Le sujet de la « responsabilisation » ancre presque toutes les discussions sur le leadership dont je suis témoin ces jours-ci. Alors que j’entends le mot responsabilité ad nauseum, ce que je vois, ce sont des leaders qui n’ont pas la force intestinale de donner suite aux actions qui la créent.
Voici les choses que vous faites qui érodent la responsabilité.
L’équipe de direction de votre organisation vous a demandé de confier à l’un des membres de votre équipe la tâche de diriger une initiative stratégique à l’échelle de l’entreprise. La tâche consiste à prendre l’aperçu superficiel du projet et à le transformer en une analyse de rentabilité à part entière. Vous sélectionnez votre meilleure personne, lui donnez quelques instructions et l’envoyez sur son chemin.
Deux semaines plus tard, trois jours avant la date limite, vous recevez son projet et à votre grande horreur, vous constatez qu’il est complètement absent. Vous libérez votre calendrier et travaillez fébrilement nuit et jour pour le mettre en forme afin qu’il puisse passer devant l’équipe de direction.
Vous venez de commettre le premier péché mortel de la création de la responsabilité ; vous avez pris le contrôle.
Votre décision de prendre le contrôle peut avoir été motivée par votre perfectionnisme, par la peur d’être jugé par vos supérieurs, ou simplement par une gêne ou un manque d’habileté à fournir un feedback constructif pour que l’employé puisse corriger le document lui-même.
Quoi qu’il en soit, ce que vous venez de dire haut et fort est : « Je suis responsable, vous ne l’êtes pas ! ». Oups.
Ignorer les résultats
Retournez à notre exemple, considérez une autre réaction que vous pourriez avoir lorsque votre rapport direct vous a apporté le projet de business case. Un membre de l’équipe, hagard et aux yeux bleus, vous remet son projet et vous fait part du processus qu’elle a utilisé pour en arriver là. Elle a parlé avec 13 parties prenantes différentes, consulté des rapports d’analystes et construit une énorme feuille de calcul pour examiner les implications de différents scénarios en termes de retour sur investissement. Vous souriez et acquiescez et « ooh » et « aah » à ses efforts.
Malheureusement, vous êtes tellement occupé à être impressionné par la quantité de travail qu’elle a fait que vous ne remarquez pas qu’elle a manqué le point. Bien qu’elle ait fait deux fois plus de travail que nécessaire, elle a tout regardé du point de vue du statu quo et n’a pas envisagé d’utiliser un nouveau modèle d’affaires.
Vous avez commis le deuxième péché mortel de la création de la responsabilité ; vous vous êtes concentré sur l’effort et avez ignoré le résultat.
Votre décision de vous concentrer sur le processus plutôt que sur le résultat pourrait avoir été basée sur un manque de clarté sur ce à quoi le succès était censé ressembler, ou de l’empathie en raison de la difficulté de la tâche, ou de l’inconfort à fournir un feedback constructif.
Quelle que soit la raison, ce que vous venez de dire haut et fort est : « Nous savons tous que ça ne marche pas, mais tu continues ! »
Enrobage de sucre
Maintenant, imaginez que vous êtes conscient des lacunes du travail et que vous choisissez de fournir un feedback. Ce feed-back divague et tourne en rond, sans jamais vraiment arriver à un point. Chaque feedback constructif est bien déguisé par de multiples déclarations positives. Vous laissez la personne se sentir plutôt bien dans son travail avec seulement une note de bas de page sur des choses mineures qui pourraient être faites différemment la prochaine fois.
Vous avez commis le troisième péché mortel de la création de la responsabilité ; vous avez édulcoré le feedback et n’avez pas réussi à créer l’impression durable qui vient du fait d’avoir un mauvais goût dans la bouche.
Votre décision de (comme le dirait Mary Poppins) » aider le médicament à descendre » était probablement liée à votre malaise ou à votre manque d’habileté à donner un feedback constructif.
Ce que tu viens de dire, c’est « Tu n’as pas fait du bon travail, mais je t’aime bien quand même. »
Tu sens un thème ici… tu peux parler de responsabilité tant que tu veux, mais si tu n’es pas prêt à appliquer les conséquences d’un travail qui n’est pas à la hauteur, tu ne créeras PAS de responsabilité.
Comment augmenter la responsabilité
D’abord, je dois admettre que vous ne pouvez pas réellement créer la responsabilité. La responsabilisation est un sentiment à l’intérieur d’une personne. Vous n’êtes pas plus en mesure de rendre un employé responsable que de le rendre engagé, heureux, productif, etc.
Mais tout comme vous pouvez faire des choses qui rendent plus probable l’engagement ou la productivité d’un employé, vous pouvez faire beaucoup pour augmenter la probabilité que vos employés se sentent responsables.
Votre rôle en tant que manager est de mettre en place les éléments qui favorisent le sentiment de responsabilité et de résoudre certains des problèmes courants qui diluent ce sentiment.
Problème n°1 : Les employés ne se sentent pas responsables parce qu’ils ne savent pas ce qu’on attend d’eux.
Solution n°1 : Fixez des attentes claires
Lorsque vous voulez qu’une personne soit responsable, utilisez un langage clair et direct. « Dwayne, je te confie la planification de cette initiative stratégique. J’attends de vous que vous complétiez tous les aspects de ce modèle et que vous fassiez appel aux personnes dont vous avez besoin pour vous assurer qu’il est bien fait. À moins que je n’entende le contraire, je supposerai que tout est sur la bonne voie. »
Problème n°2 : Le partage de la responsabilité diffuse la responsabilité.
Solution n°2 : Différenciez les rôles
Si deux personnes ou plus partagent la responsabilité d’un résultat, il y a place pour le blâme et les excuses. Pour rectifier cela, soyez précis sur ce que vous attendez de chacun. « Dwayne, vous êtes responsable de l’ensemble de l’analyse de rentabilité. Sherry, vous êtes l’ingénieur principal et vous êtes responsable des aspects techniques du plan. Sherry, tu devras remettre toutes tes spécifications à Dwayne avant le 1er février afin que ce dernier ait le temps de les intégrer. »
Problème n°3 : Les employés peuvent avoir des normes différentes des vôtres. Ils pensent avoir accompli la tâche alors que vous pensez qu’elle est incomplète ou insuffisante.
Solution #3 : Définir le succès
Vous devez créer un sens partagé de ce à quoi ressemble le bien. « Je veux que ce soit plus que les idées sur le dessus de votre tête. Votre analyse de rentabilité doit inclure une analyse concurrentielle et au moins des chiffres préliminaires sur les coûts du projet et le retour sur investissement. Y a-t-il quelque chose que vous aimeriez clarifier au sujet des attentes avant de commencer ? »
Problème n°4 : La personne ne sait pas (ou dissimule) qu’elle prend du retard ou qu’elle s’écarte du sujet. Lorsque quelqu’un s’en aperçoit, il est trop tard.
Solution #4 : Soyez attentif et fournissez une rétroaction continue
La meilleure façon d’accroître le sens des responsabilités d’un employé est de lui faire savoir que vous êtes attentif. Cela ne signifie pas faire de la microgestion (qui réduit la responsabilisation).
Cela signifie simplement remarquer ce qu’ils font et vérifier périodiquement. » Comment se passe le cadrage du projet ? Y a-t-il quelque chose qui vous inquiète ? Il est vraiment important que nous donnions aux cadres les informations nécessaires pour prendre une bonne décision à ce sujet. »
Problème n°5 : Les mauvais résultats sont ignorés, surtout si les gens ont fait un bon effort.
Solution #5 : Faites le suivi avec des conséquences
Si les gens ne voient pas de conséquences lorsqu’ils ne tiennent pas leurs promesses, ils ne se sentiront pas beaucoup responsables à l’avenir. La meilleure conséquence est le feedback. Il est important de créer un malaise lorsque les objectifs ne sont pas atteints. « Débriefing sur le dossier commercial que vous avez préparé. L’information était bien faite et l’équipe de direction a eu une discussion vraiment fructueuse. Malheureusement, votre plan n’a envisagé qu’une seule voie et ne nous a pas donné de scénarios optionnels. Comment êtes-vous arrivé à votre décision de n’inclure qu’une seule approche ? »
Dans une majorité de cas, c’est tout ce qui sera requis. La transparence et la franchise concernant la performance de la personne par rapport aux objectifs créeront juste la bonne quantité de chaleur pour motiver la personne.
Si ce n’est pas la première fois que la personne ne tient pas ses promesses ou si la performance était particulièrement problématique, vous pourriez avoir besoin de conséquences supplémentaires. » Je demanderai à quelqu’un d’autre de définir la portée de la prochaine initiative » ou » La prochaine fois, j’aurai besoin que vous me rencontriez plus régulièrement pour que je puisse vous coacher plus étroitement. «
Vous ne voulez pas créer une responsabilisation en étant méchant ou effrayant ou toute autre forme de connard. Vous voulez simplement que les employés aient une vision très claire de ce que vous attendez et un ensemble de conséquences inconfortables (mais pas douloureuses) s’ils ne tiennent pas leurs promesses.
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