The May Department Stores Company

The May Department Stores Company

611 Olive Street
St. Louis, Missouri 63101-1799
U.S.A.
Téléphone : (314) 342-6300
Fax : (314) 342-4473
Site web : http://www.maycompany.com

Société publique
Constituée en société : 1910
Employés : 137 000
Chiffre d’affaires : 14,5 milliards de dollars (2001)
Bourses des valeurs mobilières : New York
Symbole de l’encart publicitaire : MAY
NAIC : 45211 Grands magasins

La May Department Stores Company est la deuxième chaîne de grands magasins haut de gamme aux États-Unis, juste derrière Federated Department Stores. Cette société basée à St. Louis exploite 11 chaînes de grands magasins et David’s Bridal, le plus grand détaillant de vêtements et d’accessoires de mariage aux États-Unis. Son portefeuille comprend les noms bien connus de Lord & Taylor, Robinson’s-May, Kaufmann’s, Foley’s, Filene’s, Hecht’s, Meier & Frank, Strawbridge’s, L.S. Ayres, The Jones Store et Famous-Barr. Avec près de 600 points de vente dans 43 États, May a enregistré sa 26e année consécutive de ventes et de bénéfices records au cours de l’exercice 2001.

Les premières années

Les débuts de The May Department Stores Company remontent à 1877, lorsque le fondateur de la société, David May, a ouvert son premier magasin dans la ville minière de Leadville, dans le Colorado, à l’âge de 29 ans. Immigré d’Allemagne, May s’était installé dans l’Indiana pendant son adolescence, où il gagnait sa vie comme vendeur dans un petit magasin de vêtements pour hommes. Sa diligence et son sens du marketing lui ont permis d’obtenir un quart d’intérêt dans l’entreprise, mais une mauvaise santé l’a obligé à vendre sa part et à rechercher un climat plus sec et plus sain dans l’Ouest, où il a essayé de prospecter. L’inexpérience entraîna un échec rapide, cependant, et il revint donc au domaine qu’il connaissait et ouvrit un magasin de vêtements pour hommes avec deux partenaires.

L’entreprise de May, Holcomb &Dean fournissait aux mineurs des sous-vêtements en laine rouge et des salopettes rivetées au cuivre. Le magasin connaît un succès immédiat, mais un désaccord immobilier dissout le partenariat, laissant May seul pour construire un bâtiment sur un terrain nouvellement acheté. Cette deuxième entreprise s’appelle The Great Western Auction House & Clothing Store, une entreprise qui devient rapidement assez importante pour accueillir un partenaire, Moses Shoenberg, dont la famille possède l’opéra local. En 1883, le nouveau partenariat était florissant, car la population de la ville était devenue assez sophistiquée pour demander des vêtements à usages multiples. May et Shoenberg ont suivi le rythme de la demande, assurant le succès avec des méthodes publicitaires agressives et une gestion fiscale conservatrice.

Avant longtemps, le magasin de vêtements The Great Western Auction House &était financièrement capable d’étendre sa marchandise pour inclure des vêtements pour femmes, après avoir testé le marché avec un énorme stock de robes coûteuses achetées dans un magasin de Chicago surstocké. Deux ans plus tard, malgré une dépression post-boom qui allait condamner la prospérité de Leadville à la fin de la décennie, May a racheté les parts de Shoenberg dans le magasin en 1885. Il a ensuite ajouté une succursale à Aspen, dans le Colorado, puis une autre appelée Manhattan Clothing Company à Glenwood Springs, dans le Colorado.

La stratégie d’entreprise était déjà fermement établie à cette époque. La publicité imprimée, qui vantait des prix d’aubaine, attirait une clientèle de classe moyenne en constante augmentation, tandis que les soldes fréquentes permettaient de faire circuler la marchandise. La rotation rapide des stocks permet aux clients de rester à la pointe de la mode. L’énergie et la rapidité des décisions de gestion sont les marques de fabrique de David May. Une histoire souvent citée raconte qu’il a payé 31 000 dollars pour les actions d’un magasin de vêtements en faillite qu’il avait repéré lors d’une visite à Denver, dans le Colorado, en 1888. À la fin de la journée, il avait installé une fanfare devant le magasin pour aider à écouler le stock existant. Il ne lui a fallu qu’une semaine pour vider les stocks, remodeler le magasin et établir à nouveau la propriété sous le nom de The May Shoe & Clothing Company.

Les efforts d’expansion de May se sont poursuivis dans les années 1890. Il y a d’abord eu l’achat, en 1892, du Famous Department Store à St. Louis, dans le Missouri, pour lequel lui et trois beaux-frères Shoenberg ont payé 150 000 $. Six ans plus tard, étendant ses intérêts à Cleveland, dans l’Ohio, il dépense 300 000 dollars pour acheter le vieux magasin Hull &Dutton, qu’il rebaptise May Company. Afin de gérer plus facilement ses nombreuses participations réparties dans tout le pays, May déménage en 1905 le siège de la société à St. Louis, dans le Missouri, où il reste jusque dans les années 1990.

Expansion au début des années 1900

En 1911, un an après sa constitution à New York, la May Department Stores Company est cotée à la bourse de New York. May a utilisé les recettes pour acheter une deuxième chaîne de St Louis, la William Barr Dry Goods Company. Pour consolider les avoirs de l’entreprise dans le Missouri, il fusionne les deux chaînes de Saint-Louis, formant ainsi la Famous-Barr Company. Malgré l’investissement important que cette opération a exigé, les ventes de l’année ont atteint 14,8 millions de dollars, avec des bénéfices nets de 1,5 million de dollars.

En 1917, David May était prêt à transmettre la présidence de l’entreprise à son fils, Morton. Il se nomme lui-même président du conseil d’administration de la société, mais ne réduit pas son intérêt actif pour les affaires commerciales ; en 1923, à l’âge de 75 ans, il achète un grand magasin de Los Angeles, A. Hamburger & Sons, pour 4,2 millions de dollars en espèces. Il supervise alors personnellement sa rénovation et sa promotion énergique. Rebaptisé The May Company, le magasin ouvre de nouvelles voies en Californie et contribue à produire un chiffre d’affaires en 1926 qui dépasse la barre des 100 millions de dollars pour la première fois dans l’histoire de la société. C’est un dernier triomphe pour David May, qui meurt en 1927 à l’âge de 79 ans.

La même année, la société acquiert Bernheimer-Leader Stores, Inc, de Baltimore, dans le Maryland. Au prix de 2,3 millions de dollars, la nouvelle acquisition est également rebaptisée The May Company et, selon la politique nouvellement établie de l’entreprise, c’est la dernière acquisition pour un certain temps à suivre. Les priorités absolues sont alors la consolidation, l’amélioration des performances et le remodelage des magasins. Les plans de modernisation systématique visant à mettre à jour les systèmes de livraison et à fournir un parking aux clients ont commencé en 1928 et ont été achevés en 1932.

Les ventes de May ont atteint 106,7 millions de dollars en 1929. Au cours des années moroses qui ont suivi, l’entreprise a maintenu sa stabilité grâce à une planification financière stricte et à une plus grande attention portée aux stocks. Les acheteurs avaient toujours maintenu des stocks importants de marchandises, quel que soit le climat économique extérieur. Cette pratique s’est avérée rentable, car les coûts d’achat plus élevés n’étaient pas un problème ; l’entreprise additionnait simplement l’ancien et le nouveau prix d’un article, faisait la moyenne des deux et organisait l’une de ses fameuses ventes. Les stocks importants sont donc devenus un atout, laissant les magasins épargnés par le naufrage des fournisseurs en difficulté à l’époque de la dépression.

Un avantage distinct pour l’entreprise résidait dans la large répartition géographique des filiales de May. Chaque magasin avait son propre service d’achat, ce qui lui permettait de répondre à ses besoins individuels. Comme la profondeur de la dépression variait également d’une région à l’autre, les acheteurs pouvaient évaluer leurs besoins en stock avec précision. Des centres d’achat centralisés supplémentaires permettaient toutefois aux acheteurs de profiter des pratiques d’achat de masse pour maintenir leurs coûts à un niveau bas. La planification minutieuse a porté ses fruits – bien que les ventes aient chuté à 72,5 millions de dollars en 1932, elles se sont lentement redressées, atteignant 89,2 millions de dollars à la fin de 1935.

Diversification post-dépression

En 1939, la société était prête à se développer à nouveau. Préfigurant la tendance des années 1940 aux centres commerciaux de banlieue, May a ouvert une succursale de son magasin de Los Angeles sur Wilshire Boulevard, en l’approvisionnant en marchandises pour les clients à revenu élevé. Puis, en 1946, May organise une fusion avec Kaufmann Department Stores, Inc. de Pittsburgh. Avec une histoire qui remonte à 1871, Kaufmann’s était le plus grand magasin de l’ouest de la Pennsylvanie et avait cordialement partagé plusieurs bureaux d’achat de May pendant de nombreuses années. Ensemble, les deux entreprises étaient suffisamment importantes pour réaliser un chiffre d’affaires combiné de 246,4 millions de dollars en 1945. Kaufmann’s a apporté au partenariat une clientèle à revenu plus élevé, sept nouvelles unités et sa propre marque de peinture, de linge de maison et d’articles de toilette. En 1948, il y a eu une autre acquisition importante : la Strouss-Hirshberg Company de Youngs-town, Ohio. L’entreprise obtient ainsi des magasins à Youngstown et Warren, dans l’Ohio, et à New Castle, en Pennsylvanie.

La formule du fondateur de l’entreprise, à savoir une promotion agressive, des prix compétitifs et un vaste choix, lui permet de dominer cinq des huit villes qui abritent désormais les magasins May. Des salaires libéraux et des plans d’incitation garantissaient la loyauté du personnel, comme en témoignent plusieurs directeurs de grands magasins qui travaillaient pour l’entreprise depuis de nombreuses années. Ces différents éléments constituent un mélange réussi, qui se traduit par un chiffre d’affaires de 392,9 millions de dollars en 1949, malgré le déplacement de la population vers les banlieues, la concurrence des maisons discount et l’augmentation des dépenses des clients en nourriture et en essence.

En 1951, Morton D. May succède à son père à la présidence de l’entreprise, et Morton J. May accède à la présidence de l’entreprise, comme son propre père l’avait fait auparavant. Poursuivant sur les traces de l’expansion et de la consolidation de son père, le jeune May tient les rênes de 25 magasins à la fin de 1953 ; la gamme se compose désormais de dix grands magasins du centre-ville, de cinq grandes succursales et de dix petites succursales. Les ventes pour cette année-là ont atteint 447,5 millions de dollars, et la société pouvait se permettre de dépenser 10 millions de dollars au cours de la période 1954-55 pour remodeler, moderniser et agrandir les magasins de banlieue. Le potentiel supplémentaire d’expansion en banlieue a stimulé la construction du premier centre commercial de la société, The Center of Sheffield. S’étendant sur 55 acres près de Lorain, dans l’Ohio, ce projet comprenait une quarantaine de magasins de détail ainsi qu’un parking de 3 000 places. Il s’est avéré si populaire qu’un autre centre a été construit à Los Angeles dans les deux années suivantes.

D’autres nouvelles entreprises dans les années 1950 comprennent l’achat en 1957 de la Daniels & Fischer Stores Company de Denver, qui a ensuite été fusionnée avec les opérations existantes de Denver et renommée May D&F. La Hecht Company de Washington, D.C., a également été acquise en 1959, avec une succursale à Baltimore. Bien que les coûts de démarrage et de remise à neuf freinent généralement les bénéfices au cours de la première année d’une acquisition, la fusion de Hecht n’a pas affecté les profits. May a terminé la décennie avec un chiffre d’affaires record atteignant 645,1 millions de dollars.

Perspectives de l’entreprise :

May est passionnée par la convivialité. Nos associés sont fiers d’accueillir les clients avec un sourire, de leur fournir un service attentionné et de les remercier par leur nom.

Les années 1960-70 : Influences sociales et démographiques

Au début des années 1960, la recherche démographique, utilisée pour suivre les tendances d’achat actuelles et futures, a révélé deux nouvelles tendances. D’une part, il y avait une évolution vers le merchandising discount, amenant l’entreprise à entrer en compétition avec les drugstores, les supermarchés et les maisons de discount. D’autre part, l’extrémité la plus chère de la gamme mettait désormais l’accent sur la mode en matière de vêtements, de linge de maison et d’autres produits de première nécessité. Pour distribuer plus efficacement les produits de base bon marché, l’entreprise a augmenté l’automatisation dans la plupart des unités. À l’extrémité des marchandises spécialisées, la société a amélioré sa marchandise pour inclure des marques encore plus exclusives.

Deux acquisitions importantes ont été négociées en 1965, toutes deux finalisées l’année suivante. L’une était une fusion avec Meier & Frank Co, Inc, de Portland, Oregon. Une autre acquisition, G. Fox & Company, a amené May à Hartford, Connecticut. Ces deux fusions ont été examinées par la Federal Trade Commission (FTC), dont les pouvoirs restrictifs ont été élargis au début de 1966. Comme les deux transactions avaient été initiées avant l’entrée en vigueur des nouvelles restrictions, les acquisitions ont été autorisées, bien que la société ait dû s’engager à ne pas faire d’autres acquisitions pendant dix ans, sauf autorisation spécifique de la FTC.

Lorsque Morton D. May est devenu président du conseil d’administration en 1967, pour être remplacé au poste de président par Stanley J. Goodman, une nouvelle tendance inquiétante est apparue : le vigoureux programme d’acquisitions et les rénovations et extensions de magasins qui l’accompagnaient ont commencé à gruger les bénéfices. Les magasins du centre-ville perdent de leur popularité, et la demande des clients dans les nouvelles succursales de banlieue n’est pas encore suffisante pour compenser. Les coûts de la main-d’œuvre ont également augmenté de manière significative. Les chiffres de fin d’année racontent leur propre histoire : en 1966, les ventes totales ont atteint 869,1 millions de dollars, dégageant un bénéfice de 45,9 millions de dollars, tandis qu’en 1967, les ventes totales ont atteint 979 millions de dollars, mais ont dégagé un bénéfice de seulement 38,4 millions de dollars. L’année suivante, bien que les ventes totales aient dépassé pour la première fois la barre du milliard de dollars, le bénéfice a sombré à 36,2 millions de dollars.

Néanmoins, les plans impliquant l’extrémité du marché des rabais se sont poursuivis. En 1968, la société a embauché John F. Geisse, un marchandiseur de rabais expérimenté, pour diriger sa nouvelle filiale de rabais ; il est rapidement devenu vice-président. La nouvelle entreprise, appelée Venture, a démarré à St. Louis en 1970. Connaissant un succès rapide, elle est devenue une chaîne de 12 unités en 1972. Trois ans plus tard, elle comptait 20 magasins, desservant une population de plus de onze millions d’habitants.

En 1975, on estime que la filiale Venture a contribué à 9 % des 1,75 milliard de dollars de ventes de May. Concentrée sur le marché du Midwest, la société disposait de huit magasins Venture dans la région de Chicago, un nombre trop faible pour donner les avantages d’une productivité accrue ou des économies d’entreposage et de distribution. Pour remédier à ce problème, la filiale a acheté en 1978 à Jewel Companies 19 magasins Turn-Style dont le chiffre d’affaires annuel combiné était d’environ 180 millions de dollars. Les unités ont ensuite été réaménagées et réapprovisionnées pour un coût de 27 millions de dollars. Une nouvelle expansion a toutefois dû être temporairement mise en veilleuse, car les systèmes de distribution et de contrôle des stocks existants n’étaient pas en mesure de faire face à l’augmentation soudaine des activités dans la région de Chicago.

L’achat par catalogue, répondant aux besoins des femmes actives dont le nombre ne cesse d’augmenter, était une autre nouvelle entreprise des années 1970. Dans le cadre d’un partenariat à parts égales avec Canadian Consumers Distributing Company, Ltd, May a ouvert 18 salles d’exposition par catalogue au milieu des années 1970, prévoyant d’en ouvrir 150 autres à terme. Contrairement aux autres magasins par catalogue qui proposaient des marchandises expédiées à partir d’entrepôts distincts, ces magasins fournissaient des articles commandés par catalogue à partir d’installations de stockage sur place. Bien qu’espérant que la nouvelle entreprise atteigne au moins le seuil de rentabilité à la fin de 1976, ce ne fut pas le cas, et May vendit ses 70 salles d’exposition américaines à Consumers Distributing Company (CDC) en 1978.

En novembre 1979, la société acheta Volume Shoe Corporation pour environ 150 millions de dollars en actions. Chaîne familiale de plus de 800 magasins en libre-service à Topeka, au Kansas, Volume réalisait alors des ventes annuelles totalisant plus de 200 millions de dollars. L’année suivante, une récession combinée aux effets négatifs des coûts de démarrage d’un centre de distribution de chaussures agrandi a fortement réduit les bénéfices. Entre 1979 et 1983, cependant, la chaîne a affiché la plus forte augmentation des bénéfices de toute division de grands magasins May. S’orientant résolument vers son objectif d’établir une chaîne de magasins de chaussures Payless à l’échelle nationale, Volume achète 83 magasins de HRT Industries ainsi que 38 de Craddock-Terry Shoe et lorgne sur les possibilités dans les villes de la côte est.

Dates clés :

1877 : David May ouvre son premier magasin à Lead ville, dans le Colorado. 1892 : Le Famous Department Store est acquis. 1898 : May achète le magasin Hull & Dutton et le renomme May Company. 1905 : Le siège de la société est transféré à St. Louis. 1911 : La société s’inscrit à la Bourse de New York ; la Famous-Barr Company est créée. 1926 : Les ventes dépassent les 100 millions de dollars. 1946 : La société fusionne avec Kaufmann Department Stores. 1954 : May entame une modernisation de ses magasins pour un montant de 10 millions de dollars. 1959 : La Hecht Company de Washington, D.C. est acquise. 1965 : May achève l’achat de Meier & Frank Co. Inc. et de G. Fox & Company. 1978 : La filiale Venture de la société achète 19 magasins Turn-Style à Jewel Companies. 1986 : May acquiert Associated Dry Goods pour 2,5 milliards de dollars. 1990 : L’entreprise rachète la chaîne de 26 magasins Thalhimers ; les ventes dépassent les 10 milliards de dollars. 1992 : May commence à mettre en œuvre une stratégie de consolidation. 1996 : Treize magasins Strawbridge & Clothier Stores sont achetés ; la société se sépare de ses participations dans Payless Shoe-Source. 2000 : La chaîne de magasins David’s Bridal est acquise.

Au même moment, un nouveau président May, David Farrell, met en place un programme de remise à neuf pour rénover certaines des unités les plus vétustes de l’entreprise et rajeunir leur image de points de vente de mode branchée. La société a dépensé 117 millions de dollars pour la seule chaîne Famous-Barr, mais d’autres magasins ont également été rénovés. Farrell a également mis en place des moyens rigoureux de réduction des coûts, notamment l’installation de nouveaux systèmes téléphoniques et de gestion de l’énergie dans les 138 grands magasins. La marchandise a été améliorée pour tenter la clientèle haut de gamme, car l’entreprise était en concurrence avec des magasins spécialisés dont la réputation en matière de mode était déjà établie.

Maintien de la part de marché dans les années 1980

Une menace importante pour la part de marché est apparue au milieu des années 1980, sous la forme de magasins-entrepôts et de points de vente à prix cassés. Offrant des marchandises de marque à des prix réduits, ils ont obligé les détaillants à repenser leur stratégie habituelle. La réponse de May, pour répondre à ses besoins d’améliorer la marchandise à une extrémité de son créneau et de relever le défi des magasins à bas prix à l’autre extrémité, a été l’acquisition en 1986 d’Associated Dry Goods (ADG) pour un montant de 2,5 milliards de dollars. Ce prix d’achat élevé a permis à l’entreprise d’acquérir la chaîne de qualité Lord Taylor, les grands magasins J.W. Robinson, les unités L.S. Ayres, les opérations de rabais Caldor et les magasins de vêtements à bas prix Loehmann. Comme c’était le cas pour les autres filiales de May, chaque chaîne a continué à fonctionner indépendamment.

En 1987, May a formé un partenariat à parts égales avec PruSimon, appelé May Centers Associates (MCA). May a transféré ses activités de centres commerciaux à MCA. Deux partenaires détenaient PruSimon : Melvin Simon & Associates, Inc. d’Indianapolis, Indiana, et la Prudential Insurance Company of America, basée à New York. PruSimon a payé 550 millions de dollars en espèces pour sa part du partenariat. Le principal avantage de May était de se désengager des fonctions de gestion non liées aux magasins, dont le nombre a augmenté une fois de plus avec l’acquisition, pour 1,5 milliard de dollars, de Filene’s de Boston et de Foley’s de Houston en 1988.

Après avoir passé deux ans à acquérir une énorme part du marché des grands magasins haut de gamme, la société a ensuite décidé de réduire son champ d’action dans le domaine de la vente au détail et a pris des mesures pour mettre fin à ses activités de rabais. Loehmann’s a été vendu en 1988, deux ans après son acquisition. Sont ensuite proposés Venture et la chaîne Caldor qui faisait partie de l’acquisition d’ADG. Malheureusement, il y avait un grand nombre d’opérations de détail à vendre à la fin des années 1980, et la société n’a pas pu atteindre le prix demandé de près de 600 millions de dollars pour Caldor. Elle a donc vendu cette unité à un groupe d’investisseurs, qui a formé une société appelée Odyssey Partners L.P., pour acheter une part de 80 %. En 1990, Venture a été cédée aux actionnaires dans le cadre d’une distribution non imposable. La même année, May a acquis Thalhimers, un groupe de 26 magasins basé à Richmond, en Virginie, ce qui a aidé les ventes de May à dépasser les 10 milliards de dollars.

Expansion continue : les années 1990 et au-delà

Au début des années 1990, The May Department Stores Company a continué à étendre sa portée par l’acquisition de magasins dans tout le pays, les consolidant dans l’une des sociétés propres de May, selon la région géographique dans laquelle ils étaient situés. Thalhimers a été consolidé avec Hecht’s, et Sibley’s, basé à Rochester, New York, a été consolidé avec Famous-Barr. En outre, en 1993, la May Company de Los Angeles et Robinson’s ont été combinés pour former Robinson’s-May, qui est resté l’un des premiers grands magasins haut de gamme de la région jusqu’à la fin des années 1990.

De nombreux critiques ont commencé à se demander si les rachats rapides de May ne se retourneraient pas contre elle. Comme l’entreprise achetait des magasins dont le nom était déjà établi et qu’elle transformait ensuite chaque magasin en l’un des siens, il était possible que les clients soient désorientés et que les magasins autrefois prospères perdent leur activité. Heureusement pour May, cela n’a pas été le cas, et l’entreprise a continué à afficher des bénéfices records tout au long de la phase d’acquisition. De plus, l’entreprise a en fait économisé de l’argent en contrôlant ses dépenses de marketing ; plutôt que de dépenser de l’argent pour promouvoir de nombreux magasins individuels différents d’une ville à l’autre, l’entreprise a plutôt pu faire de la publicité au niveau régional une fois que les nouveaux magasins ont été transformés en l’un des homonymes de May.

La pratique agressive d’acquisition et de transformation s’est poursuivie tout au long du milieu des années 1990. L’expansion rapide des avoirs de May a englouti dix Hess’s en Pennsylvanie et à New York en 1994, et 16 magasins Wanamaker et Woodward &Lothrop à Philadelphie et Washington, D.C., en 1995. Au total, tout au long de l’année 1995, la May Company a acquis ou ouvert 37 nouveaux grands magasins. Elle a également acquis deux grandes chaînes de magasins de chaussures à prix réduit, Kobacker Company et The Shoe Works, à Columbus, Ohio. Ensemble, ces deux chaînes comptaient 550 magasins.

L’entreprise a suivi ses impressionnants efforts d’expansion avec une autre acquisition clé de 13 magasins Strawbridge & Clothier à Philadelphie en 1996. Les magasins ont continué à être exploités sous le nom de Strawbridge’s, et May en a ouvert 15 autres au cours de l’année. May a également décidé de céder ses participations dans Payless Shoe-Source au public au milieu de l’année 1996, introduisant la société nouvellement autonome à la Bourse de New York cette année-là et réalisant un chiffre d’affaires annuel de 11,7 milliards de dollars.

Vers la fin du siècle, les magasins May ont continué à faire face à une vive concurrence, mais la société a prospéré grâce à la force de son excellente réputation et à ses efforts constants pour améliorer les produits et maintenir sa position de distributeur de marques à forte visibilité. L’entreprise a continué à s’appuyer sur ces forces avec des idées de merchandising innovantes, tout en gardant le cap sur l’expansion dans tout le pays. En 1998, Jerome Loeb a été nommé président du conseil d’administration et Eugene Kahn a pris la relève en tant que président et PDG. Sous la direction de ces deux vétérans de la vente au détail, May a enregistré cette année-là sa 24e année consécutive de ventes et de bénéfices records et a ajouté 11 magasins Dillard’s Inc. à son arsenal.

En 1999, May a cédé ses intérêts dans l’électronique grand public afin de faire place à un espace supplémentaire pour ses articles à plus forte marge tels que les articles ménagers, les meubles, les articles-cadeaux et les textiles. Elle a acquis la Zions Cooperative Mercantile Institution, basée dans l’Utah, et a regroupé ces magasins au sein de ses opérations Meier & Frank. Les bénéfices ont atteint 927 millions de dollars cette année-là sur des ventes de 13,86 milliards de dollars.

May est entré dans le nouveau millénaire déterminé à poursuivre son succès. Dans le cadre de sa stratégie visant à s’assurer une clientèle plus jeune, la société a acheté la chaîne de magasins de vêtements et d’accessoires de mariage David’s Bridal Inc. en 2000. David’s Bridal était la plus grande chaîne de magasins de vêtements et d’accessoires de mariage aux États-Unis et disposait d’une solide clientèle de 18 à 34 ans – le groupe démographique exact que May a commencé à cibler pour ses grands magasins. L’entreprise a donc commencé à mettre en place de nouveaux programmes pour inciter les jeunes futures mariées à faire leurs achats dans les grands magasins David’s et May. Par exemple, une cliente de David’s Bridal recevait une carte cadeau de mariage si elle s’inscrivait dans un grand magasin May.

May a également ouvert 23 nouveaux grands magasins en 2000 et s’est étendu à neuf nouveaux marchés. L’année suivante, elle a acquis 13 magasins de Wards, en faillite, et neuf magasins de Saks Inc. En décembre, elle a annoncé son intention d’acheter After Hours Formal wear Inc, le plus grand détaillant de location et de vente de smoking aux États-Unis. Kahn a commenté cet achat dans un article du Daily News Record de 2001, déclarant :  » After Hours est une acquisition très intéressante et un complément hautement stratégique à notre activité David’s Bridal. Il existe d’énormes synergies de marketing et d’autres synergies commerciales entre les magasins David’s, les magasins After Hours et l’activité de registre de mariage dans nos divisions de grands magasins. »

Alors que May forgeait ses plans de croissance dans le nouveau millénaire, l’économie américaine a ralenti et le secteur de la vente au détail a commencé à ressentir les douleurs de la surcroissance. En fait, en 2001, les États-Unis comptaient 5,6 milliards de pieds carrés d’espace de vente au détail – 20 pieds carrés par personne. May est cependant restée confiante que, même en période de difficultés économiques, elle continuerait à assurer une croissance record. Grâce à sa position solide dans le secteur de la vente au détail et à sa stratégie commerciale fructueuse de longue date, May semblait être bien placée pour lutter contre la concurrence accrue et les périodes économiques difficiles à l’avenir.

Principales filiales

Principaux concurrents

Federated Department Stores Inc. ; Dillard’s Inc. ; Saks Inc.

Lecture complémentaire

« ADG Acquisition Turns May into Super Power », Chain Store Age Executive, septembre 1986.

Berner, Robert, « Too Many Retailers, Not Enough Shoppers », Business Week, 12 février 2001.

« A Discounter Bids for Power in Chicago », Business Week, 28 août 1978.

La Monica, Paul R., « May Department Stores ; The Shoe Doesn’t Fit », Financial World, 8 avril 1996, p. 16.

« May Department Stores », Barron’s, 29 mars 1954.

« May Exits CE, Beefs Up Home Furnishings », HFN : The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 29 mars 1999, p. 3.

« May Stores : Watch Them Grow, » Fortune, décembre 1948.

« May Wraps Dillard’s Buy, » HFN : The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 14 septembre 1998, p. 4.

« Retailers Discover Their Real Estate Riches, » Business Week, 19 janvier 1981.

Rutberg, Sidney, et Valerie Seckler, « May Co. Aims to Spin Off Payless Shoes », WWD, 18 janvier 1996, p. 2.

Weitzman, Jennifer, « May Co. Buys After Hours Formalwear », Daily News Record, 24 décembre 2001.

Yaeger, Don, « High-end Goods the Ticket », HFN : The Weekly Newspaper for the Home Furnishing Network, 10 juin 1996, p. 9.

-Gillian Wolf
-mises à jour : Laura E. Whiteley et Christina M. Stansell

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