Dell Computer Corporation – Yritysprofiili, tietoa, liiketoiminnan kuvaus, historia, taustatietoja Dell Computer Corporation

1 Dell Way
Round Rock, Texas 78682-2244
U.S.A.

Yritysnäkymät:

Dellin tehtävänä on olla maailman menestynein tietokoneyritys, joka pystyy tuottamaan parhaan asiakaskokemuksen tarjoamalla parhaan asiakaskokemuksen palvelemillaan markkinoilla. Näin Dell täyttää asiakkaiden odotukset, jotka koskevat: korkeinta laatua; johtavaa teknologiaa; kilpailukykyistä hinnoittelua; yksilöllistä ja yrityksen vastuullisuutta; luokkansa parasta palvelua ja tukea; joustavia räätälöintimahdollisuuksia; ylivertaista yrityskansalaisuutta; taloudellista vakautta.

Dell Computer Corporationin historia

Maailman suurin suoramyyntiä harjoittava tietokonemyyjä Dell Computer Corporation myy henkilökohtaisia pöytätietokoneita, kannettavia tietokoneita, verkkopalvelimia sekä erilaisia tietokoneiden oheislaitteita ja ohjelmistoja. Valmistaja myy laitteitaan suoraan kuluttajille, suurelta osin yrityksille ja valtion virastoille, maksuttoman puhelinnumeronsa ja verkkosivustonsa kautta. Dell myy myös työasemia, verkkopalvelimia ja huippuluokan tallennustuotteita. Perustaja Michael Dell omistaa 14 prosenttia yhtiöstä ja johtaa yhtiötä edelleen toimitusjohtajana.

Varhaishistoria

Dellin perusti Michael Dell, joka aloitti henkilökohtaisten tietokoneiden myynnin asuntolahuoneestaan ensimmäisenä opiskelijana Texasin yliopistossa Austinissa. Dell osti osia tukkukaupalla, kokosi niistä IBM:n tietokoneiden klooneja ja myi niitä postimyyntinä asiakkaille, jotka eivät halunneet maksaa tietokonekauppojen korkeampia hintoja. Järjestelmä oli välitön menestys. Pian hän tienasi 80 000 dollaria kuukaudessa, ja vuonna 1984 hän lopetti koulunkäynnin ja perusti Dell Computerin.

Tihen aikaan tietokoneteollisuutta hallitsivat IBM:n kaltaiset suuret yritykset, kun taas pienemmät, vähemmän tunnetut postimyyntiyritykset myivät IBM:n klooneja jyrkällä alennuksella. Dell käytti edullista suoramarkkinointia alittaakseen tunnetummat tietokoneet, joita myytiin suurten jälleenmyyjäverkostojen kautta. Dell sijoitti mainoksia tietokonelehtiin ja kohdisti tuotteensa ostajille, jotka olivat tarpeeksi kokeneita tunnistamaan korkealaatuisen tuotteen edulliseen hintaan. Asiakkaat tekivät tilauksia Dellille soittamalla maksuttomaan numeroon. Näiden menetelmien tuloksena Dellin tietokoneista tuli suoramarkkinoinnin ykkösbrändi.

Dell saavutti ensimmäisenä täytenä toimintavuotenaan kuuden miljoonan dollarin myynnin, joka seuraavana vuonna lähestyi 40 miljoonaa dollaria. Dell palkkasi entisen investointipankkiirin E. Lee Walkerin toimitusjohtajaksi vuonna 1986 auttamaan yrityksensä räjähdysmäisen kasvun hoitamisessa. Vuoteen 1987 mennessä Dellillä oli hallitseva asema postimyyntimarkkinoilla, mutta oli selvää, että yrityksen oli siirryttävä postimyynnin ulkopuolelle, jos se aikoi jatkaa kasvuaan. Tämän tavoitteen saavuttamiseksi yritys tarvitsi suuremman ammattitaitoisen johtohenkilöstön, ja Dell palkkasi ryhmän markkinointijohtajia Tandy Corp:sta, toisesta edullisten tietokoneiden valmistajasta. Ryhmä rakensi myyntijoukon, joka pystyi markkinoimaan suurille yrityksille, ja kokosi verkoston lisäarvojälleenmyyjiä, jotka kokosivat tietokonekomponenttien paketteja myydäkseen niitä erikoistuneilla markkinoilla.

Tandyn tiimi auttoi pian nostamaan bruttomarginaalin 31 prosenttiin, kun se vuotta aiemmin oli ollut 23 prosenttia. Sen sijaan, että he olisivat vain alittaneet kilpailijoiden hinnat, he asettivat hinnat suhteessa yrityksen kustannuksiin. Uusi markkinointiosasto joutui kuitenkin pian vaikeuksiin Michael Dellin kanssa. Mainosbudjeteista ja yritysten ja jälleenmyyjien tarvitsemien myyjien määrästä syntyi kiistoja. Dell uskoi, että uusi tiimi ei ymmärtänyt suoramyyntiä ja yritti luoda perinteistä markkinointiosastoa liian suurella myyntihenkilöstöllä, mutta Tandy-ryhmä väitti, että Delliltä puuttui kärsivällisyys odottaa, että myyntihenkilöstö maksaisi itsensä takaisin. Vuoden 1988 alkuun mennessä suurin osa Tandyn ryhmästä oli irtisanoutunut tai joutunut ulos.

Yritys jatkoi kuitenkin nopeaa kasvuaan ja avasi Lontoon toimiston, joka myi tietokoneita neljän miljoonan dollarin arvosta yhden kuukauden aikana vuonna 1988. Dell perusti myös kanadalaisen tytäryhtiön. Vuoden 1988 alkupuolella yritys perusti erilaisia osastoja kasvattaakseen profiiliaan yritysten, hallitusten ja oppilaitosten ostajien keskuudessa. Yritys, jonka raportoitu myynti oli 159 miljoonaa dollaria vuonna 1987, listautui tänä aikana pörssiin ja myi 3,5 miljoonaa osaketta 8,50 dollarilla osakkeelta.

Kilpailun lisääntyminen 1980-luvun lopulla

Yritys kohtasi kuitenkin useita haasteita. Ilmoittamalla oman klooninsa IBM:n uudesta PS/2-tietokonejärjestelmästä hyvissä ajoin ennen kuin se oli oikeastaan valmis, Dellillä oli myöhemmin vaikeuksia jäljentää PS/2:n arkkitehtuurin tärkeitä osia, ja tietokoneet myöhästyivät huomattavasti, mikä nolasi nuoren yrityksen. Lisäksi Dell joutui kilpailemaan useiden japanilaisten valmistajien kanssa, jotka tarjosivat IBM:n klooneja alhaisin hinnoin. Koska Dellillä oli vaikeuksia vastata kysyntään, se käytti osakeannista saadut varat kapasiteetin ja varastotilojen laajentamiseen, jolloin yrityksellä oli vain vähän käteistä. Kun se yliarvioi kysynnän vuoden 1988 viimeisellä neljänneksellä, yrityksellä ei yhtäkkiä ollut käteisvaroja ja varastot olivat täynnä myymättömiä tietokoneita.

Dell vastasi lisääntyvään kilpailuun lisäämällä tietokoneidensa teknistä tasoa. Puolet sen vuoden 1988 myynnistä tuli tietokoneista, joissa käytettiin Intel Corp:n 80386-mikroprosessoria, joka oli tuolloin tehokkain PC-siru, ja yritys alkoi valmistaa tiedostopalvelimia, joissa käytettiin kehittynyttä Unix-käyttöjärjestelmää. Dell palkkasi myös IBM:ltä tietotekniikan tutkija Glenn Henryn tuotekehitystyöhön. Henry romutti yhtiön ensimmäiset yritykset kloonata IBM:n PS/2, ja aloitti uudet suunnitelmat kloonien tuottamiseksi. Henry kasvatti Dellin tutkimus- ja kehityshenkilöstön lähes tyhjästä 150 insinööriin, jotka alkoivat työstää tapoja yhdistää useiden sirujen toimintoja yhdelle sirulle. Kun Intel julkaisi 486-mikroprosessorinsa, Dell alkoi nopeuttaa sitä käyttävien tietokoneiden markkinoille saattamista. Toinen Henryn tavoitteista oli laadukas grafiikka, joka vaati parempia näyttöjä ja erityisiä piirilevyjä. Vuoden 1989 puoliväliin mennessä Dell oli saanut valmiiksi ensimmäiset grafiikkalaitteistoyritykset, mikä antoi sille mahdollisuuden päästä PC-markkinoiden ylempään päähän.

Näistä edistysaskeleista huolimatta Dellin tutkimus- ja kehitystoiminnan budjetti oli edelleen seitsemän miljoonaa dollaria verrattuna IBM:n kaltaisten suurten kilpailijoiden satoihin miljooniin dollareihin. Dellin osuus PC-markkinoista oli vain 1,8 prosenttia, mutta se kasvoi silti nopeasti. Yhdysvaltain myynti vuonna 1989 oli 257,8 miljoonaa dollaria, kun taas myynti Britanniassa nousi 40 miljoonaan dollariin ja Länsi-Saksassa sijaitseva sivuliike saavutti kannattavuusrajan.

Dell piti itseään yhtä lailla markkinointi- kuin laitteistofirmana, ja sen myyntihenkilökunnalla oli tärkeä rooli sen menestyksessä. Dellin myyntihenkilöstö kouluttautui kuusi viikkoa tai pidempään ennen kuin he astuivat paikoilleen puhelinpankkiin, ja yhdessä esimiestensä kanssa he pitivät viikoittaisia kokouksia, joissa keskusteltiin asiakkaiden valituksista ja mahdollisista ratkaisuista. Sen lisäksi, että myyntihenkilöstö vastasi kysymyksiin ja otti vastaan tilauksia, se koulutettiin edistämään tuotteiden myyntiä. He auttoivat ostajia räätälöimään tilauksia ja myivät heille lisää muistia tai sisäänrakennettuja modeemeja. Tilaukset lähetettiin sitten Dellin läheiseen tehtaaseen, jossa ne täytettiin viidessä päivässä. Puhelinmyyntijärjestelmän avulla Dell pystyi myös keräämään tietoja asiakkaistaan, mikä auttoi yritystä havaitsemaan mahdollisuudet ja virheet paljon nopeammin kuin useimmat muut PC-yritykset.

Vuonna 1990 Dell perusti tytäryhtiöt Italiaan ja Ranskaan ja alkoi myydä joitakin tietokoneita suurten tietokonekauppojen kautta, joiden suuren volyymin ja alhaisen katteen strategia täydensi Dellin vakiintunutta toimintaa. Yritys teki merkittävää tuloaan myös yrityksiin kehittämällä esimerkiksi Andersen Consultingin kanssa asiakas-palvelinjärjestelmiä ja tuomalla markkinoille tehokkaita Unix-käyttöjärjestelmää käyttäviä palvelimia. Tämän seurauksena 40 prosenttia Dellin 546 miljoonan dollarin liikevaihdosta vuonna 1990 tuli yritysmaailmasta, kun se vuonna 1987 oli ollut 15 prosenttia. Dellistä tuli Yhdysvaltojen kuudenneksi suurin tietokoneiden valmistaja – vuonna 1989 se oli 22. sijalla – ja sen palveluksessa pysyi 2 100 työntekijää. Lisäksi yrityksen panostus asiakastyytyväisyyteen tuotti tulosta, sillä se sijoittui ykköseksi J.D. Powers & Associatesin ensimmäisessä PC-asiakastyytyväisyystutkimuksessa.

Samana vuonna Dell valmisti kuitenkin liikaa muistisiruja, ja sen oli pakko luopua projektista, joka koski työasemien sarjan aloittamista. Tämän seurauksena vuoden 1990 voitot putosivat 65 prosenttia 5 miljoonaan dollariin, vaikka yrityksen myynti kaksinkertaistui.

Hintasodat 1990-luvun alussa

Tänään perinteiset PC-markkinakanavat olivat muutoksessa. Laman vaimentaessa myyntiä PC-valmistajat kävivät kiivasta hintasotaa, joka johti voittojen romahtamiseen lähes kautta linjan. Compaqin, IBM:n ja Applen voitot laskivat tai ne joutuivat irtisanomaan työntekijöitä. Lisäksi Compaq nosti Delliä vastaan oikeusjutun, jonka se lopulta voitti väittäen, että Dellin mainonnassa esitettiin Compaqia herjaavia väitteitä. Taloudellinen taantuma kuitenkin hyödytti Dellin toimintaa. Vaikka asiakkailla oli vähemmän rahaa, he tarvitsivat silti tietokoneita, ja he ostivat Dellin edullisia mutta teknisesti innovatiivisia IBM-klooneja ennätysmäärin. Tämän seurauksena vuotuinen myynti nousi kohti miljardia dollaria.

1990-luvun alussa kannettavien tietokoneiden kokoiset tietokoneet olivat PC-markkinoiden nopeimmin kasvava segmentti, ja Dell käytti resursseja ensimmäisen kannettavan tietokoneen mallin valmistamiseen, jonka se julkaisi vuonna 1991. Seuraavana vuonna se toi markkinoille täysvärisen kannettavan tietokoneen mallin ja markkinoi myös Intelin nopeaa 486-mikropiiriä käyttäviä tietokoneita.

Pc-sodan jatkuessa Compaq, joka oli ollut korkeamman hintaluokan valmistaja ja korostanut laadukasta tekniikkaansa, asemoitui uudelleen Dellin kilpailijaksi julkaisemalla edullisen, vain 899 dollarin hintaisen PC:n ja parantamalla asiakaspalveluaan. Uusi kilpailu vaikutti Dellin katteisiin ja pakotti sen laskemaan tietokoneidensa hintoja jopa 1400 dollarilla säilyttääkseen markkinaosuutensa. Dellillä oli varaa näin jyrkkiin hinnanalennuksiin, koska sen käyttökustannukset olivat vain 18 prosenttia liikevaihdosta, kun Compaqilla ne olivat 36 prosenttia. Kilpailu pakotti Dellin myös luopumaan yrityksistään korostaa tekniikkaansa. Dellin johtajat alkoivat puhua tietokoneista kodinkoneiden kaltaisina kuluttajatuotteina ja vähättelivät teknologian merkitystä. Markkinoinnin korostaminen lisääntyi, ja Dell alkoi myydä muiden yritysten valmistamia tietokoneiden oheislaitteita ja ohjelmistoja; pian se laajensi toimintaansa myös fakseihin ja CD-levyihin. Dellin tietokanta, joka sisälsi tietoja yli 750 000 asiakkaan ostotottumuksista, auttoi merkittävästi tässä pyrkimyksessä.

Vuoden 1992 loppupuolella Dellin tuotevalikoima koki teknisiä vaikeuksia erityisesti kannettavien tietokoneiden markkinoilla. Vuonna 1993 laatuongelmat pakottivat yrityksen peruuttamaan sarjan kannettavia tietokoneita ennen kuin niitä oli edes tuotu markkinoille, mikä aiheutti 20 miljoonan dollarin tulosvähennyksen. Yrityksellä arvioitiin olevan 3,5 prosentin osuus tietokoneiden markkinoista vuonna 1993, mutta Digital Equipment Corporation, joka keskittyi minitietokoneisiin, ohitti kuitenkin Dellin suurimpana tietokoneiden postimyyntiyrityksenä. Taistellakseen Compaqin edullista PC-mallistoa vastaan Dell esitteli Dimensions by Dell -mallistonsa, joka sisälsi edullisia PC-tietokoneita. Vuoden myynti nousi kahteen miljardiin dollariin, ja Dell teki toisen, 148 miljoonan dollarin osakeannin.

Dell yritti 1990-luvun alkupuolella siirtyä myös vähittäismarkkinointiin, joka on suosituin paikka yksittäisten kuluttajien keskuudessa. Vuonna 1990 Dell sijoitti tuotteitaan Soft Warehouse Superstore -myymälöihin (myöhemmin nimetty uudelleen CompUSA:ksi) ja vuonna 1991 se siirtyi Staplesiin, joka on alennettu toimistotarvikeketju. Dell suostui siihen, että kaupat saivat myydä tuotteita postimyyntihinnoin, mikä aiheutti Dellille pian paljon mielipahaa. Kauppojen hyllyillä olevien tietokoneiden arvo laski aina, kun Dell tarjosi uutta tietokonetta suoramyynnin kautta, ja Dellin oli korvattava vähittäiskauppiaille tämä menetys. Suoramyyntikanavansa ansiosta Dellillä ei koskaan ollut vanhoja tietokonevarastoja, joita se ei olisi voinut myydä, koska jokainen näistä tietokoneista oli valmistettu nimenomaan kuluttajan tilausta varten. Dell luopui vähittäismarkkinoista vuonna 1994.

Hintakilpailun jatkuessa Dell alensi hintojaan jälleen vuoden 1993 alussa ja pidensi takuuaikaansa. Lisääntynyt kilpailu ja tekniset virheet olivat kuitenkin vahingoittaneet Delliä, ja kasvavasta myynnistä huolimatta yritys ilmoitti vuonna 1993 yli 75 miljoonan dollarin neljännesvuositappion, joka oli sen ensimmäinen tappio koskaan. Dell selitti monet ongelmista uskomattoman kasvun aiheuttamilla sisäisillä vaikeuksilla. Yritys reagoi niihin alaskirjaamalla vanhenevaan tekniikkaan perustuvia tietokoneita ja järjestelemällä uudelleen kannettavien tietokoneiden osastoaan ja Euroopan toimintojaan.

Kuten useimpia kilpailijoitaan, myös Delliä vahingoitti 1990-luvun alkupuolella tapahtunut koko toimialan laajuinen keskittyminen. Konsolidoituminen tarjosi kuitenkin myös mahdollisuuksia, kun Dell taisteli saadakseen markkinaosuutta yrityksiltä, jotka lopettivat toimintansa. Dell siirtyi aggressiivisesti Yhdysvaltojen ulkopuolisille markkinoille, kuten Latinalaiseen Amerikkaan, jossa Xerox alkoi myydä Dell-tietokoneita vuonna 1992. Vuoteen 1993 mennessä 36 prosenttia Dellin myynnistä oli ulkomailla. Samana vuonna Dell tunkeutui Aasian ja Tyynenmeren alueelle perustamalla tytäryhtiöitä Australiaan ja Japaniin.

1990-luvun loppupuolen laajentuminen

Vuoden 1994 36 miljoonan dollarin tappion jälkeen Dell elpyi näyttävästi ja raportoi 149 miljoonan dollarin voitosta vuonna 1995. Samana vuonna yhtiö toi markkinoille Pentium-pohjaiset kannettavat tietokoneet ja suositun kaksiprosessorisen PC:n. Yhtiö kasvoi samana ja seuraavana vuonna lähes 50 prosenttia, mikä nosti sen markkinaosuuden noin neljään prosenttiin ja nosti yhtiön maailman viiden suurimman tietokonemyyjän joukkoon.

Vuonna 1996 laajentuminen jatkui monella rintamalla. Dell toi markkinoille verkkopalvelinmalliston ja oli pian tämän alan nopeimmin kasvava yritys. Yhtiö avasi myös tuotantolaitoksen Penangiin, Malesiaan. Tärkein kehitysaskel tuona vuonna oli kuitenkin Dellin laajentuminen myymään suoraan kuluttajille Internetin kautta. Kolmen vuoden kuluessa Dell myi päivittäin 30 miljoonaa dollaria Internetin kautta, ja sen osuus yrityksen kokonaistuloista nousi 40 prosenttiin. Dell saavutti kadehdittavaa tehokkuutta, kun se käytti Internetiä koordinoidakseen kuluttajien tilaukset ja omat osatilauksensa tavarantoimittajilta. Yrityksen verkkosivut tarjosivat myös teknistä tukea ja antoivat kuluttajille mahdollisuuden seurata tilauksiaan valmistuksesta toimitukseen.

Dell jatkoi räjähdysmäistä kasvuaan vuosina 1997 ja 1998 ja saavutti 944 miljoonan dollarin voitot vuonna 1998. Yhtiö toi markkinoille uusia tuotteita ja palveluja, kuten työasemasarjan, yksittäisille kuluttajille suunnatun leasing-ohjelman ja tallennustuotesarjan. Dell laajensi myös tuotantolaitoksiaan Yhdysvalloissa ja Euroopassa. Vuonna 1998 se perusti tuotanto- ja asiakaskeskuksen Xiameniin, Kiinaan, ja nosti näin ulkomailla sijaitsevien tehtaidensa määrän kolmeen. Kun Dell myi kymmenmiljoonas tietokoneensa vuonna 1997, se oli tietokoneteollisuudessa IBM:n, Hewlett-Packardin ja Compaqin jälkeen sijalla neljä. Vuoden 1998 puoliväliin mennessä se oli vallannut yhdeksän prosenttia markkinoista ja kakkospaikan.

Suoramyynnin menestyksen jatkoksi Dell avasi vuonna 1999 tietokoneisiin liittyvien tuotteiden verkkokaupan. Gigabuys.com tarjosi edullisia tietokonelaitteita, ohjelmistoja ja oheislaitteita alan eri yrityksiltä, vaikka Dell jatkoi omien tuotteidensa myyntiä osoitteessa www.dell .com. Yritys laajensi myös Internet-tarjontaansa vuonna 1999 Dellnetillä, joka on Dellin asiakkaille tarkoitettu Internet-yhteyspalvelu.

Vaikka Dell oli jo aiemmin kohdannut kilpailua lukuisten pienten yritysten taholta, jotka olivat jäljitelleet Dellin suoramyyntistrategiaa, se kohtasi 1990-luvun loppupuolella entistä kovempaa kilpailua alan suurten toimijoiden taholta. Esimerkiksi Compaq alkoi myydä uusia henkilökohtaisia tietokoneita puhelimitse ja verkkosivujensa kautta. Vaikka Dellin kasvu osoitti joitakin hidastumisen merkkejä vuonna 1999, vain harva epäili, että Dell säilyttäisi edelleen johtavan asemansa alalla, kun otetaan huomioon sen menestyksekäs yhdistelmä suoramyyntiä ja tilaustuotteita.

Priincipal Divisions: Dell Americas; Dell Asia Pacific; Dell Japan; Dell Europe, Middle East, Africa.

Priincipal Competitors: Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation (IBM).

Kronologia

• Keskeiset päivämäärät:

• 1984: Michael Dell perustaa Dell Computer Corporationin.
• 1988: Yhtiö listautuu pörssiin 3,5 miljoonalla osakkeella.
• 1991: Dell esittelee ensimmäisen kannettavan tietokoneensa.
• 1993: Dell perustaa tytäryhtiöt Australiaan ja Japaniin.
• 1996: Yritys aloittaa myynnin Internetin kautta.
• 1997: Dell esittelee työasemasarjan.

Lisätietoja

• Pörssiyhtiö
• Incorporated: Työntekijöitä: 29 300
• Liikevaihto: 18,24 miljardia dollaria (1999)
• Pörssit: 1,1 miljardia dollaria (1999): DELL
• NAIC: 334111 Elektronisten tietokoneiden valmistus

Lisätietoa

’Dell Computer: Selling PCs Like Bananas, Economist, 5. lokakuuta 1996.Forest, Stephanie Anderson, PC Slump? What PC Slump?”, Business Week, 1. heinäkuuta 1991, s. 66.Jones, Kathryn, ”Bad News for Dell Computer”, New York Times, 15. heinäkuuta 1993, s. C3.Kelly, Kevin, ”Dell Computer Hits the Drawing Board”, Business Week, 24. huhtikuuta 1989, s. 138.——, ”Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,” Business Week, 13. kesäkuuta 1988, s. 61.Pope, Kyle, ”For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,” Wall Street Journal, 2. heinäkuuta 1993, s. A1. ”Personal Computers: Didn’t Delliver”, Economist, 20. helmikuuta 1999. ”You’ll Never Walk Alone”, Economist, 26. kesäkuuta 1999.