Négociation gagnant-gagnant

Avez-vous peur d’entrer dans une négociation ? Vous craignez que ce que vous voulez ne corresponde pas à ce que l’autre personne veut donner ? Craignez-vous de devoir  » jouer les durs  » et de gâcher une bonne relation de travail ? Après tout, pour que quelqu’un gagne, quelqu’un d’autre doit perdre, n’est-ce pas ? Eh bien, pas nécessairement.

Il y a des chances que vous puissiez trouver une solution qui laisse toutes les parties se sentir gagnantes en adoptant la bien nommée approche de négociation « gagnant-gagnant ».

Dans cet article, nous examinons la signification de la négociation gagnant-gagnant, et nous explorons comment vous pouvez appliquer le concept de « négociation raisonnée » dans le cadre de la négociation gagnant-gagnant, afin de renforcer le respect et la compréhension mutuels tout en obtenant les résultats que vous voulez tous les deux.

Qu’est-ce qu’une négociation gagnant-gagnant ?

Une négociation gagnant-gagnant est une exploration minutieuse à la fois de votre propre position, et de celle de votre homologue, afin de trouver un résultat mutuellement acceptable qui vous donne à tous deux autant que possible ce que vous voulez. Si vous partez tous les deux satisfaits de ce que vous avez obtenu de l’accord, alors c’est un gagnant-gagnant !

Dans une situation idéale de gagnant-gagnant, vous constaterez que l’autre personne veut ce que vous êtes prêt à échanger, et que vous êtes prêt à donner ce qu’elle veut. Si ce n’est pas le cas et que l’un de vous doit céder, il est juste de négocier une certaine forme de compensation pour ce faire. Mais les deux parties doivent tout de même se sentir à l’aise avec le résultat.

Négociation raisonnée dans le cadre du scénario gagnant-gagnant

Établir une position forte est un bon point de départ pour une négociation. Mais si vous vous retranchez trop, un conflit peut rapidement survenir et la discussion peut s’interrompre.

Vous pouvez éviter cela en utilisant une forme de négociation gagnant-gagnant appelée « négociation raisonnée ».

L’ancien professeur de la Harvard Law School Roger Fisher et l’universitaire, anthropologue et expert en négociation William Ury ont développé cette approche dans leur livre de 1981, « Getting to Yes ». Ils ont identifié cinq étapes de la négociation raisonnée*, et ont fait valoir que les négociations sont réussies lorsqu’elles encouragent la coopération vers un objectif commun.

Regardons les cinq étapes de la négociation raisonnée :

Séparer les gens du problème

Premièrement, évitez d’identifier votre vis-à-vis comme votre « adversaire ». Veillez à vous concentrer sur le problème en question et essayez d’ignorer les différences de personnalité. Pour ce faire, soyez conscient de trois facteurs : la perception, l’émotion et la communication.

Selon Fisher et Ury, la perception consiste à  » se mettre à leur place « , afin d’être mieux placé pour voir un terrain d’entente ou une solution de compromis. Notre article, L’empathie au travail , peut vous aider à le faire. Vous pouvez être convaincu que votre position est juste, raisonnable et « bonne », mais il est probable que l’autre personne aussi.

Examinez et reconnaissez vos émotions, et de vous demander pourquoi vous vous sentez comme vous le faites. Par exemple, une mauvaise expérience antérieure dans une négociation pourrait-elle affecter votre comportement dans celle-ci ?

Enfin, assurez-vous que votre communication est claire et précise , pour éviter les malentendus. Utilisez des techniques d’écoute active, comme regarder directement l’interlocuteur, écouter attentivement et permettre à chaque personne de terminer avant de répondre.

Focus on Interests, Not Positions

Les gens sont rarement « difficiles » juste pour le plaisir, et presque toujours il y a des différences réelles et valables assises derrière des positions conflictuelles. La façon dont chaque personne voit le problème peut être influencée par de nombreux facteurs, tels que ses valeurs, ses croyances, son statut, ses responsabilités et ses antécédents culturels.

Tentez de maintenir une conversation courtoise et évitez d’attribuer des responsabilités. Lorsque chacun sait que ses intérêts ont été pris en compte, il est plus susceptible d’être réceptif aux différents points de vue.

Par exemple, si vous négociez avec votre patron pour obtenir plus de ressources pour votre équipe, considérez qu’il peut être sous pression pour réduire les coûts. Si vous regardez au-delà de vos deux positions, vous pourriez découvrir que vous avez un intérêt commun, comme l’augmentation de la productivité de votre équipe.

Inventer des options pour un gain mutuel

À présent, chaque partie aura probablement une meilleure compréhension des intérêts de l’autre, et une solution pourrait être évidente. Vous pourriez même être sur le point de parvenir à un accord. Si ce n’est pas le cas, restez ouvert à l’idée qu’une toute nouvelle position puisse exister et utilisez le processus de négociation pour explorer vos options.

Pour revenir à notre exemple, disons que vous avez identifié l’augmentation de la productivité comme un intérêt mutuel, mais que votre entreprise ne peut pas se permettre de nouveaux employés ou équipements. Vous pourriez y voir une occasion d’évaluer les pratiques de travail, les possibilités de formation et les moyens peu coûteux d’accroître l’efficacité.

Utilisez des critères objectifs

Il ne s’agit pas simplement d' »exposer les faits », car différents besoins, intérêts, opinions et objectifs sous-jacents peuvent amener les gens à interpréter les faits différemment, ou vous amener à sélectionner uniquement les faits qui soutiennent votre position .

Par exemple, au cours d’une négociation interdépartementale dans votre entreprise sur la date de lancement d’un nouveau produit, vous devenez convaincu que la précipitation de sa mise sur le marché le plus tôt possible est la meilleure option. Il y a un risque que votre position devienne figée et que votre volonté d’écouter diminue.

Oui, il y a des preuves qui soutiennent ce point de vue dans les données marketing, mais aussi des indications que le report du lancement à une date ultérieure dans l’année, pour coïncider avec une fête nationale, serait également bon pour les ventes à long terme. Cela donnerait également à votre équipe marketing plus de temps pour préparer une campagne.

Tentez de vous mettre d’accord sur un ensemble de critères objectifs qui fournissent un cadre à votre discussion. Il peut s’agir de mesures telles que des normes juridiques, la valeur marchande, un énoncé de mission ou des conditions contractuelles. S’entendre sur des normes démontre des valeurs partagées, et un engagement à parvenir à un accord.

Pour revenir à notre premier exemple, vous et votre patron pourriez tous deux convenir d’un budget comme base de discussion concernant plus de ressources pour votre équipe, et procéder sur la base que tout changement doit être fait dans ces limites financières.

Connaissez votre BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)

Votre BATNA est votre option de repli privilégiée si vous ne pouvez pas obtenir tout ce que vous voulez. Ce n’est pas la même chose qu’une « ligne de fond », qui est une position fixe qui peut limiter vos options et vous empêcher de découvrir une nouvelle ligne de conduite.

Au lieu de cela, réfléchissez à ce qui pourrait arriver si la négociation n’aboutit pas au résultat souhaité, et sélectionnez les alternatives les plus attrayantes. Évaluez ces alternatives et, à la fin de ce processus, la solution alternative la plus prometteuse est votre BATNA.

Retournons à notre exemple, si vous commencez la négociation avec une demande  » de fond  » pour deux membres supplémentaires du personnel du département, et que votre entreprise refuse, la négociation tombe au premier obstacle. Cependant, si vous avez commencé par cette demande, mais que votre BATNA était d’obtenir un engagement pour la formation et la mise à jour des logiciels, vous seriez en meilleure position pour obtenir un bon résultat.

Négociation gagnant-gagnant contre négociation gagnant-perdant

Dans une négociation où vous ne prévoyez pas de traiter à nouveau avec la personne concernée, et où vous n’avez pas besoin de sa bonne volonté continue, il peut être approprié de chercher à obtenir une « plus grosse part du gâteau » pour vous-même. Cette approche « gagnant-perdant », souvent appelée « négociation distributive », est généralement utilisée pour négocier le prix de biens ou de services (par exemple, une maison ou une voiture).

De même, lorsque les enjeux sont élevés, il peut être approprié de recourir à des « jeux » légitimes (en poussant les règles à leurs limites) pour obtenir un avantage, mais sans franchir la ligne de la politique de la corde raide . Mais, lorsque vous souhaitez avoir une relation continue et productive avec la personne avec laquelle vous négociez, ces techniques peuvent présenter de sérieux inconvénients :

• Une personne qui « joue au dur » met l’autre en situation de désavantage. Cela peut entraîner des représailles plus tard.
• Si la partie perdante a besoin de remplir une partie de l’accord, elle peut décider de devenir non coopérative et maladroite.
• Utiliser des astuces et de la manipulation pendant une négociation peut miner la confiance et nuire au travail d’équipe.