Peter Thiel on yrittäjä ja sijoittaja. Hän on ollut mukana perustamassa PayPalia ja Palantiria. Hän teki myös ensimmäisen ulkopuolisen sijoituksen Facebookiin ja oli varhainen sijoittaja SpaceX:n ja LinkedInin kaltaisissa yrityksissä. Ja nyt hän on kirjoittanut kirjan Zero to One: Notes on Startups, or How to Build the Future (Nollasta yhteen: muistiinpanoja startupeista eli miten rakentaa tulevaisuutta), jonka tavoitteena on auttaa meitä ”näkemään viitoitettuja raiteita pidemmälle” ”laajempaan tulevaisuuteen, joka on luotavissa.”
Zero To One on ajatteluharjoitus – siitä, että kyseenalaistetaan ja mietitään uudelleen vastaanotettua viisautta tulevaisuuden luomiseksi. Ja ajatteleminen ajattelemisesta on sitä, mistä me kaikki olemme kiinnostuneita.
Tässä kahdeksan opetusta, jotka otin kirjasta mukaani.
Jokainen hetki tapahtuu vain kerran
Kuten Herakleitos, joka sanoi, että samaan jokeen voi astua vain kerran, Thiel uskoo, että jokainen hetki bisneksessä tapahtuu vain kerran.
Seuraava Bill Gates ei rakenna käyttöjärjestelmää. Seuraava Larry Page tai Sergey Brin ei tee hakukonetta. Eikä seuraava Mark Zuckerberg luo sosiaalista verkostoa. Jos kopioit näitä tyyppejä, et opi heiltä.
On tietysti helpompaa kopioida malli kuin tehdä jotain uutta. Sen tekeminen, minkä jo osaamme tehdä, vie maailmaa 1:stä n:ään, lisäämällä lisää jotain tuttua. Mutta aina kun luomme jotain uutta, siirrymme 0:sta 1:een. Luomisen teko on ainutkertainen, samoin luomisen hetki, ja tuloksena on jotain tuoretta ja outoa.
Ei ole kaavaa
Yrittäjyyden opettamisen paradoksi on se, että sellaista kaavaa (innovaatiolle) ei voi olla olemassakaan; koska jokainen innovaatiohanke on uudenlainen ja ainutkertainen, yksikään auktoriteetti ei voi konkreettisesti määrätä, miten olla innovatiivisempi. Itse asiassa tehokkain yksittäinen havaitsemani malli on se, että menestyvät ihmiset löytävät arvoa odottamattomista paikoista, ja he tekevät sen ajattelemalla liiketoimintaa kaavojen sijaan ensimmäisistä periaatteista käsin.”
Paras haastattelukysymys
Kun haastattelen jotakuta työhön, haluan kysyä tämän kysymyksen: ”Mistä tärkeästä totuudesta hyvin harvat ihmiset ovat kanssasi samaa mieltä?”
Tämä kysymys kuulostaa helpolta, koska se on suoraviivainen. Itse asiassa siihen on hyvin vaikea vastata. Se on älyllisesti vaikea, koska tieto, jota kaikille opetetaan koulussa, on määritelmällisesti samaa mieltä. Ja se on psykologisesti vaikea, koska jokainen, joka yrittää vastata, joutuu sanomaan jotain, jonka hän tietää olevan epäsuosittua. Nerokas ajattelu on harvinaista, mutta rohkeutta on vielä harvemmin kuin neroutta.
Yleisimmin kuulen seuraavanlaisia vastauksia:
”Koulutusjärjestelmämme on rikki, ja se on pikaisesti korjattava.”
”Amerikka on poikkeuksellinen.”
”Jumalaa ei ole.”
Nämä ovat huonoja vastauksia. Ensimmäinen ja toinen väite saattavat olla totta, mutta monet ihmiset ovat jo samaa mieltä niistä. Kolmas väite ottaa vain yhden puolen tutussa keskustelussa. Hyvä vastaus on seuraavanlainen: ”Useimmat ihmiset uskovat x:ään, mutta totuus on x:n vastakohta.”
Mitä tekemistä tällä on tulevaisuuden kanssa?
Vähimmässä mielessä tulevaisuus on yksinkertaisesti kaikkien vielä tulevien hetkien joukko. Mutta se, mikä tekee tulevaisuudesta erottuvan ja tärkeän, ei ole se, ettei sitä ole vielä tapahtunut, vaan se, että se tulee olemaan aika, jolloin maailma näyttää erilaiselta kuin tänään. … Useimmat vastaukset vastakysymyksiin ovat erilaisia tapoja nähdä nykyhetki; hyvät vastaukset ovat niin lähellä tulevaisuuteen katsomista kuin vain voimme.”
Yrityksen tärkein vahvuus
Tarkasti määriteltynä startup-yritys on suurin ryhmä ihmisiä, jonka voit vakuuttaa suunnitelmasta rakentaa erilainen tulevaisuus. Aloittelevan yrityksen tärkein vahvuus on uusi ajattelu: jopa ketteryyttä tärkeämpi kuin ketteryys, pieni koko antaa tilaa ajattelulle.
”Hulluus on harvinaista yksilöissä – mutta ryhmissä, puolueissa, kansakunnissa ja aikakausina se on sääntö.”
– Nietzche
Kontradiktorinen kysymys
Kysymykseen: ”Minkä tärkeän totuuden kohdalla vain harva on kanssasi samaa mieltä?” on aluksi vaikea vastata. On parempi aloittaa kysymyksellä: ”Mistä kaikki ovat samaa mieltä?”
Jos pystyt tunnistamaan harhaluuloisen kansanuskomuksen, voit löytää sen takana piilevän: vastakkaisen totuuden.
Tavanmukaiset uskomukset näyttäytyvät mielivaltaisina ja virheellisinä aina vasta jälkikäteen; aina kun yksi uskomus romahtaa, kutsumme vanhaa uskomusta kuplaksi, mutta kuplien synnyttämiä vääristymiä ei katoa, kun kuplat puhkeavat. 90-luvun internet-kupla oli kahden viime vuosikymmenen suurin, ja sen jälkeen saadut kokemukset määrittelevät ja vääristävät lähes kaikkea nykyistä teknologiaa koskevaa ajattelua. Ensimmäinen askel selkeään ajatteluun on kyseenalaistaa se, mitä luulemme tietävämme menneisyydestä.
Tässä on esimerkki, jonka Thiel antaa tämän ajatuksen valaisemiseksi.
Yrittäjät, jotka jäivät kiinni Piilaaksoon, ottivat dot-com-kromahduksesta neljä suurta opetusta, jotka ohjaavat liiketoiminta-ajattelua vielä nykyäänkin:
1. Tee vähittäisiä edistysaskeleita – ”Suuret visiot paisuttivat kuplan, joten niitä ei pidä hemmotella. Jokainen, joka väittää pystyvänsä tekemään jotain suurta, on epäilyttävä, ja jokaisen, joka haluaa muuttaa maailmaa, pitäisi olla nöyrempi. Pienet, asteittaiset askeleet ovat ainoa turvallinen tie eteenpäin.”
2. Pysy hoikkana ja joustavana – ”Kaikkien yritysten on oltava hoikkia, mikä on koodi suunnittelemattomuudelle. Sinun ei pitäisi tietää, mitä yrityksesi tekee; suunnittelu on ylimielistä ja joustamatonta. Sen sijaan sinun pitäisi kokeilla asioita, iteroida ja suhtautua yrittäjyyteen agnostisena kokeiluna.”
3. Paranna kilpailua – ”Älä yritä luoda uusia markkinoita ennenaikaisesti. Ainoa tapa tietää, että sinulla on todellinen liiketoiminta, on aloittaa jo olemassa olevasta asiakkaasta, joten sinun pitäisi rakentaa yrityksesi parantamalla menestyvien kilpailijoiden jo tarjoamia tunnistettavia tuotteita.”
4. Keskity tuotteeseen, älä myyntiin – ”Jos tuotteesi vaatii mainontaa tai myyjiä myydäkseen sitä, se ei ole tarpeeksi hyvä: teknologia on ensisijaisesti tuotekehitystä, ei jakelua. Kuplan aikakauden mainonta oli ilmeisesti tuhlausta, joten ainoa kestävä kasvu on viraalinen kasvu.”
Näistä opeista on tullut dogma startup-maailmassa; niiden, jotka jättävät ne huomiotta, oletetaan kutsuvan esiin perustellun tuhon, joka kohtasi teknologiaa vuoden 2000 suuressa romahduksessa. Ja kuitenkin päinvastaiset periaatteet ovat luultavasti oikeampia.
1. On parempi riskeerata rohkeus kuin triviaalius.
2. Huono suunnitelma on parempi kuin ei suunnitelmaa.
3. Kilpailevat markkinat tuhoavat voitot.
4. Myynnillä on yhtä paljon väliä kuin tuotteella.”Tulevaisuutta rakentaaksemme meidän on kyseenalaistettava dogmit, jotka muokkaavat käsitystämme menneisyydestä. Se ei tarkoita, että uskotun vastakohta on välttämättä totta, vaan sitä, että on mietittävä uudelleen, mikä on totta ja mikä ei, ja määriteltävä, miten se muokkaa sitä, miten näemme maailman tänään. Kuten Thiel sanoo: ”Kaikkein vastakkaisinta ei ole vastustaa väkijoukkoa vaan ajatella itse.”
6. Edistys tulee monopolista, ei kilpailusta
Kilpailullisen liiketoiminnan ongelma on muutakin kuin voittojen puute. Kuvittele, että pyörität yhtä ravintolaa Mountain View’ssa. Et eroa kovin paljon kymmenistä kilpailijoistasi, joten sinun on taisteltava kovasti selviytyäksesi. Jos tarjoat kohtuuhintaista ruokaa pienillä katteilla, voit luultavasti maksaa työntekijöille vain minimipalkkaa. Ja sinun on puristettava kaikki tehokkuus irti: Siksi pienet ravintolat laittavat mummon töihin kassalle ja lapset tiskaamaan tiskit takahuoneessa.
Googlen kaltainen monopoli on erilainen. Koska sen ei tarvitse huolehtia kilpailemisesta kenenkään kanssa, sillä on enemmän liikkumavaraa huolehtia työntekijöistään, tuotteistaan ja vaikutuksistaan muuhun maailmaan. Googlen tunnuslause – ”Älä ole paha” – on osittain bränditemppu, mutta se on myös ominaista sellaiselle yritykselle, joka on tarpeeksi menestynyt ottaakseen etiikan vakavasti vaarantamatta omaa olemassaoloaan. Liiketoiminnassa raha on joko tärkeä asia tai se on kaikki kaikessa. Monopolisteilla on varaa ajatella muitakin asioita kuin rahan tekemistä, ei-monopolisteilla ei. Täydellisessä kilpailussa yritys on niin keskittynyt tämän päivän katteisiin, ettei se voi mitenkään suunnitella pitkän aikavälin tulevaisuutta. Vain yksi asia voi antaa yritykselle mahdollisuuden ylittää päivittäisen raa’an selviytymiskamppailun: monopolivoitto.
Monopoli on siis hyvä kaikille sisäpuolella, mutta entä kaikille ulkopuolella? Tulevatko ylisuuret voitot muun yhteiskunnan kustannuksella? Itse asiassa kyllä: voitot tulevat asiakkaiden lompakoista, ja monopolit ansaitsevat huonon maineensa – mutta vain maailmassa, jossa mikään ei muutu.
Staattisessa maailmassa monopoli on vain vuokran kerääjä. Jos saat jonkin asian markkinat nurkkaan, voit nostaa hintaa; muilla ei ole muuta vaihtoehtoa kuin ostaa sinulta. Ajattele kuuluisaa lautapeliä: Tekoja siirretään pelaajalta toiselle, mutta pelilauta ei koskaan muutu. Ei ole mitään keinoa voittaa keksimällä parempaa kiinteistökehitystä. Kiinteistöjen suhteelliset arvot ovat kiinteät ikuisiksi ajoiksi, joten voit vain yrittää ostaa ne.
Mutta maailma, jossa elämme, on dynaaminen: Voimme keksiä uusia ja parempia asioita. Luovat monopolit antavat asiakkaille enemmän valinnanvaraa lisäämällä maailmaan kokonaan uusia yltäkylläisyyden luokkia. Luovat monopolit eivät ole vain hyväksi muulle yhteiskunnalle, vaan ne ovat voimakkaita moottoreita, jotka parantavat yhteiskuntaa.
Kilpailu saa meidät kopioimaan menneisyyttä
Marx ja Shakespeare tarjoavat kaksi mallia, joiden avulla voimme ymmärtää melkein kaikenlaista konfliktia.
Marxin mukaan ihmiset taistelevat, koska he ovat erilaisia. Proletariaatti taistelee porvaristoa vastaan, koska heillä on täysin erilaiset aatteet ja päämäärät (jotka Marxille syntyvät heidän hyvin erilaisista aineellisista olosuhteistaan). Mitä suurempi ero, sitä suurempi konflikti.
Shakespearen mielestä sen sijaan kaikki taistelun osapuolet näyttävät enemmän tai vähemmän samanlaisilta. Ei ole lainkaan selvää, miksi heidän pitäisi taistella, koska heillä ei ole mitään mistä taistella. Miettikää vaikka Romeo ja Julia -teoksen alkua: ”Kaksi taloutta, kumpikin arvokkuudeltaan samanlainen.” Nämä kaksi taloa ovat samanlaisia, mutta silti ne vihaavat toisiaan. Ne muuttuvat yhä samankaltaisemmiksi, kun vihanpito kiihtyy. Lopulta he unohtavat, miksi he ylipäätään alkoivat riidellä.”
Ainakin yritysmaailmassa Shakespeare osoittautuu ylivertaiseksi oppaaksi. Yrityksen sisällä ihmisillä tulee pakkomielle kilpailijoihinsa uralla etenemisestä. Sitten yrityksistä itsestään tulee pakkomielle kilpailijoihinsa markkinoilla. Kaiken inhimillisen draaman keskellä ihmiset kadottavat näkyvistä sen, mikä on olennaista, ja keskittyvät sen sijaan kilpailijoihinsa.
Kilpailukyky saa meidät ylikorostamaan vanhoja mahdollisuuksia ja kopioimaan orjallisesti sitä, mikä on toiminut aiemmin.
Viimeisenä voi olla ensimmäisenä
Olet luultavasti kuullut ”ensimmäisenä tulijan edusta” Olet luultavasti kuullut ”first mover advantage”: jos olet ensimmäinen markkinoille tulija, voit kaapata merkittävän markkinaosuuden kilpailijoiden ponnistellessa alkuunsa. Se voi toimia, mutta ensimmäiseksi siirtyminen on taktiikka, ei tavoite. Tärkeintä on tuottaa kassavirtaa tulevaisuudessa, joten ensimmäisenä toimimisesta ei ole mitään hyötyä, jos joku muu tulee ja syrjäyttää sinut. On paljon parempi olla viimeinen liikkeelle lähtijä – eli tehdä viimeinen suuri kehitys tietyllä markkinalla ja nauttia vuosia tai jopa vuosikymmeniä monopolivoittoja.”
Shakin suurmestari José Raúl Capablanca ilmaisi asian hyvin: menestyäksesi ”sinun on opiskeltava loppupeliä ennen kaikkea muuta.”
Nollasta ykköseen on täynnä vastakkaisen intuitiivisia oivalluksia, jotka auttavat ajatteluasi ja sytyttävät mahdollisuuksiasi.”