Tässä osassa kerrotaan, miten Google tuli tunnetuksi maailmalla ja miten sen kulttuuri ja alakulttuurit tekivät siitä erityistapauksen, joka muiden on syytä ottaa huomioon. Google on yksi niistä harvoista teknologiayrityksistä, joiden kasvuvauhti on edelleen yksi maailman nopeimmista. Se aloitti luomalla hakukoneen, jossa yhdistettiin yrityksen kahden perustajan Larry Pagen kehittämä PageRank-järjestelmä (verkkosivujen tärkeysjärjestys ulkoisten linkkien perusteella) ja Sergey Brinin luoma Web-hakukone (verkkosivuille pääsy ja niiden sisällön tallentaminen) (Jarvis 2011; Downes 2007). Googlen saavutukset eivät todellakaan johdu mistään tuurista. Google on tehnyt ylimääräisiä ponnisteluja luodakseen indeksin lukuisista verkkosivustoista, joita on ollut jopa 25 miljardia. Tähän sisältyy myös 17 miljoonaa kuvaa ja miljardi viestiä Usenet-ryhmään (Downes 2007). Verkkosivujen etsimisen lisäksi Googlen käyttäjät voivat etsiä PDF-tiedostoja, PostScript- ja asiakirjoja sekä Microsoft-, Lotus, PowerPoint- ja Shockwave-tiedostoja. Google käsittelee lähes 50 prosenttia hakukyselyistä kaikkialla maailmassa. Lisäksi se on verkkokäyttäjien ykköshakuvaihtoehto, ja se on yksi Internetin viidestä tärkeimmästä verkkosivustosta, joilla on yli 380 miljoonaa käyttäjää ja 28 miljardia käyntiä kuukaudessa, ja yli 50 prosenttia käynneistä tulee Yhdysvaltojen ulkopuolisista maista (Desjardins 2017). Googlen teknologia on melko erikoista: se pystyy analysoimaan miljoonia eri muuttujia käyttäjistä ja mainoksia julkaisevista yrityksistä. Sitten se yhdistää ne miljooniin potentiaalisiin mainoksiin ja antaa viestejä mainoksesta, joka on lähimpänä kohteita alle sekunnissa. Näin ollen Googlen käyttäjien osuus mainosten klikkaamisesta on suurempi kuin sen vastustajan Yahoon, 50-100 prosenttia, ja se hallitsee yli 70 prosentin markkinaosuutta maksetuista mainoksista (Rosenberg 2016). Googlen itse ilmoittama missio: ”järjestää maailman tietoa ja tehdä siitä yleisesti saatavilla olevaa ja hyödyllistä (Alves n.d.)”. Nykyään uskotaan, että ihmiset maailmassa pitävät ”Googlea” sanoilla ”hyödyllinen-elävä tiedon säilytyspaikka”.
Yrityskulttuuri
Tutkittaessa Googlen yrityskulttuuria tuntisimme Googlen henkilöstötoiminnoista vastaavan johtajan Laszlo Bockin, joka vastaa henkilöstöjohtajaa (HR) muissa yrityksissä. ”People operation” on yhdistelmä tiedettä ja henkilöstöhallintoa, jossa Google tarkastelee kaikkea tiedon näkökulmasta (McAfee ja Brynjolfsson 2012; Cukier ja Mayer-Schoenberger 2013). Tämän seurauksena Google on koko viime aikojen ajan ollut aina kärkijoukossa.
Henkilöstötoiminta on ilmeisesti Googlen tieteenala. He kokeilevat ja innovoivat jatkuvasti löytääkseen parhaan tavan tyydyttää työntekijöitä ja auttaa heitä työskentelemään tehokkaasti. He tekevät kaiken, mikä perustuu kerättyjen tietojen keräämiseen ja käsittelyyn, tietojen käyttämiseen henkilöstön arvioimiseksi ja heidän auttamisekseen parantamaan työnsä tehokkuutta (Davenport et al. 2010). Jos organisaatio haluaa palkata lahjakkaita työntekijöitä, joita ei voi rekrytoida käteisellä, sen on keskityttävä hyvän työkulttuurin rakentamiseen. Siihen kuuluvat työympäristö, mielekäs työ ja työntekijöiden vapaus (Meek 2015).
Google todella koskettaa tätä filosofiaa, eikä vain suunnittele sitä ääneen. He kokeilevat sitä jatkuvasti ja parantavat sitä sitten, koska se on ensiarvoisen tärkeää yrityksen menestyksen kannalta. Mille tahansa yritykselle kaikki asiat alkavat ihmisistä. Hieno yritys tarvitsee hienoja ihmisiä. Yksi tapa houkutella ja pitää tällaiset ihmiset on tehdä heidän työstään mielenkiintoista. Mark Twain sanoi: ”Työ ja leikki ovat sanoja, joita käytetään kuvaamaan samaa asiaa erilaisissa olosuhteissa (Emmerich 2009).”
Ennen kuin lähdetään tutustumaan kulttuuriin sekä alakulttuureihin, on ymmärrettävä nimenomaan, mitä kulttuurit ja alakulttuurit ovat. Sivulla 27 (Schein 2009): ”Kulttuuri on jaettujen hiljaisten olettamusten malli, jonka ryhmä on oppinut tai kehittänyt ratkaistessaan ulkoiseen sopeutumiseen ja sisäiseen integraatioon liittyviä ongelmiaan ja joka on toiminut riittävän hyvin, jotta sitä voidaan pitää pätevänä ja näin ollen opettaa uusille jäsenille oikeana tapana hahmottaa, ajatella ja tuntea suhteessa kyseisiin ongelmiin”. Entä alakulttuurit? Kirjoittaja Schein väitti, että mitä suurempi organisaatio on, sitä enemmän alakulttuureja se sisältää, koska selitetään, että ”organisaatioiden kasvaessa ja kypsyessä ne eivät ainoastaan kehitä omia yleiskulttuurejaan, vaan ne myös eriytyvät moniin alakulttuureihin, jotka perustuvat ammatteihin, tuotelinjoihin, toimintoihin, maantieteellisiin alueisiin ja hierarkian tasoihin” (Schein 2009). (Петрушенко et al. 2006; Eliot 2010; Zimmermann 2015; Martin 2004; Yergler 2013) mukaan on sanomattakin selvää, että Googlella on olemassa erityinen kulttuuri ja monenlaisia alakulttuureja, koska se kehittyy taukoamatta. Videoleikkeiden (ks. kohdat ”Kulttuuri Googlen sisällä”; ”Googlen kulttuuri”; ”Googlen organisaatiokulttuuri”) sekä lukemattomien Googlen kulttuurin mainitsevien Internet-sivujen ansiosta meidän on helpompi ymmärtää enemmän Googlen kulttuurista ja oppia lisää perustajien erilaisista tavoista hallita tätä yritystä.
Hallitseva kulttuuri Googlessa
Organisaatiossa vallitseva kulttuuri riippuu ympäristöstä, jossa yritys toimii organisaation tavoitteista, työntekijöiden uskomusjärjestelmästä ja yrityksen johtamistyylistä. Siksi organisaatiokulttuureja on monia (Schein 2017). Teoksessa (Schein 2009) sivulla 39 olevassa näytteessä 3.1 kerrotaan, mistä kulttuurissa on kyse. Esimerkiksi työntekijä noudattaa vakiomenettelyä, jossa noudatetaan tiukasti hierarkiaa ja hyvin määriteltyjä yksilöllisiä rooleja ja vastuita. Kilpailuympäristössä, kuten myynnissä työskentelevät saattavat unohtaa tiukat hierarkiat ja noudattaa kilpailukulttuuria, jossa keskitytään vahvojen suhteiden ylläpitämiseen ulkoisiin osapuoliin. Tällöin strategiana on saavuttaa kilpailuetua kilpailijoihin nähden. Yhteistyökulttuuri on jälleen yksi organisaation elämäntapa. Tämä kulttuuri esittää hajautettua työvoimaa, jossa integroidut yksiköt työskentelevät yhdessä löytääkseen ratkaisuja ongelmiin tai epäonnistumisiin.
Miksi monet suuret yritykset ostavat sen innovaatioita? Koska sen hallitseva 99-prosenttisen virheettömän operatiivisen huippuosaamisen kulttuuri tukahduttaa kaikki innovaatiopyrkimykset, aivan kuin sumopainija istuu pienen voimistelijan päällä (Grossman-Kahn ja Rosensweig 2012). Ne eivät voi hyväksyä epäonnistumisia. Itse asiassa epäonnistuminen on välttämätön osa innovointia, ja Google otti tämän muutoksen Oxygen Projectin avulla mitatakseen monikulttuuristen johtajiensa kykyjä. Tämä tarkoittaa, että Googlella itsellään on useita eri kulttuureja (ks. Googlen klipit). Zapposin tavoin Google oli luonut koko toimistolle yhteisen, muista erottuvan organisaatiokulttuurin. Googlella tavoiteltu vallitseva kulttuuri on avoin kulttuuri, jossa kaikki ja asiakkaat voivat vapaasti tuoda esiin ideoitaan ja mielipiteitään luodakseen miellyttävämmän ja ystävällisemmän työympäristön (Hsieh 2010a).
Kuvio 2.1 (Schein 2009) luvussa kaksi ja sivu 17 (Schein 2017) osassa yksi tarjoavat meille kolme kulttuurin tasoa, jotka ovat Artefaktit, Espoused values (esusoidut arvot) ja Underlying assumptions (taustalla olevat olettamukset), ja jotka auttavat ymmärtämään Googlen kulttuuria. Sivulla 84 (Schein 2009) yksilöidään ”artefakteja”, kuten pukeutumissäännöt, auktoriteettisuhteiden muodollisuus, työajat, kokoukset (kuinka usein, miten järjestetään, miten ajoitetaan), miten päätökset tehdään, viestintä, sosiaaliset tapahtumat, jargon, virkapuvut, identiteettisymbolit, riitit ja rituaalit, erimielisyydet ja ristiriidat, työn ja perheen välinen tasapaino. Näyttää siltä, että Google on näissä artefakteissa varsin avoin osoittamalla kunnioitusta jokaisen työntekijän univormua ja kansallista kulttuuria kohtaan yksilöllisesti ja antamalla heille oikeuden käyttää perinteisiä vaatteita.
Ad Blocking Incidence
Googlen työntekijät nauttivat ilmaisesta ruoasta, jota tarjoillaan pitkin päivää, lentopallokentästä, uima-altaasta, autonpesusta, öljynvaihdosta, hiustenleikkuusta, ilmaisesta terveydenhuollosta ja monista muista eduista. Suurin etu työntekijöille on se, että heidät haetaan työpäivänä. Monien liikenneasiantuntijoiden arvion mukaan Googlen perustamaa järjestelmää pidetään loistavana liikenneverkkona. Tad Widby, projektipäällikkö ja liikennejärjestelmätutkija koko Yhdysvalloissa, sanoi: ”En ole nähnyt yhtään suurempaa hanketta Bay Arealla enkä kaupunkialueilla eri puolilla maata” (Helft 2007). Googlen on tietysti mahdotonta ”peittää taivasta”, joten myös Yahoo aloitti vuonna 2005 linja-autohankkeen toteuttamisen työntekijöilleen. Ruuhkapäivinä myös Yahoon bussi lähti liikkeelle. Poimi noin 350 työntekijää San Franciscosta sekä Berkeleystä, Oaklandista jne. Nämä bussit kulkevat biopolttoaineilla ja niissä on Wi-Fi-peitto. Silti Yahoon bussikoordinaattori Danielle Bricker on myös myöntänyt, että ohjelma on ”epäsuorasti” saanut vaikutteita Googlen aloitteesta (Helft 2007). Tämän ohella myös eBay pilotoi hiljattain bussikuljetuksia viidessä pisteessä San Franciscossa. Myös muutamat muut yritykset ovat kehittelemässä ideoita henkilöstön kohtelusta on yhtä ainutlaatuista. Facebook on esimerkki, sen sijaan, että se helpottaisi työntekijöitä kaukana työpaikasta; se auttaa ihmisiä välittömässä naapurustossa tarjoamalla 10 000 dollaria lisää työntekijälle, joka asuu lähellä pylvästä 10 mailin säteellä, Palo Alton osaston läheisyydessä (Hall 2015).
Kun kyse on Googlesta, ihmiset kysyvät usein, mikä on menestyksen kaava. Vastaus tässä on Googlen työntekijät. He luovat omat ainutlaatuiset työkulttuurisääntönsä luodakseen tehokkaan työympäristön työntekijöilleen. Ja tässä ovat arvokkaimmat asiat, jotka meidän tulisi oppia Googlen yrityskulttuurista (Scott 2008) ja jotka meidän tulisi tietää:
Toleroi virheitä ja auta henkilöstöä korjaamaan
Googlessa on ratkaisevan tärkeää kiinnittää huomiota siihen, miten työntekijät työskentelevät, ja auttaa heitä korjaamaan virheet. Sen sijaan, että osoitettaisiin vahinkoa ja syytettäisiin virheen aiheuttanutta henkilöä, yritys olisi kiinnostunut siitä, mikä oli ongelman syy ja miten se korjattaisiin mahdollisimman nopeasti ja tehokkaasti.
Yhtiö ymmärtää kulttuurinaan, että jos haluamme tehdä läpimurtoja työpaikalla, tarvitsemme kokeiluja, epäonnistumisia ja kokeilun toistamista. Siksi virheet ja epäonnistumiset eivät ole siellä kauheita. Meillä on oikeus olla väärässä ja meillä on mahdollisuus voittaa epäonnistuminen esimiesten ja kollegoiden tuella. Googlessa kannustetaan aina hyviin ideoihin. Ennen kuin se kuitenkin hyväksytään ja otetaan käyttöön, on olemassa selkeä menettely, jolla varmistetaan, onko se todella uusi idea ja käytännöllinen vai ei…
Exponentiaalinen ajatus
Google kehittyi holding-yhtiön suuntaan – yritys, joka ei suoraan tuota tuotteita tai tarjoa palveluita, vaan yksinkertaisesti investoi pääomaan ostamalla pääomaa takaisin. Yhtiössä, kriteerit asettaa kymmenen eksponenttifunktion sijasta keskittyä vain muutos yleiseen kasvuun. Tämä lähestymistapa auttaa Googlea parantamaan teknologiaansa ja toimittamaan kuluttajille jatkuvasti loistavia tuotteita.
Lahjakkuus
Tietysti jokainen yritys haluaa palkata lahjakkaita ihmisiä töihin. Lahjakkuus on kuitenkin taito, jossa on oltava vapaaehtoisuutta ja innostusta harrastajien työhön. Sivulla 555 (Saffold 1988) havainnollistaa, että suorituskykyyn dramaattisesti vaikuttavia erityiskulttuureja on olemassa. Samoin Google, Apple, Netflix ja Dell ovat 40 prosenttia tuottavampia kuin keskimääräiset yritykset, jotka houkuttelevat huipputason työntekijöitä ja huippusuorittajia (Vozza 2017). Tunnistaessaan tämän vaikutuksen Google loi omaleimaisen yrityskulttuurin, kun yritys houkutteli ihmisiä arvostetuista korkeakouluista ympäri maailmaa (West 2016; Lazear ja Gibbs 2014).
Rakenna stimuloiva työympäristö
Kun puhutaan tekijöistä, jotka luovat luovuutta ja innovaatiota, voimme helposti tunnistaa, että työympäristö on yksi tärkeimmistä asioista. Google on onnistunut rakentamaan mielikuvan luovasta työskentelystä. Googlen toimistot ovat yksilöllisesti suunniteltuja, eikä niitä kopioida mihinkään toimistotyyppiin. Itse asiassa Googlen työympäristö on niin viihtyisä, että työntekijät eivät ajattele sitä työhuoneena, jossa on täysi alue työskentelylle, rentoutumiselle, liikunnalle, lukemiselle, elokuvien katselulle. Onko Googlen yrityskulttuurin suuntautuminen edistää luovuutta ja osoittaa kiinnostusta työntekijöiden elämää kohtaan niin, että vapaaehtoiset osallistuvat vapaasti (Battelle 2011)?
Subkulttuuri on myös kulttuuri, mutta pienemmälle ryhmälle tai yhteisölle suuressa organisaatiossa (Crosset ja Beal 1997). Google, joka tunnetaan globaalina yrityksenä, jolla on paljon useampia toimipisteitä, joten yhdessä työskentelevien ihmisryhmien keskuudessa on luotu monia alakulttuureja, työryhmien alakulttuureista etnisten ryhmien ja kansojen alakulttuureihin, monikansallisiin ryhmiin sekä useisiin ammatteihin, toimintoihin, maantieteellisiin alueisiin, hierarkian tasoihin ja tuotelinjoihin. Esimerkiksi kuusi vuotta sitten, kun se osti 100 Huffya työntekijöille käytettäväksi laajalla kampuksella, se on sittemmin räjähtänyt omaksi alakulttuurikseen. Googlella on nyt seitsemänhenkinen polkupyörämekaanikkohenkilöstö, joka ylläpitää noin 1300 kirkkaanväristä Google-pyörää käsittävää kalustoa. Yhtiö myös kannustaa työntekijöitä pyöräilemään töihin tarjoamalla pukuhuoneita, suihkuja ja paikkoja, joihin pyörät voi pysäköidä turvallisesti työaikana. Ja niille, jotka haluavat yhdistää kokoukset ja pyöräilyn, googlaajat voivat käyttää yhtä useista seitsemän hengen (Crowley 2013).
Johtajuuden vaikutukset Googlen kulttuuriin
Johtajuuden määritelmästä ja sen vaikutuksesta kulttuuriin; mitä siis johtajan suora vaikutus kulttuuriin oli olemassa? Scheinin mukaan ”kulttuuri ja johtajuus ovat saman kolikon kaksi puolta, eikä toista voi ymmärtää ilman toista”, sivu kolme teoksessa (Schein 2009). Jos joku meistä ei ole koskaan lukenut New York Timesin artikkelia ”Google and the Quest to create a better boss”, se on listattu ensisijaiseen lukemiseen. Se murtaa käsityksen siitä, että johtajilla ei ole muutosta. Esimies todella vaikuttaa (Axinn 1988; Carver 2011). Itse asiassa johtajalla on valtava vaikutus yrityksen kulttuuriin, eikä Google ole poikkeus. Googlen johtajat huolehtivat enemmän jokaisen yksilön vaatimuksista ja kyvyistä, ihmisen luonteen tutkimisesta ja työntekijöiden arvostamisesta asiakkaina. Googlen perustajat ajattelivat voivansa luoda yrityksen, jossa ihmiset haluaisivat työskennellä, kun he loivat kodinomaisen ympäristön. On todellista, että he keskittyvät työpaikalla tuo mukavuutta henkilöstölle luovasti ja vapaasti (Lebowitz 2013).
Mielipiteeni mukaan menestyvää yritystä ei voi johtaa pelkästään yhdestä tähdestä; joka tarvitsee kaikkien työntekijöiden kirkkautta. Se riippuu hyvin paljon kyvystä ja kyvystä houkutella lahjakkaita ihmisiä. Yrityskulttuurin kulmakivi on se, miten johtaja hoitaa näitä kykyjä. Yksi asia, jota kukaan ei voi kiistää, on se, että hyvän johtajan on oltava yrityskulttuurin luoja, jotta työntekijät voivat itse maksimoida kykynsä (Driscoll ja McKee 2007; Kotter 2008).
Lyhyesti sanottuna Googlen kulttuurin näkemyksen kautta VR:t pyrkivät ja suunnittelivat kannustamaan lojaalisuuteen ja luovuuteen, joka perustuu epätavalliseen organisaatiokulttuuriin, koska kulttuuri ei ainoastaan pysty luomaan ympäristöä, vaan se myös mukautuu erilaisiin ja muuttuviin olosuhteisiin (Bulygo 2013).
Yrityksen kasvu ja sen vaikutus
”Järjestä tiedot uudelleen ympäri maailmaa, tee ne saataville kaikkialle maailmassa ja tee niistä käyttökelpoisia.” Tämä oli yksi Larry Pagen ja Sergey Brinin asettamista päätavoitteista, kun he perustivat Googlen 4. syyskuuta 1998 yksityisenä yrityksenä (Schmidt ja Rosenberg 2014). Sittemmin Google on laajentanut toiminta-alaansa, astunut mobiilikäyttöjärjestelmään, tarjonnut kartoituspalveluja ja pilvilaskentasovelluksia, tuonut markkinoille omia laitteistojaan ja valmistellut pääsyä puettavien laitteiden markkinoille. Olivatpa nämä tuotteet kuinka monipuolisia ja rikkaita tahansa, niissä kaikissa on kuitenkin kyse yhdestä asiasta, Googlen juuresta: verkkohaussa.
1998-2001: Keskittyminen hakuun
Ensimmäisinä vuosinaan Google.com oli pelkkä ikoninen ääri-ilmiö: värikäs Googlen logo, pitkä tekstikenttä ruudun keskellä, painike, jonka voi suorittaa. Yksi painike hakua varten ja toinen painike ”I’m feeling lucky”, joka johdatti käyttäjät satunnaiselle Googlen sivustolle. Toukokuuhun 2000 mennessä Google lisäsi Google.comiin kymmenen uutta kieltä, muun muassa ranskan, saksan, italian, ruotsin, suomen, espanjan, portugalin, hollannin, norjan ja tanskan. Tämä on yksi virstanpylväistä Googlen matkalla maailmaan. Google.com on saatavilla yli 150 kielellä (Scott 2008; Lee 2017).
2001-2007: Rajapintakortti
Erittäin tärkeä tapahtuma Googlella tähän aikaan oli osakkeiden myynti yleisölle (IPO). Lokakuussa 2003 Microsoft kuuli uutisen listautumisannista, joten se lähestyi Googlea nopeasti keskustellakseen osto- tai liiketoimintasopimuksesta. Tämä aikomus ei kuitenkaan toteutunut. Vuonna 2004 oli myös aika, jolloin Googlen markkinaosuus oli maailmanlaajuisesti 84,7 prosenttia, koska se teki yhteistyötä suurten Internet-yritysten, kuten Yahoon, AOL:n ja CNN:n kanssa. Helmikuuhun 2004 mennessä Yahoo lopetti yhteistyön Googlen kanssa ja erottautui erikseen moottorihaun osalta. Tämä on johtanut siihen, että Google on menettänyt jonkin verran markkinaosuuttaan, mutta se on osoittanut Googlen merkityksen ja omaleimaisuuden. Nykyään termiä ”Google” on käytetty verbinä pelkästään käymällä osoitteessa Google.com ja tekemällä verkkohaku (Smith 2010). Googlen käyttöliittymätunniste ei jäänyt vain etusivun hakuun, vaan sitä alettiin tuoda myös Gmailiin ja kalenteriin sivun yläreunassa olevien linkkien avulla. Googlen etusivu itsessään käyttää edelleen tätä tyyliä.
Vuonna 2006 Google teki myös tärkeän yritysoston ostamalla YouTuben 1,65 miljardilla dollarilla (Burgess ja Green 2013). Yhtiö päätti kuitenkin pitää YouTuben erillisenä brändinä eikä sisällyttää sitä Google Video -hakuun. Internet-alan jättiläisen tuen ansiosta YouTube on kasvanut maailman suurimmaksi videonjakopalveluksi verkossa (Cha et al. 2007).
2007-2012: Navigointipalkki, Google-valikko, Google now
Google alkoi ottaa käyttöön uutta navigointipalkkia, joka sijaitsee näytön reunassa. Se sisältää linkkejä paikkaan, josta voi etsiä valokuvia, videoita, uutisia, karttoja sekä painikkeita, joilla voi siirtyä Gmailiin, kalenteriin ja muihin yhtiön kehittämiin palveluihin. Vasemmassa yläkulmassa Google lisäsi laatikon, jossa näkyvät Google + -ilmoitukset ja käyttäjätilien kuva. Google Now ei ilmestynyt vain Androidille ja se on tuotu myös tietokoneen Chromeen sekä iOS:ään. Kaikilla on sama toimintaperiaate, ja käyttöliittymäkortti näyttää edelleen Androidilta se on.
2013-2014: Yksinkertaistettu käyttöliittymä
Google on siirtänyt kaikki muihin sovelluksiinsa ja palveluihinsa johtavat kuvakkeet App Drawer -painikkeeseen näytön oikeassa yläkulmassa. Lisäksi Google.com tukee myös parempaa äänihakua Chrome-selaimen kautta. Google on kokeillut muilla markkinoilla, kuten radiossa ja painetuissa julkaisuissa, sekä myymällä mainostajiensa mainoksia offline-sanomalehdissä ja -lehdissä. Marraskuussa 2014 Googlella oli yli 70 toimistoa 40 maassa (Jarvis 2011; Vise 2007).
2014-2017: Chrome-kehitys ja haasteiden kohtaaminen
Vuonna 2015 Google muuttaisi HTTPS:n oletusasetukseksi. Mitä parempi sivusto on, sitä enemmän käyttäjät luottavat hakukoneeseen. Vuonna 2016 Google julkisti Androidin version 7, esitteli uuden VR-alustan nimeltä Daydream ja uuden virtuaaliavustajansa, Google Assistantin.
Googlen tuloista suurin osa tulee mainonnasta (Rosenberg 2016). Tämä ”kultainen” liiketoiminta on kuitenkin tulossa vaikeaan vaiheeseen, ja sen tulevaisuudesta on monia varoitusmerkkejä. Google-haku on Googlen hallitseva vahvuus ja tuo yritykselle suuria tuloja. Kun Amazon kuitenkin viime joulukuussa ohitti Googlen ja nousi maailman johtavaksi tuotteeksi hakukoneessa, tämä etu alkoi horjua. Tätä pidetään kohtalokkaana iskuna Googlelle, kun iOS-laitteet tuottavat 75 prosenttia niiden mobiilimainostuloista (Rosenberg 2016).
Vuoteen 2016 mennessä niiden ihmisten määrä, jotka asentavat ohjelmistoja mainosten estämiseksi puhelimiin, on kasvanut 102 prosenttia vuodesta 2015. Kuvio 1 havainnollistaa, että vuoden loppuun mennessä noin 16 % älypuhelinten käyttäjistä ympäri maailmaa esti mainokset surffatessaan verkossa. Nämä olivat myös kaksi ryhmää, joilla oli eniten aikaa internetissä, hyvätuloiset ja nuoret; nämä ihmiset ovat kuitenkin inhonnut mainoksia (ks. kuvio 1).
Kuvio 2 osoittaa, että nuorilla on korkein mainosten estämisaste. Se piirtää synkän kuvan verkkomainonnan kestävän kehityksen kannalta yleensä ja Googlen kannalta erityisesti. Siksi vuoden 2017 alussa Google on strategioita rakentaa mainosten estotyökalu, joka on rakennettu Chrome-selaimeen. Tämän työkalun avulla käyttäjät voivat käyttää mainoksia, jotka ovat läpäisseet ”Coalition for Better Ads” -suodattimen, jotta epämukavuuden tunnetta voidaan rajoittaa (ks. kuvio 2).
Yhtiön vaikutusten osalta historia osoittaa, että Googlen nopea kehitys luo sekä taloudellisia että sosiaalisia vaikutuksia seuraajille uudenlaisen ihmisten välisen yhteyden (Savitz 2013). Tässä nykymaailmassa näyttää siltä, että ihmiset eivät voi viettää päivääkään etsimättä mitään tietoa Googlesta (Chen et al. 2014; Fast ja Campbell 2004), työkalu palvelee ihmisten tiedonhakutarpeita. Vaikka käsiteltäessä tätä paperia, se on myös tarvitsevat tietoa Google-haku ja käyttää sitä tukevana välineenä. Kukaan ei voi kiistää Googlen kätevyyttä nopeana ja helppona hakutapana (Schalkwyk et al. 2010; Jones 2001; Langville ja Meyer 2011).