ticket”, HFN: The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10 giugno 1996, p. 9.

-Gillian Wolf
-updates: Laura E. Whiteley e Christina M. Stansell