Enseño programas de liderazgo en todo el país, y una de las preguntas más significativas que recibo de los líderes y gerentes en mis programas es cómo lidiar con la mala actitud de un empleado. Me solidarizo con ellos. Tener una persona con una mala actitud en el equipo es terrible para la moral, malo para el servicio al cliente, reduce la productividad y ralentiza el rendimiento del equipo.
Si usted está en un papel de liderazgo, este es el asunto. Se está cometiendo un gran error porque cuando se trata de entrenar para el rendimiento – anota esto, y grábalo en tu cerebro de líder – no puedes entrenar la actitud. Sí, has leído bien. No se puede entrenar la actitud.
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¿Por qué?
Aquí tienes unas cuantas razones.
- La actitud es demasiado vaga, y la mayoría de la gente no sabe lo que significa. ¿Cómo definimos «actitud positiva»? La definición de cada persona puede ser diferente.
- Salvo un trasplante de personalidad, la mayoría de la gente no cambiará su actitud porque no quiere cambiar.
- La actitud no se puede medir, así que ¿cómo sé cuando alguien mejora?
- La mayoría de las personas con una mala actitud piensan que su actitud está bien y se preguntan por qué todo el alboroto.
Pero si ese es el problema, ¿cómo lo resuelve usted como líder?
La respuesta no es entrenar la actitud en absoluto, sino entrenar el comportamiento real. ¿Por qué el comportamiento? Tenga en cuenta que todo comportamiento de un miembro del equipo puede ser medido, observado y tangible. Digamos, por ejemplo, que usted tiene un empleado, lo llamaremos Jimbo, que es grosero con sus compañeros de equipo. A primera vista, parece un problema de actitud, pero lo que es, en este caso, es un problema de comportamiento.
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Si Jimbo está en una reunión y pone los ojos en blanco y murmura cuando otra persona está hablando, eso es un comportamiento inadecuado observable. Cuando Jimbo llega habitualmente 20 minutos tarde a una reunión de equipo, eso es un comportamiento inapropiado medible. Y cuando Jimbo envía un correo electrónico con blasfemias a sus compañeros de equipo, ese es un comportamiento inapropiado tangible.
Necesitamos definir normas de comportamiento. Es simplemente definir, por escrito, lo que es y lo que no es un comportamiento apropiado. Le recomiendo encarecidamente que reúna a un equipo multifuncional de empleados -no a la dirección- y les pida que desarrollen normas de comportamiento. Este enfoque consigue más aceptación y propiedad porque ellos lo escribieron.
Organizaciones de clase mundial como Disney, Ritz Carlson, Zappos, The Navy Seals y Marriot tienen normas de comportamiento muy claras.
Las organizaciones deben tener normas de comportamiento con:
- Clientes
- Trabajadores
- Dirección
- Vendedores
- Proveedores
- La comunidad
Las normas se aplican a todas las interacciones en persona, por escrito y en toda la tecnología. Todas las normas deben ser observables, tangibles o medibles.
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Una vez que tenemos las normas de comportamiento por escrito, podemos entonces:
- Formar a todos en las nuevas normas
- Explicar cómo se desarrollaron
- Explicar por qué están en vigor
- Hablar de las organizaciones de clase mundial que las tienen
- Explicar cómo ayudará a la organización
- Diga a la gente lo que se espera de ellos con los estándares
- Dígales las recompensas de cumplir o superar los estándares
- Dígales las consecuencias si no cumplen los estándares
Ahora volvamos a Jimbo. Una vez que tengamos la norma de comportamiento en su lugar, podemos hacer que sea responsable. Si se pasa de la raya, podemos mostrarle en las normas, explicarle por qué el comportamiento no fue apropiado, y empezar a hacerle responsable de ellas.
Lo interesante es que cuando empiezas a hacer que la gente cambie de comportamiento y a hacerles responsables, su comportamiento suele cambiar, pero ¿adivina qué más? Mejora sorprendentemente su actitud.