L’argomento “responsabilità” è alla base di quasi tutte le discussioni sulla leadership a cui assisto in questi giorni. Mentre sento la parola responsabilità ad nauseum, quello che vedo sono leader che mancano della forza d’animo di seguire le azioni che la creano.
Ecco le cose che state facendo che stanno erodendo la responsabilità.
Il team di leadership della vostra organizzazione vi ha chiesto di assegnare ad uno dei membri del vostro team la guida di un’iniziativa strategica a livello aziendale. Il compito è quello di prendere la panoramica sommaria del progetto e trasformarla in un vero e proprio business case. Selezionate la vostra persona migliore, gli date alcune istruzioni e lo mandate per la sua strada.
Due settimane dopo, tre giorni prima della scadenza, ricevete la sua bozza e, con vostro grande orrore, la trovate completamente carente. Cancelli il tuo calendario e lavori febbrilmente notte e giorno per metterla in forma in modo che possa andare davanti al team esecutivo.
Hai appena commesso il primo peccato mortale di creare responsabilità: hai preso il controllo.
La tua decisione di prendere il controllo potrebbe essere stata guidata dal tuo perfezionismo, dalla paura del giudizio dei tuoi superiori, o semplicemente da un disagio o dalla mancanza di abilità nel fornire un feedback costruttivo in modo che il dipendente possa sistemare il documento da solo.
A prescindere dal motivo, quello che hai appena detto forte e chiaro è: “Io sono responsabile, tu no!”. Woops.
Ignorare i risultati
Ritornando al nostro esempio, considera un’altra reazione che potresti avere quando il tuo rapporto diretto ti ha portato la bozza del business case. Un membro del team, affaticato e con gli occhi stanchi, ti consegna la sua bozza e condivide il processo che ha usato per arrivare a questo punto. Ha parlato con 13 diversi stakeholder, ha consultato i rapporti degli analisti e ha costruito un enorme foglio di calcolo per esaminare le implicazioni del ROI dei diversi scenari. Tu sorridi e annuisci e “ooh” e “aah” ai suoi sforzi.
Purtroppo, sei così occupato ad essere impressionato da quanto lavoro ha fatto che non noti che ha mancato il punto. Anche se ha fatto il doppio del lavoro richiesto, ha guardato tutto dalla prospettiva dello status quo e non ha considerato l’utilizzo di un nuovo modello di business.
Hai commesso il secondo peccato mortale di creare responsabilità; ti sei concentrato sullo sforzo e hai ignorato il risultato.
La tua decisione di concentrarti sul processo piuttosto che sul risultato potrebbe essere stata basata su una mancanza di chiarezza su come doveva essere il successo, o empatia a causa della difficoltà del compito, o disagio nel fornire un feedback costruttivo.
Qualunque sia la ragione, quello che hai appena detto forte e chiaro è: “Sappiamo tutti che non funziona, ma tu continua a farlo!”
Copertura di zucchero
Ora immagina di essere consapevole delle carenze del lavoro e scegli di fornire un feedback. Questo feedback divaga qua e là, senza mai arrivare veramente ad un punto. Ogni pezzo di feedback costruttivo è ben mascherato da molteplici affermazioni positive. Lasci la persona a sentirsi abbastanza bene sul suo lavoro con solo una piccola nota a piè di pagina su cose minori che potrebbero essere fatte diversamente la prossima volta.
Hai commesso il terzo peccato mortale di creare responsabilità; hai indorato il feedback e non sei riuscito a creare l’impressione duratura che viene dall’avere un cattivo sapore in bocca.
La tua decisione di (come direbbe Mary Poppins) “aiutare la medicina a scendere” era probabilmente legata al tuo disagio o alla tua mancanza di abilità nel dare feedback costruttivi.
Quello che hai appena detto è “Non hai fatto un buon lavoro, ma mi piaci lo stesso.”
Senti un tema qui… puoi parlare di responsabilità quanto vuoi ma se non sei disposto a far rispettare le conseguenze per il lavoro che non è alla pari, NON creerai responsabilità.
Come aumentare la responsabilità
Prima di tutto, devo ammettere che non si può effettivamente creare responsabilità. La responsabilità è una sensazione dentro una persona. Non si è più in grado di rendere un dipendente responsabile di quanto lo si possa rendere impegnato, felice, produttivo, ecc.
Ma così come si possono fare cose che rendono più probabile che un dipendente sia impegnato o produttivo, si può fare molto per aumentare la probabilità che i vostri dipendenti si sentano responsabili.
Il tuo ruolo come manager è quello di mettere in atto le cose che promuovono il senso di responsabilità e di risolvere alcuni dei problemi comuni che diluiscono questa sensazione.
Problema #1: I dipendenti non si sentono responsabili perché non sanno cosa ci si aspetta da loro.
Soluzione #1: Impostare aspettative chiare
Quando vuoi che qualcuno sia responsabile, usa un linguaggio chiaro e diretto. “Dwayne, ti metto a capo della pianificazione di questa iniziativa strategica. Mi aspetto che tu completi tutti gli aspetti di questo modello e che coinvolga le persone di cui hai bisogno per assicurarti che sia fatto bene. A meno che non senta diversamente, darò per scontato che tutto sia sulla buona strada.”
Problema #2: La responsabilità condivisa diffonde la responsabilità.
Soluzione #2: Differenziare i ruoli
Se due o più persone condividono la responsabilità di un risultato, c’è spazio per colpe e scuse. Per rimediare, siate specifici su ciò che vi aspettate da ciascuno. “Dwayne, tu sei responsabile del business case in generale. Sherry, tu sei l’ingegnere capo e sei responsabile degli aspetti tecnici del piano. Sherry, hai bisogno di avere tutte le tue specifiche per Dwayne entro il 1 febbraio così Dwayne ha il tempo di costruirle.”
Problema #3: I dipendenti potrebbero avere standard diversi dai tuoi. Pensano di aver portato a termine il compito quando tu pensi che sia incompleto o insufficiente.
Soluzione #3: Definire il successo
Hai bisogno di creare un senso condiviso di ciò che sembra buono. “Voglio che questo sia più delle idee che avete in testa. Il tuo business case deve includere un’analisi competitiva e almeno i numeri preliminari sui costi del progetto e il ritorno sull’investimento. C’è qualcosa che vorresti chiarire sulle aspettative prima di iniziare?”
Problema #4: La persona non sa (o sta coprendo) che sta rimanendo indietro o fuori strada. Quando qualcuno se ne accorge, è troppo tardi.
Soluzione #4: Prestare attenzione e fornire un feedback continuo
Il modo migliore per aumentare il senso di responsabilità di un dipendente è fargli sapere che stai prestando attenzione. Questo non significa micro-gestire (che riduce la responsabilità).
Significa solo notare cosa stanno facendo e controllare periodicamente. “Come sta venendo la definizione del progetto? C’è qualcosa che ti preoccupa? È molto importante che diamo ai dirigenti le informazioni per prendere una buona decisione su questo.”
Problema #5: I risultati scadenti sono ignorati, specialmente se le persone hanno fatto un buon sforzo.
Soluzione #5: Seguire le conseguenze
Se le persone non vedono conseguenze quando non riescono a consegnare, non sentiranno molta responsabilità in futuro. La migliore conseguenza è il feedback. È importante creare disagio quando gli obiettivi non vengono raggiunti. “Facciamo un debriefing sul business case che hai preparato. Le informazioni erano ben fatte e il team esecutivo ha avuto una discussione davvero fruttuosa. Sfortunatamente, il vostro piano ha considerato solo un percorso e non ci ha dato scenari opzionali. Come siete arrivati alla decisione di includere solo un approccio?”
Nella maggior parte dei casi, questo è tutto ciò che sarà richiesto. La trasparenza e il candore sulla performance della persona rispetto agli obiettivi creeranno la giusta quantità di calore per motivare la persona.
Se questa non è la prima volta che la persona non riesce a consegnare o se la performance è stata particolarmente problematica, potrebbero essere necessarie ulteriori conseguenze. “Chiederò a qualcun altro di occuparsi della prossima iniziativa”, oppure “La prossima volta, dovrai incontrarmi più regolarmente in modo che io possa allenarti più da vicino”
Non vuoi creare responsabilità essendo cattivo o spaventoso o qualsiasi altra forma di stronzo. Volete solo che i dipendenti abbiano una visione molto chiara di ciò che vi aspettate e una serie di conseguenze scomode (ma non dolorose) se non lo fanno.
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