1 Dell Way
Round Rock, Texas 78682-2244
U.S.A.
Perspectivas de la empresa:
La misión de Dell es ser la empresa de informática más exitosa del mundo en ofrecer la mejor experiencia al cliente en los mercados que servimos. Para ello, Dell cumplirá con las expectativas de los clientes en cuanto a: máxima calidad; tecnología líder; precios competitivos; responsabilidad individual y de la empresa; el mejor servicio y soporte de su clase; capacidad de personalización flexible; ciudadanía corporativa superior; estabilidad financiera.
Historia de Dell Computer Corporation
El mayor vendedor de ordenadores de venta directa del mundo, Dell Computer Corporation vende ordenadores personales de sobremesa, ordenadores portátiles, servidores de red y una variedad de periféricos y software para ordenadores. El fabricante vende sus equipos directamente a los consumidores, en gran medida a las empresas y a los organismos gubernamentales, a través de su número de teléfono gratuito y de su sitio web. Dell también vende estaciones de trabajo, servidores de red y productos de almacenamiento de alta gama. Su fundador, Michael Dell, posee el 14% de la compañía y sigue dirigiendo la empresa como consejero delegado.
Historia temprana
Dell fue fundada por Michael Dell, que empezó a vender ordenadores personales desde su dormitorio como estudiante de primer año en la Universidad de Texas en Austin. Dell compraba piezas al por mayor, las ensamblaba en clones de ordenadores IBM y los vendía por correo a clientes que no querían pagar los precios más altos que cobraban las tiendas de informática. El plan tuvo un éxito inmediato. Pronto ganó 80.000 dólares al mes y, en 1984, abandonó los estudios para fundar Dell Computer.
En aquella época, el sector de los ordenadores personales estaba dominado por grandes empresas como IBM, mientras que otras más pequeñas y menos conocidas vendían clones de IBM con grandes descuentos. Dell utilizó el marketing directo de bajo coste para vender menos que los ordenadores más conocidos que se vendían a través de esas redes de distribuidores con grandes gastos. Dell publicó anuncios en revistas de informática, dirigiendo su mercancía a compradores lo suficientemente sofisticados como para reconocer la mercancía de alta calidad a precios bajos. Los clientes hacían sus pedidos a Dell marcando un número gratuito. Como resultado de estos métodos, los ordenadores de Dell se convirtieron en la primera marca del mercado de correo directo.
Dell consiguió unas ventas de 6 millones de dólares en su primer año completo en el negocio, acercándose a los 40 millones al año siguiente. Dell contrató al antiguo banquero de inversiones E. Lee Walker como presidente en 1986 para que le ayudara a afrontar el explosivo crecimiento de su empresa. En 1987, Dell ocupaba una posición dominante en el mercado de la venta por correo, pero estaba claro que la empresa tenía que ir más allá de la venta por correo si quería seguir creciendo. Para lograr este objetivo, la empresa necesitaba un equipo de gestión profesional más amplio, y Dell contrató a un grupo de ejecutivos de marketing de Tandy Corp, otro fabricante de PC de bajo coste. El grupo creó una fuerza de ventas capaz de comercializar a las grandes corporaciones y reunió una red de revendedores de valor añadido, que ensamblaban paquetes de componentes informáticos para venderlos en mercados especializados.
El equipo de Tandy pronto ayudó a aumentar los márgenes brutos hasta el 31%, frente al 23% del año anterior. En lugar de limitarse a rebajar los precios de los competidores, fijaron los precios en relación con los costes de la empresa. Sin embargo, el nuevo departamento de marketing pronto tuvo problemas con Michael Dell. Se produjeron batallas sobre los presupuestos de publicidad y el número de vendedores necesarios para las empresas y los revendedores. Mientras Dell creía que el nuevo equipo no entendía la venta directa y trataba de crear un departamento de marketing tradicional con una fuerza de ventas demasiado grande, el grupo Tandy alegaba que Dell carecía de paciencia para esperar a que la fuerza de ventas diera sus frutos. A principios de 1988, la mayor parte del grupo Tandy había dimitido o se había visto obligado a abandonar el puesto.
A pesar de ello, la empresa siguió creciendo rápidamente, abriendo una oficina en Londres que vendió ordenadores por valor de 4 millones de dólares durante un mes en 1988. Dell también creó una filial canadiense. A principios de 1988, la empresa formó varias divisiones para aumentar su perfil entre los compradores corporativos, gubernamentales y educativos. Con unas ventas declaradas de 159 millones de dólares en 1987, la empresa salió a bolsa durante esta época, vendiendo 3,5 millones de acciones a 8,50 dólares la acción.
Aumento de la competencia a finales de la década de 1980
La empresa se enfrentó a varios retos, sin embargo. Al anunciar su propio clon del nuevo sistema informático PS/2 de IBM mucho antes de que estuviera realmente listo, Dell tuvo más tarde problemas para reproducir aspectos importantes de la arquitectura del PS/2, y los ordenadores se retrasaron considerablemente, lo que puso en aprietos a la joven empresa. Además, Dell tuvo que hacer frente a la competencia de varios fabricantes japoneses, que ofrecían clones de IBM a precios bajos. Además, al tener problemas para satisfacer la demanda, Dell utilizó el dinero obtenido de su oferta de acciones para ampliar la capacidad y el espacio del almacén, dejando a la empresa con poco efectivo. Cuando sobrestimó la demanda durante el cuarto trimestre de 1988, la empresa se quedó de repente sin efectivo y con los almacenes llenos de ordenadores sin vender.
Dell respondió a la creciente competencia aumentando el nivel de sofisticación técnica de sus ordenadores. La mitad de sus ventas de 1988 procedían de PC que utilizaban el microprocesador 80386 de Intel Corp., el chip de PC más potente de la época, y la empresa empezó a producir servidores de archivos que utilizaban el sofisticado sistema operativo Unix. Dell también contrató al informático Glenn Henry de IBM para trabajar en el desarrollo de productos. Desechando los primeros intentos de la empresa de clonar el PS/2 de IBM, Henry inició nuevos planes para producir clones. Henry aumentó el personal de investigación y desarrollo de Dell de casi nada a 150 ingenieros, que comenzaron a trabajar en formas de combinar la función de varios chips en un solo chip. Cuando Intel lanzó su microprocesador 486, Dell comenzó a acelerar la comercialización de los ordenadores que podían utilizarlo. Otro de los objetivos de Henry eran los gráficos de alta calidad, que requerían mejores monitores y placas de circuito especiales. A mediados de 1989, Dell había finalizado los primeros intentos de hardware de gráficos, lo que le permitió introducirse en el extremo superior del mercado de los ordenadores personales.
A pesar de estos avances, Dell seguía teniendo un presupuesto de investigación y desarrollo de 7 millones de dólares, en comparación con los cientos de millones gastados por competidores más grandes como IBM. La cuota de Dell en el mercado de los ordenadores personales era sólo del 1,8%, pero seguía creciendo rápidamente. Las ventas en Estados Unidos en 1989 alcanzaron los 257,8 millones de dólares, mientras que las ventas en Gran Bretaña aumentaron hasta los 40 millones de dólares y una sucursal en Alemania occidental alcanzó el punto de equilibrio.
Dell se consideraba a sí misma tanto una empresa de marketing como de hardware, y su personal de ventas desempeñaba un papel importante en sus éxitos. El personal de ventas de Dell se formaba durante seis semanas o más antes de ocupar sus puestos en los bancos de teléfonos y, junto con sus gerentes, mantenían reuniones semanales para discutir las quejas de los clientes y las posibles soluciones. Además de responder a las preguntas y tomar los pedidos, el personal de ventas recibió formación para promocionar los productos. Ayudaban a los compradores a personalizar los pedidos, vendiéndoles más memoria o módems incorporados. Los pedidos se enviaban a la fábrica cercana de Dell, donde se surtían en cinco días. El sistema de telemarketing también permitía a Dell recopilar información sobre sus clientes, lo que ayudaba a la empresa a detectar oportunidades y errores mucho más rápidamente que la mayoría de las demás empresas de PC.
En 1990, Dell creó filiales en Italia y Francia y comenzó a vender algunos ordenadores a través de grandes tiendas de informática, cuya estrategia de gran volumen y bajos márgenes complementaba las operaciones establecidas de Dell. La empresa también estaba haciendo importantes incursiones corporativas, desarrollando sistemas informáticos cliente/servidor con Andersen Consulting, por ejemplo, e introduciendo potentes servidores que utilizaban el sistema operativo Unix. Como resultado, el 40% de los 546 millones de dólares de ventas de Dell en 1990 procedían del mundo empresarial, frente al 15% de 1987. Dell se convirtió en el sexto fabricante de PCs de Estados Unidos -desde el número 22 en 1989- y mantuvo una plantilla de 2.100 personas. Además, el énfasis de la empresa en la satisfacción del cliente dio sus frutos, ya que fue calificada como número uno en la primera encuesta de J.D. Powers & Associates sobre la satisfacción del cliente de PC.
Ese año, sin embargo, Dell fabricó demasiados chips de memoria y se vio obligada a abandonar un proyecto para iniciar una línea de estaciones de trabajo. Como resultado, los beneficios de 1990 cayeron un 65%, hasta los 5 millones de dólares, a pesar de que las ventas de la empresa se duplicaron.
Guerra de precios a principios de la década de los 90
También durante esta época, los canales tradicionales del mercado de PCs estaban en pleno cambio. Con una recesión que mermaba las ventas, los fabricantes de PC se enzarzaron en una furiosa guerra de precios que se tradujo en una caída de los beneficios casi generalizada. Compaq, IBM y Apple sufrieron descensos de beneficios o se vieron obligados a despedir empleados. Además, Compaq presentó una demanda contra Dell, que acabó ganando, alegando que la publicidad de Dell hacía declaraciones difamatorias contra Compaq. No obstante, la recesión económica benefició a Dell. Aunque los clientes tenían menos dinero, seguían necesitando PCs, y compraron los económicos pero tecnológicamente innovadores clones de IBM de Dell en cifras récord. En consecuencia, las ventas anuales se dispararon hasta alcanzar los 1.000 millones de dólares.
A principios de la década de 1990, los ordenadores del tamaño de un portátil eran el segmento del mercado de los PC que más rápido crecía, y Dell dedicó recursos a la producción de su primer modelo de portátil, que lanzó en 1991. Al año siguiente introdujo un modelo de portátil a todo color y también comercializó PCs que utilizaban el rápido microchip 486 de Intel.
Como la guerra de los PCs continuaba, Compaq, que había sido un fabricante de precios más altos que hacía hincapié en su ingeniería de calidad, se reposicionó para enfrentarse a Dell, lanzando un PC de gama baja con un precio de sólo 899 dólares y mejorando sus servicios al cliente. La nueva competencia afectó a los márgenes de Dell, obligándola a reducir los precios de sus ordenadores hasta en 1.400 dólares para mantener su cuota de mercado. Dell podía permitirse estos recortes de precios porque sus costes operativos sólo representaban el 18% de los ingresos, frente al 36% de Compaq. La competencia también obligó a Dell a dejar de lado sus intentos de destacar su ingeniería. Los ejecutivos de Dell empezaron a hablar de los ordenadores como productos de consumo, como los electrodomésticos, restando importancia a la tecnología. Como reflejo de este mayor énfasis en el marketing, Dell comenzó a vender un catálogo de periféricos informáticos y software fabricados por otras empresas; pronto se amplió a máquinas de fax y discos compactos. La base de datos de Dell, que contiene información sobre los hábitos de compra de más de 750.000 de sus clientes, fue fundamental en este esfuerzo.
Hacia finales de 1992, la línea de productos de Dell experimentó dificultades tecnológicas, especialmente en el mercado de los portátiles. En 1993, los problemas de calidad obligaron a la empresa a cancelar una serie de ordenadores portátiles antes de que se presentaran, lo que supuso un cargo de 20 millones de dólares contra los beneficios. Se preveía que la empresa tuviera una cuota del 3,5% del mercado de ordenadores personales en 1993, pero Digital Equipment Corporation, centrada en los miniordenadores, superó a Dell como mayor empresa de venta por correo de ordenadores. Para luchar contra la línea de ordenadores baratos de Compaq, Dell introdujo su línea Dimensions by Dell de ordenadores de bajo coste. Las ventas del año alcanzaron los 2.000 millones de dólares y Dell realizó una segunda oferta de acciones por valor de 148 millones de dólares.
A principios de la década de 1990, Dell también intentó una incursión en la comercialización al por menor, el lugar más popular entre los consumidores individuales. En 1990, Dell colocó sus productos en los almacenes Soft Warehouse Superstores (más tarde rebautizados como CompUSA) y en 1991 se introdujeron en Staples, una cadena de suministros de oficina de descuento. Dell aceptó que las tiendas vendieran los productos a precios de venta por correo, una política que pronto le causó muchos problemas. El valor de los ordenadores existentes en las estanterías de las tiendas caía en picado cada vez que Dell ofrecía un nuevo ordenador a través de sus ventas directas, y Dell tenía que compensar a los minoristas por esa pérdida. Con su canal de venta directa, Dell nunca había tenido inventarios de ordenadores viejos que no pudiera vender, porque cada uno de esos ordenadores se fabricaba específicamente para satisfacer el pedido de un consumidor. Dell abandonó el mercado minorista en 1994.
Al continuar la guerra de precios, Dell volvió a recortarlos a principios de 1993 y amplió el periodo de su garantía. Sin embargo, el aumento de la competencia y los errores técnicos habían perjudicado a Dell y, a pesar del aumento de las ventas, la empresa anunció unas pérdidas trimestrales superiores a los 75 millones de dólares en 1993, las primeras de su historia. Dell atribuyó muchos de los problemas a las dificultades internas causadas por su increíble crecimiento. Respondió amortizando los PC basados en tecnología obsoleta y reestructurando su división de portátiles y sus operaciones europeas.
Al igual que la mayoría de sus competidores, Dell se vio perjudicada por la consolidación de toda la industria que tuvo lugar a principios de la década de 1990. Sin embargo, la consolidación también ofrecía una oportunidad, ya que Dell luchaba por ganar cuota de mercado a las empresas que abandonaban el negocio. Dell se introdujo agresivamente en los mercados fuera de Estados Unidos, incluida América Latina, donde Xerox comenzó a vender ordenadores Dell en 1992. En 1993, el 36% de las ventas de Dell estaban en el extranjero. Ese año, Dell entró en la región de Asia-Pacífico estableciendo filiales en Australia y Japón.
Expansión a finales de los 90
Después de una pérdida de 36 millones de dólares en 1994, Dell se recuperó espectacularmente, reportando beneficios de 149 millones de dólares en 1995. Ese año, la compañía introdujo ordenadores portátiles basados en Pentium y un popular PC de doble procesador. La empresa creció casi un 50 por ciento ese año y el siguiente, aumentando su cuota de mercado hasta aproximadamente el cuatro por ciento y situando a la empresa entre los cinco mayores vendedores de ordenadores del mundo.
La expansión continuó en muchos frentes en 1996. Dell introdujo una línea de servidores de red y pronto fue la empresa de mayor crecimiento en ese sector. La empresa también abrió una planta de fabricación en Penang, Malasia. Sin embargo, el acontecimiento más importante de ese año fue la expansión de Dell hacia la venta directa a los consumidores a través de Internet. En tres años, Dell vendía 30 millones de dólares al día a través de Internet, lo que llegaría a representar el 40% de los ingresos totales de la empresa. Dell consiguió una eficiencia envidiable utilizando Internet para coordinar los pedidos de los consumidores con sus propios pedidos de piezas a los proveedores. El sitio web de la empresa también ofrecía asistencia técnica y permitía a los consumidores hacer un seguimiento de sus pedidos desde la fabricación hasta la entrega.
Dell continuó su crecimiento exponencial en 1997 y 1998, alcanzando unos beneficios de 944 millones de dólares en 1998. La empresa introdujo nuevos productos y servicios, incluyendo una línea de estaciones de trabajo, un programa de leasing para consumidores individuales y una línea de productos de almacenamiento. Dell también amplió sus instalaciones de fabricación en Estados Unidos y en Europa. En 1998 estableció un centro de producción y atención al cliente en Xiamen, China, elevando a tres el número de sus plantas en el extranjero. Cuando Dell vendió su ordenador número diez millones en 1997, ocupaba el cuarto puesto, por detrás de IBM, Hewlett-Packard y Compaq, en el sector de la informática. A mediados de 1998, había captado el nueve por ciento del mercado y el puesto número dos.
Siguiendo el éxito de sus ventas directas por Internet, Dell abrió una supertienda online de productos relacionados con la informática en 1999. Gigabuys.com ofrecía hardware, software y periféricos informáticos a bajo precio de varias empresas del sector, aunque Dell siguió vendiendo sus propios productos en www.dell .com. La empresa también amplió su oferta de Internet en 1999 con Dellnet, un servicio de acceso a Internet para los clientes de Dell.
Aunque Dell se había enfrentado a la competencia de numerosas empresas pequeñas que imitaban la estrategia de venta directa de Dell, a finales de la década de 1990 se encontró con una competencia más dura por parte de los grandes del sector. Compaq, por ejemplo, comenzó a vender una nueva línea de ordenadores personales por teléfono y a través de su sitio web. Aunque el crecimiento de Dell mostró algunos signos de ralentización en 1999, pocos dudaban de que Dell seguiría manteniendo una posición de liderazgo en la industria, dada su exitosa combinación de ventas directas y mercancía hecha a medida.
Divisiones principales: Dell Americas; Dell Asia Pacific; Dell Japan; Dell Europe, Middle East, Africa.
Competidores principales: Compaq Computer Corporation; Gateway, Inc.; Hewlett-Packard Company; International Business Machines Corporation (IBM).
Cronología
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Fechas clave:
- 1984: Michael Dell funda Dell Computer Corporation.
- 1988: La empresa sale a bolsa con 3,5 millones de acciones de la compañía.
- 1991: Dell presenta su primer ordenador portátil.
- 1993: Dell crea filiales en Australia y Japón.
- 1996: La empresa comienza a vender a través de Internet.
- 1997: Dell presenta una línea de estaciones de trabajo.
Detalles adicionales
- Compañía pública
- Constituida: 1984
- Empleados: 29.300
- Ventas: 18.240 millones de dólares (1999)
- Bolsas de valores: NASDAQ
- Símbolo de cotización: DELL
- NAIC: 334111 Fabricación de ordenadores electrónicos
Más referencias
‘Dell Computer: Selling PCs Like Bananas’, Economist, 5 de octubre de 1996.Forest, Stephanie Anderson, ‘PC Slump? What PC Slump?», Business Week, 1 de julio de 1991, p. 66.Jones, Kathryn, «Bad News for Dell Computer», New York Times, 15 de julio de 1993, p. C3.Kelly, Kevin, «Dell Computer Hits the Drawing Board», Business Week, 24 de abril de 1989, p. 138.——, «Michael Dell: The Enfant Terrible of Personal Computers,’ Business Week, 13 de junio de 1988, p. 61.Pope, Kyle, ‘For Compaq and Dell Accent Is on Personal in the Computer Wars,’ Wall Street Journal, 2 de julio de 1993, p. A1.’Personal Computers: Didn’t Delliver,’ Economist, 20 de febrero de 1999.’You’ll Never Walk Alone,’ Economist, 26 de junio de 1999.